Liderstvo

(1)

četvrto izdanje

LIDERSTVO

Peter G. Northouse

Western Michigan University

($)SAGE

data

,tatu,

(2)

Predrag Đurković, dipl. inž. Urednik

Milijana Jelovac Redaktor

Prof. dr Nebojša Janićijević Prevodilac Mr Nina Stojanović Sa radnik Mr Ivana Erić Lektor lrena Popović-Grigorov Tehnički urednik Vladimir Nešković Priprema za štampu Biljana Pavlović Štampa

SP PRINT, Novi Sad Ti raž

1.000 primeraka Beograd 2008

ISBN 978-86-7478-043-5

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or utilized in any form or by any means, electronic or me chanical, including photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from te publisher.

(3)

Sadržaj

Predgovor . . . xv

Posebne karakteristike ... xvi

Korisnici ... xvi

Zahvalnost ... xvii

Predgovor izdanju na srpskom jeziku . . . . . xix

1 . Uvod . . . 1

Definicija liderstva ... 1

Načini definisanja liderstva ... 2

Definicija i njene komponente ... 2

Opis liderstva ... 3

Liderstvo kao osobina naspram liderstva kao procesa ... 3

Formalno naspram neformalnog liderstva ... 4

Liderstvo i moć ... 5 Liderstvo i prinuda ... 6 Liderstvo i menadžment ... 6 Plan knjige ... 8 Rezime ... 8 Izvori ... 9

2. Pristup liderstvu kao skupu osobina . . . . 11

Opis ... 11 Inteligencija ... 14 Samopouzdanje ... 14 Odlučnost ... 14 Integritet ... 14 Društvenost ... 15

Model pet faktora ličnosti i liderstvo ... 15

Emocionalna inteligencija ... 16

Kako fukcioniše pristup liderstvu kao skupu osobina? ... 16

(4)

Snage ... 17

Kritike ... 18

Primena ... ; ... 19

Studije slučaja ... 19

Slučaj 2.1: Izbor novog direktora sektora za istraživanje ... 19

Slučaj 2.2: Izvanredan zaokret ... 20

Slučaj 2.3: Odabir kadra za banku ... 21

Liderska tehnika ... 2 2 Upitnik o liderskim osobinama (LTQ) ... 23

Interpretacija rezultata ... 23

Rezime ... 24

Izvori ... 25

3. Pristup liderstvu kao skupu veština .. . . . 27

Opis ... 27

Pristup liderstvu kao skupu tri veštine ... 27

Tehnička veština ... 28

Humanistička veština ... 29

Konceptualna veština ... 29

Rezime pristupa liderstvu kao skupu tri veštine ... 29

Model liderstva kao skupa veština ... 30

Kompetencije ... 31

Veština rešavanja problema ... 31

Veština socijalnog zaključivanja ... 31

Znanje ... 32

Individualne karakteristike ... 33

Opšta kognitivna sposobnost ... 33

Kristalizovana kognitivna sposobnost ... 34

Motivacija ... 34

Ličnost ... 34

Rezultati liderstva ... 34

Efektivno rešavanje problema ... 35

Radni učinak . . . ... 3 5 Radno iskustvo ... 36

Uticaji okruženja ... ; .... 36

Rezime modela liderstva kao skupa veština ... 36

Kako funkcioniše pristup liderstvu kao skupu veština? ... _. ... 37

Snage ... 37

Kritike ... 38

Primena ... 39

Slučaj 3.1: Napet istraživački tim ... 39

Slučaj 3.2: Zaokret za potpukovnika Adamsa ... .41

Slučaj 3.3: Andyjev recept. ... .42

Liderska tehnika ... 44 Upitnik o veštinama ... . AA

(5)

Sadržaj vii

Ocenjivanje ... · ... 45

Interpretacija rezultata ... .45

Rezime ... 45

Izvori ... 46

4. Pristup stilu liderstva . . . 47

Opis ... 47

Istraživanja na Državnom univerzitetu u Ohaju ... .47

Istraživanja na Univerzitetu u Mičigenu ... .48

Blakeova i Moutonova menadžerska (liderska) mreža ... .49

Autoritarni menadžment (9,1) ... 50

Country Club menadžment (1,9) ... 50

Osiromašeni menadžment (1,1) ... 51

Kompromisni menadžment (5,5) ... 51

Timski menadžment (9,9) ... 51

Paternalizam/Maternalizam ... 51

Oportunizam ... 51

Kako funkcioniše pristup liderstvu kao stilu? ... 52

Snage ... 53

Kritike ... 5 4 Primena ... 55

Slučaj 4.1: Na početku komandant ... 56

Slučaj 4.2: Ručak s nogu ... 56

Slučaj 4.3: Unapređenje kulture odeljenja ... 57

Liderska tehnika ... 58

Upitnik o stilu liderstva ... 59

Ocenjivanje ... 60 Interpretacija rezultata ... 60 Rezime ... 60 Izvori ... 61 5. Situacioni pristup . . . 62 Opis ... 62 Stilovi liderstva ... 63 Nivoi razvoja ... 6 4 Kako situacioni pristup objašnjava liderstvo? ... 65

Snage ... 65

Kritike ... 66

Primena ... 68

Slučaj 5.1: Koji stil ja koristim? ... 69

Slučaj 5.2: Zašto ne slušaju? ... 70

Slučaj 5.3: Prosleđivanje poruke ... 71

(6)

Situaciono liderstvo: kratak upitnik ... 72 Interpretacija rezultata ... 73 Rezime ... : ... 7 4 Izvori ... 75 6. Kontingentna teorija . . . 77 Opis ... 77 Stilovi liderstva ... 77 Situacione varijable ... 7 7 Kako kontingentna teorija objašnjava liderstvo? ... 79

Snage ... 79

Kritike ... 80

Primena ... 81

Slučaj 6.1: Nema kontrole nad studentskim savetom ... 82

Slučaj 6.2: Zadaju mu muke ... 82

Slučaj 6.3: Kakva podudarnost lidera je najbolja? ... 83

Najmanje poželjan saradnik (LPC) kao mera ... 84

Interpretacija rezultata ... 85 Rezime ... 85 Izvori ... 86 7. Teorija put-cilj . . . 87 Uvod ... 87 Ponašanja lidera ... 89 Naredbodavno liderstvo ... 89 Liderstvo podrške ... 89 Participativno liderstvo ... 89

Liderstvo usmereno na postignuća ... 89

Karakteristike podređenih ... 90

Karakteristike zadatka ... 90

Kako teorija put-cilj objašnjava liderstvo? ... 91

Snage ... 93

Kritike ... 93

Primena ... 94

Slučaj 7 .1: Tri smene, tri supervizora ... 9 5 Slučaj 7.2: Uputstva za jedne, podrška za druge ... 97

Slučaj 7.3: Maratonci na različitim nivoima ... 98

Upitnik o liderstvu zasnovanom na teoriji put-cilj ... 99

Ocenjivanje ... 100

Rezime ... : ... 101

(7)

Sadržaj ix

8. Teorija razmene lider-član . . . 103

Opis ... 103

Prva istraživanja ... 104

K asn1Ja 1straz1vanJa ... . .. · •. · 106

Stvaranje liderstva ... 106

Kako teorija razmene lider-član objašnjava liderstvo? ... 108

Snage ... 108

Kritike ... 109

Primena ... 11 O Studije slučaja ... 111

Slučaj 8.1: Njegov tim <lobija najbolje zadatke ... 111

Slučaj 8.2: Uporno nastojanje da se postigne pravičnost ... 112

Slučaj 8.3: Preuzimanje dodatnih zaduženja ... 113

Liderska tehnika ... 114 Upitnik LMX 7 ... 115 Interpretacija rezultata ... 116 Rezime ... 116 Izvori ... 117 9. Transformaciono liderstvo . . . 119 Opis ... 119

Definicija transformacionog liderstva ... 119

Transformaciono liderstvo i harizma ... 120

Model transformacionog liderstva ... 122

Transformacioni faktori liderstva ... 123

Idealizovani uticaj ... 124

Inspiraciona motivacija ... 125

Intelektualni podsticaj ... 125

Individualno uvažavanje ... 125

Transakcioni faktori liderstva ... 126

Potencijalna nagrada ... 126

Menadžement putem izuzetaka ... 126

N eliderski faktor ... 12 7 Laissez-faire ... 127

Druga viđenja transformacionog liderstva ... 127

Bennis i Nanus ... 127

Kouses i Posner ... 128

Modelovanje puta ... 128

Stvaranje zajedničke vizije ... 129

Preispitivanje procesa ... 129

Omogućavanje drugima da deluju ... 129

Ohrabrivanje ... 129

Kako transformacioni pristup objašnjava liderstvo? ... 129

Snage ... 130

Kritike ... 131

(8)

Slučaj 9.1: Propala vizija ... 134

Slučaj 9.2: Studenti kapiraju ... · ... 135

Slučaj 9.3: Njena vizija je bio ogledan istraživački centar ... 136

Liderska tehnika ... 13 7 Rezime ... 137

Odabrane stavke iz višefaktorskog upitnika o liderstvu (MLQ), tip 5X - kratki ... 138

Izvori ... 139

1 O. Timsko liderstvo . . . 141

Opis ... 141

Model timskog liderstva ... 142

Liderske odluke ... 143

Liderska odluka l: Treba li da nadgledam tim ili da delujem? ... 144

Liderska odluka 2: Treba li da intervenišem da bi se ostvarili zadaci ili da bi se zadovoljile potrebe vezane za međuljudske odnose? ... 145

