VZDELÁVANIE A ROZVOJ ZAMESTNANCOV EDUCATION AND TRAINING OF EMPLOYEES

(1)

Viktória Ali Taha – Michaela Sirková

ABSTRACT

The economic success of organizations depends crucially on efficient use of knowledge. These are the cornerstones of innovation, which are the sources of improvement and development. Knowledge, skills and capabilities are inextricably linked with people. Therefore, at the forefront of organization and communities is human capital and knowledge that people carry in their heads. It is important to realize that the bearer of knowledge can be every employee - regardless of education, job title or function. It is a person able to provide for your business an economic benefit, effectiveness or competitive advantage.

KEY WORDS

Knowledge. Human capital. Education. Training. ÚVOD

Základným cieľom každého podniku v trhovom hospodárstve je dosahovať zisk. V posledných rokoch do popredia vystupujú znalosti, ktoré naznačujú, že okrem ekonomických faktorov do podnikového procesu významnou mierou zasahujú aj činitele sociologickej a psychologickej povahy. Znalosti, predovšetkým tie tacitné, sú úzko späté s ľuďmi. Kvalifikovaná pracovná sila, ktorá disponuje potrebnou zásobou vedomostí, schopností, zručností, talentu a kreativity sa stáva významným zdrojom úspechu organizácií.

Zamestnanci sú vnímaní ako aktíva podniku, t.j. ako zdroj schopný vytvárať ekonomický úžitok. Zdôrazňuje sa najmä význam ľudského kapitálu. Jeho úroveň je možné zvyšovať, či už prostredníctvom formálneho vzdelávania alebo rôznych foriem vzdelávania a odbornej prípravy na pracovisku. Z hľadiska podnikov a organizácií patria vzdelávanie a odborná príprava medzi najvýznamnejšie investície do ľudského kapitálu (v niektorých krajinách, napr. USA, sa uvádza aj zdravotná starostlivosť).

(2)

Význam vzdelávania a odbornej prípravy má dve hlavné dimenzie:

1. Z podnikovej perspektívy vplýva na výkonnosť, produktivitu a konkurencieschopnosť podniku. 2. Jednotlivci nadobúdajú znalosti, zručnosti a schopnosti, čo zvyšuje možnosti ich uplatnenia na

trhu práce, cenu na trhu práce a teda aj mzdy a dôchodok.

Za hlavné prínosy odbornej prípravy sa považujú (Blundell a kol. 1999): 1. Má pozitívny vplyv na súčasnú aj budúcu pracovnú pozíciu a status zamestnanca.

2. U vyškolených zamestnancov sa znižuje pravdepodobnosť ukončenia pracovného pomeru aj prepustenia.

3. U vyškolených zamestnancov značne klesá pravdepodobnosť (dlhodobej) nezamestnanosti. Vzdelávanie a odborná príprava zamestnancov vedie k vyššej produktivite a tvorbe zisku. Základom systému podnikového vzdelávania je umožniť zamestnancom podniku stále si rozširovať a obnovovať teoretické ako aj praktické poznatky. Cieľom podnikového vzdelávania je odstrániť rozdiely medzi profesiou a zamestnaním zamestnancov podniku, tak aby sa zvýšila prosperita podniku, výkonnosť zamestnancov, konkurencieschopnosť zamestnancov na vnútornom trhu práce.

1. ĽUDSKÝ KAPITÁL

Jednou z najznámejších definícií ľudského kapitálu je definícia podľa OECD (2007), ktorá ho definuje ako súhrn vlastného vrodeného nadania a schopností jednotlivca, ako aj zručností, ktoré nadobudne výchovou a vzdelávaním. Autori Coulombe a Tremblay (2009) definujú ľudský kapitál ako získané a užitočné schopnosti všetkých obyvateľov a členov spoločnosti. Tieto schopnosti je možné získať učením, štúdiom a vzdelávaním.

Ak sa na ľudský kapitál pozeráme z podnikovej perspektívy, je vhodné definovať ho užšie - ako zručnosti a danosti pracovnej sily, ktoré priamo ovplyvňujú úspech spoločnosti alebo konkrétneho odvetvia (OECD, 2007). Podľa Vodáka a Kucharčíkovej (2011) je ľudský kapitál podniku tvorený zamestnancami podniku, ich vrodenými a získanými znalosťami, zručnosťami, schopnosťami, postojmi a kompetenciami. Ľudský kapitál podľa Sveibyho (1997 a 2001, In Pew Tan a kol., 2008) súvisí so schopnosťou ľudí správať sa v rôznych situáciách a zahŕňa zručnosti, vzdelanie, skúsenosti, hodnoty aj motiváciu.