Liderska odluka 3: Da li da intervenišem interno ili eksterno? ... 146

Liderski postupci ... 146

Interni liderski postupci vezani za zadatak ... 147

Interni liderski postupci vezani za međuljudske odnose ... 147

Eksterni liderski postupci usmereni na okruženje ... 147

Efektivnost tima ... 148

Jasni, inspirativni ciljevi ... 149

Struktura vođena rezultatima ... 149

Kompetentni članovi tima ... 150

Potpuna posvećenost ... 150

Atmosfera saradnje ... 150

Standardi izvrsnosti ... 151

Spoljna podrška i priznavanje ... 151

Liderstvo zasnovana na principima ... 151

Kako funkcioniše model timskog liderstva? ... 152

Snage ... 153

Kritike ... 154

Primena ... 155

Slučaj 10.1: Da li ovaj virtuelni tim može da funkcioniše? ... 156

Slučaj 10.2: Dominantni na sastancima ... , ... 157

Slučaj 10.3: Početno oduševljenje se pretvara u suze ... 157

Upitnik o izvrsnosti tima i spremnosti timskog lidera na saradnju ... 159

Rezime ... 161

Izvori ... 161

11. Psihodinamički pristup . . . • . . . . 163

(9)

Sadržaj xi

Nastanak i razvoj ... -... 164

Eric Berne i transakciona analiza ... 165

Sigmund Freud i tipovi ličnosti ... : ... 167

Carl Jung i tipovi ličnosti ... 169

Funkcije i sklonosti ... 170

Tipovi ličnosti i liderstvo ... 172

Šesnaest tipova ličnosti i liderstvo ... 173

Bavljenje sledbenicima ... 174

Kako psihodinamički pristup objašnjava liderstvo? ... 175

Snage ... 176

Kritike ... 176

Slučaj 11.1: Nije tip koji vidi širu sliku ... 177

Slučaj 11.2: Problemi na sastancima zaposlenih ... 178

Slučaj 11.3: Neočekivana reakcija ... 179

Anketa o psihodinamičkom pristupu ... 180

Rezultati ... 180 Interpretacija rezultata ... 181 Rezime ... 181 12. žene i liderstvo ... 183 Izvori ... 182 Opis ... 183

Polovi i stilovi liderstva ... 183

Polovi i efektivnost lidera ... 184

„Staklena tavanica" ... 185

Dokazi da „staklena tavanica" postoji ... 185

Motivi za otklanjanje barijera ... 186

Z " asto postO)l „sta ena tavanica ... . .. ki . " 187 Razlike u ulaganjima u ljudski kapital ... 187

Razlike među polovima ... 189

Predrasude ... 190

Razbijanje „staklene tavanice" ... 192

Snage ... 194

Kritike ... 195

Primena ... 196

Slučaj 12.1: ,,Staklena tavanica" ... 197

Slučaj 12.2: Ignorisanje i nedostatak poverenja ... 198

Slučaj 12.3: Trudnoća kao prepreka za sticanje statusa na poslu ... 198

Test neposrednih asocijacija na temu polovi-lider ... 199

Rezultati ... 202

Rezime ... 202

(10)

13. Kultura i liderstvo ... 209 Opis ... 209 Definicija kulture ... .'.; ... 210 Povezani koncepti ... 210 Etnocentrizam ... 210 Predrasude ... 211 Dimenzije kulture ... 211 Izbegavanje neizvesnosti ... 212 Distanca moći ... 212 Institucionalni kolektivizam ... 213 Kolektivizam u grupi ... 213 Jednakost polova ... 213 Upornost ... 213 Okrenutost budućnosti ... 213 Usmerenost na rezultate ... 213 Opredeljenje za humanost ... 213 Kulturne grupe ... 214 Karakteristike grupa ... 214 Anglo-američko područje ... 214 Konfučijanska Azija ... 215 Istočna Evropa ... 215 Germanska Evropa ... 216 Latinska Amerika ... 217 Latinska Evropa ... 217 Srednji istok ... 217 Nordijska Evropa ... 217 Južna Azija ... 217 Supsaharska Afrika ... 218

Lidersko ponašanje i kulturne grupe ... 218

Liderski profil istočne Evrope ... 219

Liderski profil Latinske Amerike ... 219

Liderski profil Latinske Evrope ... 219

Liderski profil konfučijanske Azije ... 220

Liderski profil nordijske Evrope ... 221

Liderski profil anglo-američkog područja ... 221

Liderski profil supsaharske Afrike ... 222

Liderski profil južne Azije ... : ... 223

Liderski profil germanske Evrope ... 223

Liderski profil Srednjeg istoka ... 223

Univerzalno poželjni i nepoželjni liderski atributi ... 224

Snage ... 225

Kritike ... 226

Primena ... 227

Slučaj 13.1: Izazovno radno mesto ... 228

(11)

Sadržaj xiii

Slučaj 13.3: Čiji je to Hispano-centar? ... · ... 230

Upitnik o dimenzijama kulture ... 232

Rezultati ... 234 Interpretacija rezultata ... 235 Rezime ... 236 Izvori ... 237 14. Etika liderstva . . . 239 Opis ... 239 Definicija etike ... 240 Teorije o etici ... 240

Značaj etike za liderstvo ... 242

Heifetzovo gledište o etičkom liderstvu ... 243

Burnsovo gledište o etičkom liderstvu ... 243

Greenleafovo gledište o etičkom liderstvu ... 244

Principi etičkog liderstva ... 245

Etični lideri poštuju druge ... 245

Etični lideri služe drugima ... 246

Etični lideri su pravični ... 247

Etični lideri su iskreni ... 248

Etičan lider izgrađuje zajednicu ... 249

Snage ... 249

Kritike ... 250

Primena ... 250

Slučaj 14.1: Nelikvidno preduzeće koje se bori za opstanak ... 251

Slučaj 14.2: Koliko je sigurno sigurno? ... 252

Slučaj 14.3: Preispitivanje predloga ... 253

Skala percipiranog integriteta lidera (PLIS) ... 255

Rezultati ... 256 Interpretacija rezultata ... 256 Rezime ... 257 Izvori ... 258 Indeks imena .. . . ... . . 261 Indeks pojmova . . . .. . . 269 O autoru . . . .. . . 281 O sa radnicima ... 283

(12)

(13)

Predgovor

Podstaknuti pozitivnim reakcijama na prethodno izdanje knjige Liderstvo: teorija i praksa, napisa li smo četvrto izdanje sa istim ciljem: da premosti jaz između često pojednostavljenih popularnih pristupa liderstvu i apstraktnijih teorijskih pristupa. Poput prethodnih, ovo izdanje sadrži pregled i analizu odabranih teorija o liderstvu, a posebna pažnja je posvećena tome kako svaki od teo rijskih pristupa može da se primeni u postojećim organizacijama. U suštini, namera nam je bila da istražimo način na koji teorije o liderstvu mogu da vas informišu i upute kako da primenite liderstvo.

Iako su u ovom izdanju zadržani mnogi sadržaji iz prethodnih izdanja, ono je prošireno i obuhvata još neke teme u vezi sa liderstvom, rezultate istraživanja, ankete, studije slučaja i sva kodnevnu primenu. Struktura poglavlja u ovom izdanju odgovara strukturi koja je korišćena u ranijim izdanjima.

Izmenjeno izdanje sadrži novo poglavlje, ,,Kultura i liderstvo", u kojem se razmatraju najnovija istraživanja o kulturi, njenim dimenzijama i načinima na koje kultura utiče na proces liderstva. U ovom poglavlju se razmatra kako etnocentrizam i predrasude mogu biti prepreka za efektivno li derstvo. Opisuje se i kako je liderstvo shvaćeno u različitim kulturama i koja su specifična obeležja liderstva opšteprihvaćena kao poželjna ili nepoželjna. Dat je i upitnik za samoocenjivanje koji će vam pomoći da otkrijete u kojoj meri je vaše shvatanje kulture slično ili različito od shvatanja ljudi koji pripadaju drugim kulturama.

Druga novina je poglavlje „Žene i liderstvo", u kojem se istražuju stilovi žena i muškaraca lide ra i njihova efektivnost, prepreke sa kojima se žene susreću i podaci o tome kako se te barijere pre vazilaze u organizacionim okvirima. Ovo poglavlje sadrži novi upitnik o polovima koji obuhvata test asocijacija koji će vam pomoći da razumete sopstveni stav o ženama liderima.

Treće poglavlje, ,,Timsko liderstvo", izmenjeno je da bi se naglasio model timskog liderstva i prikazalo kako ovaj model može da se primeni u organizacijama. U ovom poglavlju liderstvo se stavlja na centralno mesto za postizanje efektivnosti tima i daje prikaz mentalne mape koju lideri treba da prate da bi identifikovali probleme u timu i pokušali da ih reše.

Najveće izmene doživelo je poglavlje „Psihodinamički pristup". U ovom poglavlju lideri i nji hovi sledbenici se podstiču da postanu svesni sopstvenih osobenosti da bi bolje razumeli stil liderstva koji se sprovodi i reakcije drugih na koje nailaze. Posebna pažnja u ovom poglavlju posvećena je specifičnim tipovima ličnosti i tome na koji način su oni povezani sa efektivnošću liderstva.

(14)

Konačno, četvrto izdanje obuhvata nova istraživanja, sadrži nove šeme i tabele, dodatne nauč no zasnovane aplikacije i proširene diskusije na izabrane teme o liderstvu, uključujući izvore moći, emocionalnu inteligenciju i pet postupaka uzornog liderstva prema shvatanju Kouzesa i Posnera. Kao što je to bio slučaj i sa prethodnim izdanjima, osnovni cilj knjige Liderstvo: teorija i praksa jeste da omogući bolje razumevanje brojnih različitih pristupa liderstvu i načina na koje se ono efektivnije sprovodi u praksi.

POSEBNE KARAKTERISTIKE

Iako se u ovom tekstu predstavlja i analizira širok spektar istraživanja na temu liderstva, nastojali smo da materijal bude predstavljen na jasan, precizan i interesantan način. Kritičari knjige složili su se u oceni da je jasnost jedna od njenih glavnih prednosti. Osim stila, nekoliko drugih obeležja čini knjigu još pristupačnijom:

• Svako poglavlje ima istu strukturu i sadrži i teorijske i praktične informacije.

• Svako poglavlje sadrži diskusiju o snagama i slabostima pristupa i pomaže čitaocu da odredi relativne prednosti svakog pristupa.

• Svako poglavlje sadrži deo o praktičnoj primeni, u kojem se razmatraju praktični aspekti teorijskog pristupa, kao i na koji način on može da se koristi u savremenim organizacionim okvirima.

• U svakom poglavlju nalaze se po tri studije slučaja u kojima su prikazani uobičajeni proble mi i dileme u liderstvu. Pitanja za razmišljanje prate svaku studiju slučaja, pomažući čitao cima da savladaju slučaj.

• Svako poglavlje sadrži upitnik za samoocenjivanje da bi se čitaocu pomoglo da određeni pristup primeni na sopstveni stil liderstva ili okruženje.

• Prikazi i tabele ilustruju sadržaj teorije i omogućavaju njeno bolje razmevanje.

Navedene karakteristike pokazuju našu nameru i nastojanje da ovaj tekst bude sadržajan, ra zumljiv i praktično primenjiv.

KORISNICI

Ova knjiga sadrži detaljan pregled teorija o liderstvu, ali i razmatranja kako se ona primenjuje na stvarne životne situacije. Namenjena je studentima dodiplomskih i postdiplomskih studija me nadžmenta, liderstva, poslovnih studija, liderstva u obrazovanju, javne administracije, specifičnih oblasti zdravstva, socijalnog rada, kriminalističkog prava, industrijske i organizacione psihologije, komunikacija, verskih studija, poljoprivede, političkih i vojnih nauka, a može se koristiti i u obuci i razvoju. Naročito je korisna kao dopunska literatura za obavezne predmete u nastavi organiza cionog ponašanja, kao i uvodni tekst u okviru MBA kurikuluma. Ova knjiga takođe može da se koristi za vežbe, permanentnu edukaciju, treninge za zaposlene i druge programe u razvoju lider stva.

(15)

Predgovor xvii

ZAHVALNOST

Mnogi ljudi su direktno ili indirektno doprineli u oblikovanju četvrtog izdanja knjige Liderstvo: teorija i praksa. Želeo bih najpre da se zahvalim talentovanim ljudima u izdavačkoj kući Sage Publications, uključujući mog urednika Ala Brucknera, kao i direktora razvoja Denise Simons, na njihovim smernicama i podršci tokom ovog procesa. Kao i uvek, posebna zahvalnost pripada MaryAnn Vail, jer su njeno vreme, energija i nadzor značajno doprineli kvalitetu projekta i osigu rali njegov uspeh. Želeo bih da zahvalim i lektorki Anne Peschkc, kao i direktorki produkcije Di ane Foster na njihovom stručnom radu tokom nastanka knjige. Oni su, na svoj jedinstven način, dali značajan doprinos četvrtom izdanju.

Kao drugo, ovo izdanje je osnaženo doprinosima troje ljudi koji su napisali po jedno poglavlje u četvrtom izdanju: Susan Kogler (Cleveland State University), koja je u potpunosti revidirala po glavlje o timskom liderstvu; Crystal Hoyt (University of Richmond), koja je napisala novo pogla vlje o ženama i liderstvu; i Ernest Stech (Arizona Stale University), koji je u potpunosti revidirao poglavlje o psihodinamičkom pristupu liderstvu.

Za sveobuhvatne kritike četvrtog izdanja, želeo bih da se zahvalim sledećim kritičarima: • Vesna Beck, Nova Southeastern University

• Barry L. Boyd, Texas A&M University • Reginald Bruce, University of Louisville

• Robert E. Colvin, Christopher Newport University • James Farr, The Pennsylvania State University • Gary L. Kleemann, Arizona State University • Rich Margerum, University of Oregon

• Dianna Newbern, Texas Christian University • Tanya Settles, University of Texas at San Antonio • Tom Shields, University of Richmond

• Taggart Smith, Purdue University • William B. Snavely, Miami University

• Elisabeth Watson, Humboldt State University • Bruce E. Winston, Regent University

Njihove kritike su bile dragocene za određivanje smernica i održavanje aktuelnosti knjige. Takođe sam zahvalan Mary de Luque i Richardu Joyceu za njihove detaljne kritike i povrat-ne informacije o novom poglavlju koje nosi naziv „Kultura i liderstvo". Posebno su me zadužili Nicholas Fortson, Jose Reyna i Sahar Zaheer zbog njihovog velikog doprinosa u razvoju i pisanju novih studija slučaja vezanih za kulturu i liderstvo.

Kao i ranije, posebno priznanje pripada Joan Kmenti za njenu profesionalnu redakcijsku po dršku u uređivanju svih izdanja ove knjige; njen doprinos je uvek bio izuzetno važan.

Konačno, zahvaljujem se i mnogim studentima dodiplomskih i postdiplomskih studija kojima sam predavao tokom godina. Povratne informacije koje sam od njih stalno dobijao pomogle su mi da unapredim razmišljanja o liderstvu i ohrabrile me da pojasnim praktične primene teorija o liderstvu.

(16)

(17)

Predgovor izdanju na srpskom jeziku

Šta je to LIDERSTVO, kako postati uspešan lider (sama reč podrazumeva uspeh) mesto i uloga li dera u timu i kako ih ostvariti u praksi, sve su to pitanja na koja daje odgovor knjiga LIDERSTVO autora Pitera Northausa.

Iskustva i primeri iz prakse zemalja koje već odavno neguju liderstvo u svim oblastima druš tvenog života, preporuke su za ovu knjigu, i naročito će koristiti studentima, postdiplomcima, profesorima, političarima, pa čak i zaposlenima u privredi.

Zahvaljujemo prof. dr Nebojši Janićijeviću, redaktoru, na dragocenoj stručnoj pomoći, prevo diocu mr Nini Stojanović na uloženom trudu pri prenošenju teško prilagodljivih termina našem jeziku, kao i saradnici mr Ivani Erić.

Nadamo se da će ova knjiga postati nezaobilazno štivo na mnogim fakultetima u našoj zemlji i da će omogućiti uspešnu primenu svetskih iskustava.

Beograd, jun, 2008.

Data Status

(18)

(19)

Uvod

Prvo izdanje ove knjige objavljeno je pre deset godina. Od tada je zaokupljenost javnosti lider stvom rasla neverovatnom brzinom. Police knjižara popunjavane su popularnim knjigama o li derima. Ljudi su sve više očarani idejom o liderstvu i tragaju za dodatnim informacijama o tome kako da postanu efektivni lideri. Mnogi veruju da je liderstvo način da se drugima bolje predstave. Korporacije žele da za njih rade ljudi koji poseduju liderske sposobnosti jer veruju da takvi ljudi mogu da obezbede dodatnu vrednost njihovim organizacijama. Akademske institucije širom ze mlje osmišljavaju nastavne programe za studije o liderstvu. Generalno, liderstvo je postala tražena i visokovrednovana sposobnost.

Osim popularnih knjiga, postoji veliki broj publikacija o liderstvu u istraživačkoj literaturi. Pregled akademskih studija o liderstvu otkriva mnoštvo različitih teorija koje objašnjavaju slo ženost procesa liderstva (npr. Antoakis, Cianciolo & Sternberg, 2004; Bass, 1990; Gardner, 1990; Hickman, 1998; Mumford, 2006; Rost, 1991). Pojedini istraživači definišu liderstvo kao skup oso bina ili kao ponašanje, dok ga drugi posmatraju sa stanovišta obrade informacija ili međusobnih odnosa. Liderstvo se izučava primenom kvalitativnih i kvantitativnih metoda u različitim kontek stima, od malih grupa, do velikih organizacija. Celokupni rezultati istraživanja o liderstvu u svim ovim oblastima daju sliku koja je mnogo složenija od često pojednostavljenih gledišta predstavlje nih u nekim popularnim knjigama o liderstvu.

U ovoj knjizi liderstvo se posmatra kao složen, višedimenzionalan proces. Zasnovan na istra živačkoj literaturi, ovaj tekst pruža detaljan opis i primenu brojnih različitih pristupa liderstvu. Posebna pažnja posvećuje se tome kako teorija može da obogati praksu liderstva. Svaka teorija je najpre opisana, a zatim je objašnjeno kako se može primeniti u stvarnim situacijama.

DEFINICIJA LIDERSTVA

Postoji mnogo načina na koje može da se dovrši rečenica „Liderstvo je ... ". Zapravo, kao što je to Stogdill (1974; str. 7) istakao o istraživanju o liderstvu, postoji gotovo isto toliko različitih defini cija liderstva koliko ima ljudi koji su pokušali da ga definišu. Slično je sa pojmovima demokratija,

ljubav i mir. Iako svako od nas intuitivno zna šta podrazumeva pod tim rečima, one ipak mogu imati različita značenja za različite ljude. Čim pokušamo da ga definišemo, otkrivamo da liderstvo ima različita značenja.

(20)

Načini definisanja liderstva

U proteklih 60 godina razvijeno je čak 65 različitih sistema klasifikacije da bi se _definisale različite dimenzije liderstva (Fleishman i dr., 1991). Jedan takav sistem klasifikacije, koji je u direktnoj vezi sa našim razmatranjem, jeste šema čiji je autor Bass (1990; str. 11-20). On ukazuje na to da neke definicije posmatraju liderstvo kao središte grupnih procesa. Polazeći od ovog stanovišta, lider je centar pramena i aktivnosti grupe i predstavlja otelotvorenje volje grupe. U drugoj grupi definicija liderstvo se posmatra s aspekta ličnosti i definiše kao kombinacija posebnih osobina i karakteristi ka koje pojedinac poseduje i koje mu omogućavaju da druge ubedi da izvršavaju zadatke. U ne kim drugim pristupima, liderstvo je definisano kao delovanje ili ponašanje - aktivnosti koje lideri preduzimaju da bi izazvali pramene u grupi.

Liderstvo se takođe definiše i u kontekstu odnosa moći koji postoji između lidera i njegovih sledbenika. Sa tog stanovišta, lideri poseduju moć i služe se njome da bi proizveli pramene kod drugih. Drugi, opet, posmatraju liderstvo kao transformacioni proces kojim se sledbenici motivišu da postignu više nego što bi se to inače moglo od njih očekivati. Konačno, neki naučnici posma traju liderstvo sa aspekta veština. To stanovište naglašava sposobnosti (znanje i veštine) koje omo gućavaju efektivno liderstvo.

Definicija i njene komponente

Uprkos mnoštvu definicija liderstva, sledeće komponente mogu da se ustanove kao ključne za samu pojavu: (a) liderstvo je proces, (b) liderstvom se ostvaruje uticaj, (c) liderstvo se javlja u kon tekstu grupe, (d) u liderstvu se pretpostavlja ostvarivanje cilja. Na osnovu ovih tvrdnji, u knjizi se koristi sledeća definicija liderstva:

Liderstvo je proces u kome pojedinac ostvaruje uticaj na grupu radi ostvarivanja zajedničkog cilja. Definisanje liderstva kao procesa podrazumeva da nije u pitanju osobina ili karakteristika koju lider poseduje, već je reč o odnosima razmene koji se uspostavljaju između lidera i njegovih sledbe nika. Proces podrazumeva da lider utiče na sledbenike, ali i oni na njega. Dakle, mora se naglasiti da liderstvo nije linearan, jednosmeran, već pre interaktivan fenomen. Kada se liderstvo definiše na takav način, postaje dostupno svima, odnosno nije ograničeno samo na formalno izabranog lidera u grupi.

Liderstvo podrazumeva da postoji uticaj - posmatra se na koji način lider utiče na sledbenike. Uticaj je conditio sine qua non za liderstvo. Bez uticaja, liderstvo ne postoji.

Grupe su sredina u kojoj liderstvo nastaje. Pod liderstvom se podrazumeva ostvarivanje uticaja na grupu pojedinaca koji imaju zajednički cilj. To može biti mala radna grupa, određena društve na grupa ili velika grupa koja obuhvata celokupnu organizaciju. Treninzi o liderstvu putem kojih se ljudi uče da rukovode sopstvenim postupcima nisu obuhvaćeni definicijom liderstva koju smo dali na početku ovog dela teksta.

Pod liderstvom se podrazumeva usmerenost na ciljeve. To znači da lideri usmeravaju grupu pojedinaca ka ostvarivanju određenog zadatka ili rezultata, odnosno da usmeravaju svoju energiju ka pojedincima koji pokušavaju nešto zajedno da postignu. Stoga se liderstvo javlja i funkcioniše u uslovima u kojima se pojedinci orijentišu ka cilju.

U ovom tekstu, ljude koji se bave liderstvom nazivamo liderima, a one prema kojima je lider stvo usmereno -sledbenicima. I lideri i sledbenici zajedno su uključeni u proces liderstva. Lide rima trebaju sledbenici, a sledbenicima su potrebni lideri (Burns, 1978; Heller & Van Til, 1983; Hollander, 1992; Jago, 1982). Iako su jedni i drugi čvrsto povezani, često je lider taj koji podstiče stvaranje odnosa, stvara uslove za komunikaciju i brine se o održavanju odnosa.

(21)

3 Naša pažnja biće posvećena podjednako temama koje se tiču sledbenika i temama koje su vezane za lidere. Lideri imaju moralnu odgovornost i obavezu da brinu o potrebama i zastupaju interese svojih sledbenika. I kao što je Burns (1978) istakao, diskusije o liderstvu ponekad se sma traju elitističkim s obzirom na moć sa kojom je liderstvo povezano i važnost koja se liderima često pripisuje u tom odnosu. Lideri nisu iznad sledbenika niti su važniji od njih. Lideri i sledbenici bi trebalo da se analiziraju u međusobnom odnosu (Hollander, 1992) i kolektivno (Burns, 1978). Oni su u procesu liderstva zajedno - dve strane istog novčića (Rost, 1991).

OPIS LIDERSTVA

Osim definisanja pojma, važno je razmotriti i nekoliko drugih pitanja u vezi sa prirodom lider stva. U narednom delu bavićemo se pitanjima kao što su: kako se posmatranje liderstva kao skupa osobina razlikuje od posmatranja liderstva kao procesa, zatim kako se formalno liderstvo razlikuje od neformalnog i kako se koncepti moći, prinude i menadžmenta razlikuju od liderstva.

Liderstvo kao osobina naspram liderstva kao procesa

Svi smo imali prilike da čujemo izjave poput: ,,On je rođen da bude lider", ili: ,,Ona je prirodni li der". Te izjave su karakteristične za ljude koji zauzimaju stav prema liderstvu kao skupu osobina. Takvo shvatanje liderstva polazi od toga da pojedinci imaju prirodne, odnosno urođene osobine ili kvalitete koji ih čine liderima, i upravo se po tome razlikuju od ljudi koji nisu lideri. Neke od ličnih kvaliteta po kojima razlikujemo lidere obuhvataju i jedinstvene fizičke osobenosti (npr. vi sina), lične karakteristike (npr. ekstrovertnost) i sposobnosti (npr. elokvencija) (Bryman, 1992). U drugom poglavlju ćemo razmotriti veliki broj istraživanja koja su se bavila ovim osobinama.

Definicija liderstva kao skupa osobina razlikuje se u velikoj meri od njegove definicije kao pro cesa (prikaz 1.1). U prvom pomenutom konceptu liderstvo se pomatra kao prirodna sposobnost, odnosno niz sposobnosti koje različiti ljudi poseduju u različitoj meri (Jago, 1982). To podrazu meva izabran broj ljudi i ograničava liderstvo na one za koje se veruje da imaju posebne, obično urođene talente.

Prikaz 1.1 Različiti pogledi na liderstvo DEFINICIJA LIDERSTVA

KAO SKUPA OSOBINA Lider

I

• Visina Liderstvo 1 · Inteligencija � • Ekstrovertnost • Elokventnost • Druge osobine

+

Sledbenici DEFINICIJA LIDERSTVA KAO PROCESA Lider Liderstvo

t .

.____ (lnterarja) Sledbenici

(22)

U shvatanju liderstva kao procesa pretpostavlja se da je liderstvo fenomen koji nastaje u okviru određenog konteksta i da je kao takvo dostupno svima. Kao proces, liderstvo se može analizirati na osnovu ponašanja lidera (Jago, 1982) i predstavlja nešto što se može naučiti. Definicija liderstva kao procesa, u skladu je sa definicijom liderstva koju smo dali na početku ovog poglavlja.

Formalno naspram neformalnog liderstva

Neki ljudi su lideri zahvaljujući formalnoj poziciji u organizaciji, a neki zbog načina na koji drugi članovi grupe reaguju na njih. Ova dva uobičajena oblika liderstva nazivaju se formalno i nefor malno liderstvo. Liderstvo koje se zasniva na zauzimanju pozicije u organizaciji jeste formalno liderstvo. Primeri formalnog liderstva su rukovodioci tima, menadžeri pogona, šefovi odeljenja, direktori i administratori.

Ipak, osoba kojoj je dodeljena liderska pozicija ne postaje uvek pravi lider u zadatom okruže nju. Kada drugi prihvate pojedinca kao najuticajnijeg člana grupe ili organizacije, bez obzira na titulu koju taj pojedinac ima, ta osoba postaje neformalni (spontani) lider. Pojedinac tu poziciju stiče zahvaljujući drugim ljudima u organizaciji koji podržavaju i prihvataju ponašanje tog poje dinca. Ovaj tip liderstva nije dodeljen samom pozicijom, već nastaje tokom vremena zahvaljujući komunikaciji. Neka od pozitivnih ponašanja u komurnkaciji na osnovu kojih pojedinac postaje neformalni lider jesu besedništvo, informisanost, traženje mišljenja drugih, podsticanje novih ideja i demonstracija odlučnosti, ali ne i rigidnosti (Fisher, 1974).

Osim odgovarajućih ponašanja u komunikaciji, istraživači su otkrili da i ličnost igra zna čajnu ulogu u nastanku liderstva. Na primer, Smith i Foti (1998) su na uzorku od 160 studena ta-muškaraca okriti da su određene lične osobine povezane sa pojavom neformalnog liderstva. Pojedinci koji su bili dominantniji, inteligentniji i samopouzdaniji (lične sposobnosti uopšte) imali su veće šanse da ih drugi članovi u njihovoj radnoj grupi prihvate kao lidere. Iako nije sa sigurnošću utvrđeno da li se ovi rezultati odnose i na žene, Smith i Foti su ukazali na to da se te tri osobine mogu koristiti za identifikovanje osoba za koje se može tvrditi da su neformalni lideri.

Na pojavu neformalnog liderstva mogu da utiču i predrasude o polovima. U novijoj studiji 40 mešovitih grupa studenata, gde su bila zastupljena oba pola, Watson i Hoffman (2004) su otkrili da su žene koje su imale zadatak da ubede svoje radne grupe da usvoje visokokvalitetne odluke bile jednako uspešne kao muškarci koji su dobili identične instrukcije. Iako su žene bile podjed nako uticajni lideri u svojoj grupi, dobile su znatno nižu ocenu za liderske sposobnosti u odnosu na muškarce sa kojima su poređene. Osim toga, ove uticajne žene su ocenjene i kao znatno manje dopadljive od muškaraca. Ti rezultati ukazuju na to da u određenom okruženju i dalje ostaju ba rijere kada su u pitanju žene lideri.

Jedinstvena viđenje nastanka neformalnog liderstva dato je u teoriji socijalnog identiteta (Hogg, 2001). Prema ovom stanovištu, pojava liderstva odgovara stepenu prema kome osoba od govara identitetu grupe kao celine. Kako se grupa razvija tokom vremena, tako se razvija i prototip grupe. Pojedinci se pojavljuju kao lideri u grupi kada postanu najsličniji prototipu grupe. Sličnost prototipu čini lidere atraktivnim za grupu i omogućava im da ostvaruju uticaj na grupu.

Teorijski pristupi liderstvu o kojima ćemo govoriti u narednim poglavljima podjednako se odnose i na formalno i na neformalno liderstvo. Kada osoba pokazuje liderske sposobnosti, ona je lider, bez obzira na to da li joj je ta funkcija dodeljena ili se ona prirodno razvila. Ova knjiga se usredsređuje na proces liderstva koji nastaje kada bilo koja osoba počne da ostvaruje uticaj na druge članove grupe u zajedničkim naporima da se ostvari cilj.

(23)

s

Liderstvo i moć

Koncept moći je u vezi sa liderstvom zato što čini deo procesa ostvarivanja uticaja. Moć je sposob nost ili potencijal za ostvarivanje ulicaja. Ljudi imaju moć onda kada imaju sposobnost da utiču na verovanja drugih, na njihove stavove i pravac aktivnosti. Ministri, doktori, treneri i učitelji su primeri ljudi koji poseduju potencijal da utiču na nas. Kada to čine, oni koriste moć da bi uticali na nas.

Najviše citirano istraživanje o moći je rad Frencha i Ravena (1959) koji se zasniva na druš tvenoj moći. Oni moć definišu u okviru uzajamnog odnosa koji uključuje i osobu koja ostvaruje uticaj i osobu na koju se uticaj vrši. French i Raven su utvrdili da postoji pet osnovnih izvora moći: nagrada, prinuda, legalnost, referentnost i stručnost ( tabela 1.1). Svaki od ovih izvora moći pove ćava sposobnost lidera da utiče na stavove, vrednosti i ponašanja drugih.

U organizacijama postoje dve osnovne vrste moći: moć pozicije i lična moć. Moć pozicije osoba ima zahvaljujući određenom mestu ili delovanju u formalnom organizacionom sistemu. Lider ima mogućnost da ostvaruje uticaj na osnovu toga što poseduje viši status od njegovih sledbenika. Zame nici predsednika i šefovi odeljenja imaju veću moć od zaposlenog osoblja zbog pozicije koju zauzimaju

u organizaciji. Moć pozicije podrazumeva legalnu moć, moć nagrađivanja i moć prinude (tabela 1.2). Lična moć je sposobnost lidera da ostvaruje uticaj kao neko koga sledbenici smatraju dopadljivim i stručnim. Kada se lideri ponašaju na način koji je sledbenicima važan, to im daje moć. Na primer, nekim menadžerima moć daje to što ih zaposleni smatraju dobrim uzorom. Drugi imaju moć zato što ih zaposleni vide kao kompetentne i uviđajne. U oba slučaja, moć ovih menadžera proizilazi iz toga kako ih drugi vide u međusobnom odnosu. Lična moć obuhvata referentnu moć i stručnu moć.

U razmatranjima liderstva nije neuobičajeno da se lideri opisuju kao osobe koje imaju moć

i dominiraju drugima, a moć je definisana kao sredstvo koje lideri koriste za ostvarivanje ličnih interesa. Suprotno ovom viđenju moći, Burns (1978) je posmatrao moć sa aspekta odnosa. Za Burnsa, moć nije sredstvo koje lideri koriste nad drugima da bi ostvarili sopstvene interese, već treba da proističe iz odnosa koji lideri i sledbenici treba da koriste radi promovisanja zajedničkih

ciljeva.

Tabela 1.1 _{Pet izvora moći}

REFERENTNA MOĆ STRUČNA MOĆ LEGALNA MOĆ MOĆ NAGRAĐIVANJA MOĆ PRINUDE

Zasniva se na tome da sledbenici prepoznaju i zavole lidera. Recimo, školski učitelj koga njegovi učenici obožavaju ima referentnu moć.

Zasniva se na percepciji sledbenika o kompetentnosti lidera. Turistički vodič koji poseduje znanja o stranoj zemlji poseduje ekspertsku moć.

Povezana je sa postojanjem statusa ili formalnog radnog autor\teta. Sudija koji donosi presu de u sudnici primer je za legalnu moć.

Izvodi se iz postojanja mogućnosti nagrađivanja drugih. Nadređeni koji daje nagrade zapo slenima koji su vredno radili koristi moć nagrađivanja.

Izvodi se iz mogućnosti da se drugi opomenu ili kazne. Trener koji ostavi igrača na klupi zato što je zakasnio na trening, koristi moć prinude.

IZVOR: Adaptirano prema „The Bases ofSocial Power", by J. R. French Jr. and B. Raven, 1962, in D. Cartwright (Ed.), Group Dynamics: Research and Theory (str. 259-269), New York: Harper & Row.

(24)

U ovom tekstu, naše razmatranje liderstva tretira moć kao deo međusobnog odnosa za koji su zainteresovani i lideri i sledbenici. Dakle, usredsređujemo se na to kako lideri sarađuju sa sledbe nicima u ostvarivanju zajedničkih ciljeva.

Liderstvo i prinuda

Prinuda je jedna od specifičnih vrsta moći koje su dostupne liderima. Prinuda podrazumeva pri menu sile da bi se ostvarile pramene. Na druge se utiče da urade nešto tako što se manipuliše ka znama i nagradama u okviru radnog okruženja. Prinuda često podrazumeva pretnje, kažnjavanja i negativne raspodele nagrada. Klasični primeri lidera koji su primenjivali prinudu su Adolf Hitler u Nemačkoj, Jim Jones u Gvajani i David Koresh u Waco (Teksas). Svaki od njih koristio je moć i strogost da bi prisilio svoje sledbenike na ekstremno ponašanje.

Tabela 1.2 Tipovi i izvori moći

MOĆ POZICIJE Legalnost Nagrađivanje Prinuda LllNAMOĆ Referentnost Stručnost

Treba napraviti razliku između prinude i liderstva jer nam to omogućava da izdvojimo naše primere liderstva od ponašanja pojedinaca poput Hitlera, Jonesa i Koresha. U našem razmatranju liderstva, ljudi koji primenjuju prinudu ne uzimaju se kao model za ono što bi idealno liderstvo

trebalo da podrazumeva. Naša definicija sugeriše da je liderstvo rezervisano za one koji utiču na grupu pojedinaca radi ostvarivanja zajedničkog cilja.

Lideri koji koriste prinudu zainteresovani su za sopstvene ciljeve i retko se interesuju za želje i potrebe podređenih. Korišćenje prinude proizvodi suprotan efekat u radu sa sledbenicima na ostvarivanju zajedničkog cilja.

Liderstvo i menadžment

Liderstvo je proces koji je umnogome sličan menadžmentu. U liderstvu se podrazumeva ostvari vanje uticaja, kao i u menadžmentu. Ono zahteva rad sa ljudima, što je potrebno i u menadžmen tu. Uopšte, mnoge funkcije menadžmenta su u saglasnosti sa definicijom liderstva koju smo dali na početku poglavlja.

Ipak, ova dva pojma se i razlikuju. Liderstvo se izučava još od Aristotela, a menadžment se kao nauka javlja početkom 20. veka, kada je nastala industrijsko društvo. Menadžment je nastao kao način da se smanji haos u organizacijama i da se one vode na efektivniji i efikasniji način. Pri marne funkcije menadžmenta, kako ih je prvobitno identifikovao Fayol (1916), bile su planiranje, organizacija, vođenje i kontrola. Ove funkcije menadžmenta su i danas aktuelne.

(25)

Prikaz 1.2 _{Funkcije menadžmenta i liderstva}

MENADŽMENT Stvara red i konzistentnost Planiranje i budžetiranje • Sastavljanje agendi • Utvrđivanje rasporeda • Alociranje resursa Organizacija i zapošljavanje • Stvaranje strukture

• Otvaranje radnih mesta

• Uspostavljanje pravila i procedura Kontrola i rešavanje problema • Stvaranje podsticaja

• Pronalaženje kreativnih rešenja • Preduzimanje korektivnih akcija

7

LIDERSTVO

Stvara promene i kretanja Usmeravanje

• Kreiranje vizije

• Razjašnjavanje šire slike stvarnosti • Utvrđivanje strategije

Raspoređivanje ljudi

• Usmeravanje ka ostvarivanju ciljeva • Traženje posvećenosti

• Izgradnja timova i koalicija Motivisanje i inspiracija • Širenje inspiracije i energije • Davanje ovlašćenja podređenima , Zadovoljavanje neispunjenih potreba

IZVOR: Adaptirano prema A Force for Change: How Leadership Differs From Management (str. 3-8), by J. P. Kotter, 1990, New York: Free Press

U knjizi u kojoj je poredio funkcije menadžmenta i liderstva, Kotter (1990) je izložio argumen taciju da su njihove funkcije prilično različite (prikaz 1.2). Preovlađujuća funkcija menadžmenta je da obezbedi red i konzistentnost u organizaciji, dok je primarna funkcija liderstva da izazove promene i pomeranja. Menadžment se bavi uspostavljanjem reda i stabilnosti, a liderstvo traga njem za adaptivnim i konstruktivnim promenama.

Kao što se vidi u prikazu 1.2, glavne aktivnosti menadžmenta su drugačije predstavljene od aktivnosti liderstva. Iako su različiti po obimu, Kotter ( 1990, str. 7-8) ukazuje na to da su i me nadžment i liderstvo esencijalni za napredak organizacije. Na primer, ukoliko organizacija ima jak menadžment bez liderstva, postizanje rezultata može da bude zagušena i birokratizovano. Takođe, ako organizacija ima jako liderstvo bez menadžmenta, ishod može da bude besmislena ili pogreš no usmerena promena zarad promene. Da bi bile efektivne, organizacije moraju da imaju i stručan menadžment i vešte lidere.

Osim Kottera, i mnogi drugi naučnici smatraju da su liderstvo i menadžment različiti pojmo vi. Na primer, Bennis i Nanus (1985) su utvrdili da postoje značajne razlike. Biti menadžer podra zumeva realizaciju aktivnosti i ovladavanje rutinom, dok biti lider znači ostvarivati uticaj na druge i kreirati viziju promena. Ti autori su napravili jasnu razliku u svojoj često citiranoj rečenici: ,,Me nadžeri su ljudi koji rade stvari na pravi način, a lideri su ljudi koji rade pravu stvar" (str. 221).

Rost (1991) je takođe zastupao stanovište da se liderstvo i menadžment razlikuju. On je tvrdio da liderstvo podrazumeva međusobni uticaj, dok je menadžment jednosmeran odnos autoriteta. Liderstvo je usmereno na proces ostvarivanja zajedničkih ciljeva, a menadžment na usklađivanje aktivnosti radi obavljanja posla. Lideri i sledbenici rade zajedno da bi postigli stvarne prome ne, a menadžeri i njihovi zaposleni udružuju snage da bi prodali robu i usluge (Rost, 1991, str. 149-152).

Zauzimajući još uže stanovište, Zaleznik ( 1977) je otišao toliko daleko da je tvrdio da su lideri i menadžeri sami po sebi različiti, odnosno da su to suštinski različiti tipovi ljudi. On je smatrao

(26)

da su menažeri reaktivni, i kada rade sa ljudima na rešavanju problema, nastoje da posao obave sa relativno malo emocionalnog uplitanja. Oni rade na smanjivanju broja mogućih alternativa. S druge strane, Zaleznik sugeriše da lideri stvaraju emocionalan odnos. Oni nastoje da oblikuju ide je umesto da na njih samo odgovaraju i da povećaju broj mogućih rešenja problema na dugi rok. Lideri menjaju način na koji ljudi razmišljaju o tome šta je moguće.

Iako postoje jasne razlike između menadžmenta i liderstva, te dve oblasti se ipak preklapaju. Kada menadžeri utiču na grupe da ostvare određene ciljeve, oni se bave liderstvom, a kada se lideri bave planiranjem, organizacijom, vođenjem i kontrolom, oni su zapravo uključeni u me nadžment. Oba procesa podrazumevaju uticaj na grupu pojedinaca radi ostvarivanja ciljeva. Mi se usredsređujemo na temu ove knjige - proces liderstva. U našim primerima i studijama slučaja na sličan način obrađujemo uloge menadžera i lidera i ne naglašavamo razlike između njih.

PLAN KNJIGE

Ova knjiga je namenjena praktičnom korišćenju. Zasnovana je na poznatim teorijama, ali je na pisana tako da naglašava njihovu praktičnu primenu. Svako poglavlje knjige ima istu strukturu. U prvom delu svakog poglavlja daje se opis pristupa liderstvu i razmatraju se različite istraži vačke studije koje se odnose na taj pristup. U drugom delu svakog poglavlja pristup se ocenjuje i posebno se ističu njegove snage, ali i slabosti. Posebna pažnja je posvećena tome da li pristup doprinosi opštem razumevanju procesa liderstva. Zatim su predstavljene kratke studije slučaja da bi se podstakla diskusija o tome kako se pristup može primeniti na postojeće organizacije. Poslednji deo u svakom poglavlju sadrži upitnik o liderstvu i objašnjenje kako se pomoću upit nika ocenjuje stil liderstva svakog čitaoca. Svako poglavlje se završava rezimeom i navođenjem korišćene literature.

REZIME

Liderstvo je tema koja je univerzalno primenljiva i o kojoj je do sada mnogo pisano i u popular noj literaturi i u akademskim istraživanjima. Iako postoji mnoštvo radova o ovoj temi, liderstvo predstavlja veliki izazov za praktičare i istraživače koji žele da razumeju prirodu liderstva. Reč je o izuzetno važnom i složenom fenomenu.

Tokom godina, liderstvo je definisano i koncipirano na mnogo načina. Zajedničko za skoro sve klasifikacije jeste da je liderstvo shvaćeno kao proces ostvarivanja uticaja, koji pomaže grupa-ma pojedinaca da ostvare ciljeve.

S obzirom na to da su i lideri i sledbenici deo procesa liderstva, važno je pomenuti pitanja sa kojima se susreću sledbenici, kao i ona sa kojima se susreću lideri. Lidere i sledbenike bi trebalo analizirati u okviru međusobnih odnosa.

U prethodnim istraživanjima, mnoge studije su se zasnivale na liderstvu kao skupu osobina. U pristupu liderstvu kao skupu osobina ukazuje se na to da određeni ljudi u našim društvima imaju posebne urođene kvalitete koji ih čine liderima. Takvo shvatanje ograničava liderstvo na one za koje se veruje da imaju posebne karakteristike. Suprotno tome, u ovom tekstu se sugeriše da je liderstvo proces koji može da se savlada, nauči i koji je dostupan svima.

(27)

9 Dve uobičajene forme liderstva su formalno i neformalno liderstvo. Formalno liderstvo se za sniva na formalnoj tituli ili poziciji u organizaciji. Neformalno l_iderstvo nastaje na osnovu delova nja pojedinca i proizilazi iz načina na koji on pridobija podršku sledbenika. Liderstvo kao proces odnosi se i na formalne i na neformalne liderske uloge.

Sa liderstvom je povezan i koncept moći, potencijala za ostvarivanje uticaja. Postoje dve vrste moći: poziciona i lična. Moć pozicije, koja u velikoj meri podseća na formalno liderstvo, jeste moć koju pojedinac <lobija na osnovu toga što zauzima formalnu poziciju u okviru organizacionog siste ma. Ona obuhvata legalnu moć, moć nagrađivanja i moć prinude. Lična moć potiče od uverenja sledbenika da lideri poseduju nešto što je za njih vredno. Shvatanje moći kao zajedničkog resursa je važno jer se na taj način potiskuje ideja da je moć isključivo u rukama lidera.

Između liderstva i prinude ne postoji znak jednakosti. Prinuda podrazumeva pretnje i kažnja vanja da bi se izazvale promene kod sledbenika koje će koristiti lideru. Prinuda je u suprotnosti sa liderstvom jer ne tretira liderstvo kao proces u kome učestvuju i sledbenici i ne naglašava saradnju sa sledbenicima radi ostvarivanja zajedničkih ciljeva.

Liderstvo i menadžment su različiti koncepti, koji se u nekim segmentima preklapaju. Razli kuju se u tome što se menadžment tradicionalno bavi planiranjem, organizacijom, vođenjem i kontrolom, dok je liderstvo usmereno na opšti proces ostvarivanja uticaja. Prema mišljenju nekih istraživača, menadžment se bavi stvaranjem reda i stabilnosti, dok su kod liderstva naglašeni flek sibilnost i konstruktivne promene. Drugi istraživači idu tako daleko da naglašavaju da menadžeri i lideri pripadaju različitim tipovima ljudi, s tim što su menadžeri reaktivniji i manje emocionalno uključeni, a lideri proaktivniji i u većoj meri se emocionalno uključuju. Između liderstva i menadž menta postoji preklapanje zbog toga što se u oba slučaja ostvaruje uticaj na grupu pojedinaca u

ostvarivanju ciljeva.

U ovoj knjizi liderstvo se posmatra kao složen proces. Na osnovu korišćene literature, opisuje mo izabrane pristupe liderstvu i procenjujemo na koji način možemo da ih iskoristimo da bismo unapredili liderstvo u konkretnim situacijama.

IZVORI

Antonakis, J., Cianciolo, A.T., & Sternberg, R. J. (2004). Leadership: Past, present,Juture. In J. Antonakis, A. T. Cianciolo, & R. J. Sterberg (Eds.), The nature ofleadership (pp. 3-16). Thousand Oaks, CA:Sage.

Bass, B. M. ( 1990). Bass and Stogdill's handbook oj leadership: A survey oj theory and research. New York: Free Press.

Bennis, W. G. & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies far taking charge. New York: Harper & Row. Bryman, A. ( 1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Fayol, H. (1916). General and industrial management. London: Pitman.

Fisher, B. A. (1974). Small group decision making: Communicalion and the group process. New York: McGraw Hill.

Fleishmann, E. A., Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Levin, K. Y., Korotkin, A. L., & Hein, M. B. (1991). Taxo nomic efforts in the description oj leader behavior: A synthesis and junctional interpretation. Leadership Quarterly, 2(4), 245-287.

French, J. R., & Raven, B. (1959). The basis oj social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power. Ann Arbor, MI: Institute far Social Research.

(28)

Gardner, J. W. (1990). On leadership. New York: Free Press.

Heller, T., & Van Til, J. (1983). Leadership andfollowership: Some summary propositions. Journal of Applied Behavioral Science, 18, 405-414.

Hickman, G. R. (Ed.). (1998). Leading organizations: Perspectives far a new era. Thousand Oaks, CA: Sage. Hogg, M. A. (2001). A social identity theory of leadership. Personality and Social Psihology Review, 5,

184-200.

Hollander, E. P. (1992). Leadership,followership, self, and others. Leadership Quarterly, 3(1), 43-54. Jago, A. G. (1982). Leadership: Perspectives in theory and research. Management science, 28(3), 315-336. Kotter, J. P. ( 1990). A force far change: How leadership differs from management. New York: Free Press. Mumford, M. D. (2006). Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis oj charismatic,

ideologi-cal, and pragmatic leaders. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

Rost, J. C. (1991 ). Leadership far the twenty-jirst century. New York: Preager.

Smith, J. A., & Foti, R. J. (1998). A pattern approach to the study oj leader emergence. Leadership Quarterly, 9(2), 147-160.

Stogdill, R. M. (197 4). Handbook oj leadership: A survey oj theory and research. New York: Free Press. Watson, C., & Hoffman, L. R. (2004). The role oj task-related behavior in the emergence oj leaders. Group &

Organiyation management, 29(6), 659-685.

Zaleznik, A. (1977, May-June). Managers and leaders: Are they different? Harvard Business Review, 55, 67-78.

(29)

OPIS

Pristup liderstvu

kao skupu osobina

Naučnici 20. veka pristupali su liderstvu kao skupu osobina ( eng. trait approach), što je bio jedan od prvih pokušaja sistematičnog izučavanja liderstva. Na početku 20. veka, izučavano je koje su to osobine koje neke ljude čine velikim liderima. Razvijane su teorije o „velikom čoveku", koje su tako nazvane jer su nastojale da utvrde urođene kvalitete i karakteristike velikih društvenih, poli tičkih i vojnih lidera (kao što su Mohandas Gandhi, Abraham Lincoln i Napoleon). Verovalo se da su te osobine urođene i da ih poseduju samo ti „veliki" ljudi. Novija istraživanja utvrđuju specifič ne osobine koje na jasan način izdvajaju lidere od sledbenika (Bass, 1990; Jago, 1982).

Sredinom 20. veka, pristup liderstvu kao skupu osobina doveden je u pitanje u istraživanjima ouniverzalnosti liderskih osobina. U opsežnom istraživanju 1984. godine, Stogdill je ukazao na to da ne postoji konzistentan skup osobina na osnovu kojih bi se, u nizu različitih situacija, razli kovali lideri od nelidera. Pojedinac koji poseduje liderske osobine i koji je u određenom trenutku bio lider, možda neće biti izabran za lidera u nekim drugim okolnostima. Umesto da se posmatra kao kvalitet koji pojedinac poseduje, liderstvo je definisano kao odnos među ljudima u različitim društvenim situacijama (Stogdill, 1948). Lične osobine povezane sa liderstvom i dalje su se sma trale važnima, ali su istraživači zauzeli stanovište da te činioce treba posmatrati kao relativne u odnosu na zadate situacije.

Poslednjih godina ponovo je oživelo interesovanje za pristup liderstvu kao skupu osobina koje je objašnjavalo kako osobine utiču na liderstvo (Bryman, 1992). Na primer, na osnovu novih anali za velikog broja prethodnih istraživanja o osobinama lidera, Lord, De Vader i Alliger (1986) otkrili

su da su lične osobine u velikoj meri povezane sa predstavama pojedinaca o liderstvu. Slično tome,

Kirkpatric i Locke ( 1991) otišli su tako daleko da tvrde da efektivni lideri zapravo pripadaju poseb nom tipu ljudi po nekoliko ključnih aspekata. U obnovljenom interesovanju za pristup liderstvu

kao skupu osobina, mnogi istraživači pružaju nove argumente kojima ističu harizmatične lidere

vizionare (videti: Bass, 1990; Bennis & Nanus, 1985; Nadler & Tushman, 1989; Zaleznik, 1977). Ukratko, ovaj pristup liderstvu je veoma aktuelan i zastupljen. Najpre su ustanovljeni kvaliteti velikih ljudi; zatim uticaj okolnosti na liderstvo, a trenutno se iznova naglašava ključna uloga oso bina lidera za efektivno liderstvo.

Iako su osobine lidera istraživane tokom celog 20. veka, dobar pregled ovog pristupa može se naći u dva rada čiji je autor Stogdill ( 1948, 1974). U prvom radu, Stogdill analizira i sintetizuje više 11

(30)

od 124 studije o osobinama, koje su rađene od 1904. do 1947. godine. U drugom radu, analizirao je još 163 studije, uradene od 1948. do 1970. godine. Pažljivim čitanjem oba ova rada možemo steći jasniju sliku o tome kako osobine pojedinca doprinose procesu liderstva.

U prvoj Stogdillovoj studiji utvrđena je grupa važnih osobina koje su uticale na to da pojedinci u različitim grupama postanu lideri. Njegovi rezultati su pokazali da se prosečan pojedinac koji se našao u liderskoj ulozi razlikuje od prosečnog člana grupe po sledećim osobinama: inteligencija, brzina, pronicljivost, odgovornost, inicijativa, upornost, samopouzdanje i društvenost.

Rezultati ovog rada takođe su pokazali da pojedinac ne postaje lider samo na osnovu toga da li poseduje određene osobine, već te osobine moraju biti relevantne za situacije u kojima lideri funkcionišu. Kao što je navedeno ranije, lideri u jednoj situaciji ne moraju obavezno biti lideri i u nekoj drugoj. Rezultati su pokazali da liderstvo nije pasivno stanje, već predstavlja rezultat nepre kidnog odnosa između lidera i drugih članova grupe. Ovaj rad je označio početak novog pristupa istraživanjima liderstva koja su se usmerila na ponašanja i situacije u liderstvu.

U Stogdillovom drugom radu, objavljenom 1974. godine, analizirane su 163 nove studije, a re zultati ovih studija upoređeni su sa rezultatima o kojima je pisano u prvom radu. Drugi rad je bio uravnoteženiji u opisu važnosti osobina lidera za liderstvo. Dok je prvi ukazivao na to da je liderstvo na prvom mestu determinisano situacionim faktorima a ne faktorima vezanim za karakteristike lič nosti, u drugom radu je na umereniji način argumentovano da su i jedni i drugi faktori determinan te liderstva. U drugom je radu potvrdena izvorna ideja da su osobine lidera ipak deo liderstva.

U Stogdillovom drugom radu takođe je potvrđeno da su osobine u pozitivnoj korelaciji sa liderstvom. Listom je obuhvaćeno sledećih 10 karakteristika: poriv za preuzimanjem odgovor nosti i posvećenost izvršavanju zadataka, energičnost i upornost u realizaciji ciljeva, hrabrost za preuzimanje rizika i originalnost u rešavanju problema, potreba za sprovodenjem inicijativa u društvenom okruženju, samopouzdanje i izgrađenost ličnog identiteta, spremnost da se prihvate posledica za odluke i akcije, spremnost na rešavanje međuljudskih odnosa, volja da se podnesu frustracije i tolerišu kašnjenja, sposobnost da se utiče na ponašanje ljudi i kapacitet da se prome njive društvene strukture prilagode aktuelnim potrebama.

U sličnoj studiji, Mann (1959) je ispitao više od 1.400 rezultata istraživanja ličnosti i liderstva u malim grupama, ali je manje pažnje posvetio tome kako situacioni faktori utiču na liderstvo. Iako je eksperimentisao u svojim zaključcima, Mann je tvrdio da lične osobine mogu predstavljati kriterij um za razlikovanje lidera od onoga koji to nije. Njegovi rezultati su pokazali da lideri imaju izražene sledeće osobine: inteligencija, muževnost, prilagodljivost, dominantnost, ekstrovertnost i konzervativnost.

Lord i dr. ( 1986) preispitali su Mannove (1959) nalaze, koristeći nešto sofisticiraniji metod nazvan metaanaliza. Lord i saradnici su utvrdili da su inteligencija, muževnost i dominantnost snažno povezani sa tim kako pojedinci doživljavaju lidere. Na osnovu tih rezultata, autori su se snažno zalagali za tezu da se lične osobine mogu dosledno i u svim situacijama ko�istiti za razli kovanje lidera od onih koji to nisu.

Još se u jednom radu govori o važnosti liderskih osobina: Kirkpatrick i Locke ( 1991, str. 59) tvrde „da je nedvosmisleno jasno da lideri nisu kao ostali ljudi". Na osnovu kvalitativne analize u prethodnom istraživanju, Kirkpatrick i Locke su pretpostavili da se lideri razlikuju od onih koji to nisu na osnovu šest osobina: energičnost, želja za vodstvom, iskrenost i integritet, samopouzda nje, kognitivna sposobnost i poznavanje biznisa. Prema ovim autorima, pojedinci mogu da budu rođeni sa ovim osobinama, mogu da ih steknu učenjem ili i jedno i drugo. Upravo ovih šest osobi na predstavlja „pravu kombinaciju" za lidere. Kirkpatrick i Locke su zastupali mišljenje da liderske osobine čine neke ljude različitim od drugih i da je razlika važan deo liderskog procesa.

(31)

2 • Pristup liderstvu kao skupu osobina 13 U tabeli 2. 1. dat je pregled osobina i karakteristika koje su ustanovili istraživači koji zastupaju pristup liderstvu kao skupu osobina. U njoj je jasno ilustrovana brojnost osobina vezanih za lider stvo. Tabela 2.1. takođe prikazuje kako je teško izabrati određene osobine nedvosmisleno vezane za liderstvo; neke od osobina pojavljuju se u nekoliko studija, dok se druge pojavljuju samo u jed noj ili dve. Iako podacima u tabeli 2.1. nedostaje preciznost, ona predstavlja opštu konvergenciju istraživanja osobina koje se ubrajaju u liderske.

Tabela 2.1 Studije o liderskim osobinama i karakteristikama

LORD, DEVADER

STOGDILL MANN STOGDILL I ALLIGER

(1948) (1959) (1974) (1986)

Inteligencija Inteligencija Postignuće Inteligencija

Budnost Muževnost Istrajnost Muževnost

Pronicljivost Prilagodljivost Pronicljivost Dominantnost Odgovornost Dominantnost Inicijativa

Inicijativa Ekstrovertnost Samopouzdanje Upornost Konzervativnost Odgovornost

Samopouzdanje Kooperativnost Društvenost Tolerantnost Uticajnost Društvenost KIRKPATRICK I LOCKE (1991) Energičnost Motivisanost Integritet Pouzdanost Kognitivna sposobnost Poznavanje zadataka

IZVOR: Adaptirano prema „The Bases of Social Power", by J. R. P. French, Jr. and B. Raven, 1962, in D. Cartwright (Ed.), Group Dynamics: Research and Theory (pp. 259-269), New York: Harper and Row.

Šta se zapravo može reći o istraživanjima osobina lidera? Šta nam je korisno ostavio čitav vek istraživanja pristupa liderstvu kao skupu osobina? Odgovor je u proširenoj listi osobina za koje pojedinac može da se nada da ih poseduje ili treba da ih razvije ukoliko želi da ga drugi shvate kao lidera. Neke od ključnih osobina na ovoj listi jesu inteligencija, samopouzdanje, odlučnost, integritet i društvenost ( tabela 2.2).

Tabela 2.2 Glavne osobine lidera

• Inteligencija • Samopouzdanje • Odlučnost

• Integritet • Društvenost

(32)

Inteligencija

Inteligencija, odnosno intelektualna sposobnost, ima pozitivnu korelaciju sa liderstvom. Na osno vu analize serije poslednjih studija o inteligenciji i različitih lista osobina lidera, Zaccaro, Kemp i Bader (2004) naišli su na podršku za tvrdnju da su lideri većinom inteligentniji od nelidera, kao i da posedovanje snažnih verbalnih sposobnosti, moći zapažanja i rezonovanja čini osobu boljim liderom. Iako je važno biti inteligentan, istraživanje takođe ukazuje na to da intelektualne sposob nosti lidera ne treba u velikoj meri da se razlikuju od sposobnosti njegovih ili njenih podređenih. Ukoliko lider ima znatno različit IQ od njegovih sledbenika, to može da bude kontraproduktiv no za liderstvo. Lideri sa visokim sposobnostima mogu da imaju poteškoća u komunikaciji sa sledbenicima zato što su preokupirani ili zato što su im ideje isuviše napredne da bi ih sledbenici prihvatili.

U narednom poglavlju, u kome se liderstvo posmatra sa aspekta veština, bavićemo se inteligen cijom kao osobinom koja značajno doprinosi tome da lider stekne veštinu rešavanja kompleksnih problema, kao i veštinu procenjivanja društvenih okolnosti. Inteligencija se opisuje kao osobina koja ima pozitivan uticaj na sposobnost pojedinca da bude uspešan lider.

Samopouzdanje

Samopouzdanje je još jedna osobina koja osobi pomaže da bude lider. To je sposobnost da se bude siguran u sopstvene kompetencije i veštine. Podrazumeva osećaj samouverenosti i sigurnosti u se be, kao i veru u to da se mogu ostvariti promene. Liderstvo podrazumeva ostvarivanje uticaja na druge, a samopouzdanje omogućava lideru da bude siguran u to da su njegovi pokušaji da ostvari uticaj primereni i ispravni.

Odlučnost

Mnogi lideri su u stanju da pokažu odlučnost. Odlučnost podrazumeva želju da se posao obavi i obuhvata osobine kao što su inicijativa, istrajnost, dominantnost i energičnost. Ljudi koji su od lučni žele da se dokazuju, proaktivni su i imaju kapacitet da istraju kada naiđu na prepreke. Biti odlučan obuhvata i demonstraciju dominantnosti u vreme i u situacijama kada je potrebno usme riti sledbenike.

Integritet

Integritet je još jedna od važnih osobina lidera. To je kvalitet koji podrazumeva iskrenost i posto janje poverenja. Ljudi koji se pridržavaju niza principa i preuzimaju odgovornost za sopstveno delovanje poseduju integritet. Lideri sa integritetom zadobijaju poverenje drugih jer im se može verovati da će uraditi ono što su obećali. Oni su lojalni, na njih ljudi mogu da se oslone i nisu sklo ni prevarama. U suštini, integritet čini lidere ljudima kojima se može verovati i ljudima koji su vredni poverenja.

U našem društvu, integritetu je posvećeno dosta pažnje poslednjih godina. Na primer, kao rezultat postupka opoziva predsednika Klintona, ljudi su zahtevali više iskrenosti od javnih zva ničnika. Slično tome, zbog skandala u poslovnom svetu (npr. Enron i WorldCom), ljudi su postali

(33)

2 • Pristup liderstvu kao skupu osobina 15 skeptični prema liderima koji se nisu pokazali kao etični. U obrazovnoj sferi razvijen je novi ku

rikulum K-12 širom zemlje da bi se ljudi podučavali karakteru, vrednostima i etičnom liderstvu (videti Karakter vredi!, program koji je razvio Josephsonov institut za etiku u Kaliforniji na http:// www.charactercounts.org; i program Stubovi liderstva koji se ući na Institutu za liderstvo J. W Fanning u Džordžiji na http://www.fanning.uga.edu). Ukratko, društvo zahteva da lideri poseduju veći stepen integriteta i karaktera.

Društvenost

Poslednja osobina koja je važna za lidere je društvenost. Društvenost je težnja lidera da ostvari pri jatne društvene odnose. Lideri koji su društveni prijateljski su nastrojeni, otvoreni, ljubazni, taktič ni i diplomate. Oni su osetljivi na potrebe drugih i pokazuju brigu za njihovu dobrobit. Društveni lideri poseduju dobre interpersonalne veštine i stvaraju odnose saradnje sa svojim sledbenicima.

Iako je naše razmatranje osobina lidera zasnovano na pet glavnih osobina (tj. inteligencija, samopouzdanje, odlučnost, integritet i društvenost), ova lista nije konačna. Druge osobine nave dene u tabeli 2.1. takođe su povezane sa efektivnim liderstvom. Ipak, ovih pet osobina značajno doprinosi sposobnosti pojedinca da bude lider.

Sve donedavno, mnogi radovi o liderskim osobinama bili su kvalitativni. Osim toga, nedosta jao im je uobičajeni metodološki okvir. Ipak, istraživanje opisano u narednom potpoglavlju pruža kvantitavnu ocenu liderskih osobina koje su konceptualno grupisane oko modela pet faktora lič nosti. On opisuje na koji način je pet osobina ličnosti povezano sa liderstvom.

Model pet faktora ličnosti i liderstvo

Tokom poslednjih 25 godina došlo je do konsenzusa među istraživačima kada su u pitanju osnov ni faktori koji sačinjavaju ono što nazivamo ličnošću (Goldberg, 1990; McCrae & Costa, 1987). Ovi faktori obično se nazivaju „velikih pet", a to su: neurotičnost, ekstrovertnost (raspoloženost), otvorenost (intelektualnost), pomirljivost i prisebnost (pouzdanost) (tabela 2.3).

Tabela 2.3 _{„Velikih pet"faktora ličnosti}

NEUROTIČNOST EKSTROVERTNOST

OTVORENOST POMIRLJIVOST

PRISEBNOST

Sklonost depresiji, anksioznosti, nesigurnosti, ranjivosti i nasilju

Sklonost ka tome da se bude društven, da se sarađuje i širi pozitivna energija Sklonost da se bude informisan, kreativan, pronicljiv i radoznao

Sklonost ka prihvatanju, potčinjavanju, poverljivosti i brižnosti

Sklonost ka tome da se bude detaljan, organizovan, sposoban za samokontrolu, pouzdan i odlučan

Da bi ocenili veze između „velikih pet" i liderstva, Judge, Bono, Ilies i Gerhardt (2002) sproveli su veliku metaanalizu 78 istraživanja o vezi između liderstva i faktora ličnosti, objavljenih izme đu 1967. i 1998. godine. Uopšleno, Judge i dr. su pronašli jaku vezu između „velikih pet" osobina i liderstva. Ispostavilo se da je posedovanje određenih osobina ličnosti povezano sa time da li je neko efektivan lider ili nije.