Ľudský kapitál je podmnožinou intelektuálneho kapitálu. Ten spolu s finančným kapitálom tvorí trhovú hodnotu podniku. Intelektuálny kapitál je podľa OECD (1999, In Pew Tan a kol., 2008) ekonomickou hodnotou dvoch kategórií nehmotného majetku spoločnosti, a to sú:

(3)

 organizačný (štrukturálny) kapitál (Social Capital),  ľudský kapitál (Human Capital).

Je potrebné uviesť, že chápanie intelektuálneho kapitálu sa u jednotlivých autorov líši. Stewart (1997, In Pew Tan a kol., 2008) definuje intelektuálny kapitál ako súbor ľudského, sociálneho a zákazníckeho kapitálu. Spomedzi iných klasifikácií intelektuálneho kapitálu môžeme spomenúť Sveibyho klasifikáciu, ktorá rozlišuje vonkajšiu (týkajúcu sa vzťahov so zákazníkmi a dodávateľmi) a vnútornú štruktúru (patria tu patenty, systémy, podniková kultúra a pod.) a ľudský kapitál (Sveiby, 1997 a 2001, In Pew Tan a kol., 2008). Spoločným menovateľom všetkých klasifikácií je zaradenie ľudského kapitálu pod intelektuálny kapitál organizácie. Vzťahy medzi jednotlivými zložkami kapitálu znázorňuje obr.1.

Obrázok 1 The Skandia value scheme (Edvinsson – Malone, 1997)

Zdroj: PEW TAN, H. – PLOWMAN, D. – HANCOCK, P. 2008. The evolving research on intellectual capital. In Journal of Intellectual Capital. Vol. 9 No. 4, 2008.

Výchova a vzdelávanie predstavujú najvýznamnejší spôsob rozvoja ľudského kapitálu a sú významnou súčasťou celoživotného vzdelávania. Nemali by preto byť len okrajovou oblasťou činnosti podniku, ale malo by ísť o ucelený, systematický a predovšetkým kontinuálny proces. Podľa Vodáka a Kucharčíkovej (2011) predstavujú prostriedok zladenia meniacich sa nárokov na pracovné činnosti, kvalifikácie a správanie zamestnancov s cieľom efektívneho dosahovania strategických cieľov. Vzdelávanie je dôležitým signálom, ktorý zamestnancom ukazuje, že si ich organizácia váži a vidí v nich perspektívu. Umožňuje im dosiahnuť vyšší stupeň uspokojenia pri výkone ich činnosti a tiež vyššiu konkurencieschopnosť na trhu práce (Vodák - Kucharčíková, 2011, s. 76).

2. VZDELÁVANIE A ROZVOJ ZAMESTNANCOV Trhová hodnota

Finančný kapitál Intelektuálny kapitál

Ľudský kapitál Štrukturálny kapitál

Organizačný kapitál Zákaznícky kapitál

(4)

Podnikové vzdelávanie zamestnancov sa zameriava na formovanie pracovných schopností v širšom zmysle slova, teda vrátane formovania sociálnych vlastností potrebných pri vytváraní zdravých medziľudských vzťahov ľudí, ktorí sú v podniku zamestnaní (Koubek, 1997, In Vodák - Kucharčíková, 2011). Systém podnikového vzdelávania je opakujúci sa cyklus, ktorý vychádza zo zásad podnikovej vzdelávacej politiky, sleduje ciele podnikovej stratégie vzdelávania a opiera sa o organizačné a inštitucionálne predpoklady vzdelávania. Do celého systému podnikového vzdelávania patrí orientácia na zamestnanca, doškoľovanie, preškoľovanie a rozvoj, ktoré sú iniciované a financované podnikom (Vodák - Kucharčíková, 2011, s. 79).

Jedným z efektívnych prístupov k vzdelávaniu a rozvoju ľudských zdrojov v podniku, je realizácia uceleného súboru vzdelávacích, resp. tréningových programov. Tieto programy sa zameriavajú predovšetkým na získavanie a zdokonaľovanie vedomostí, zručností a schopností zamestnancov, ako aj na formovanie postojov. Podľa Koubeka (1998) existujú podniky, ktoré dávajú prednosť získavaniu už „hotových“ odborne pripravených zamestnancov. Takýto spôsob kladie vysoké nároky na získavanie a výber zamestnancov. Ďalšia skupina podnikov pristupuje k podnikovému vzdelávaniu zamestnancov iba vtedy, keď je to potrebné a naliehavé. V tomto prípade k vzdelávaniu dochádza náhodne a nepravidelne. Vo vyspelých krajinách väčšina podnikov pripisuje vzdelávaniu svojich zamestnancov hlbší význam a trvalú pozornosť. Majú vypracované vlastné koncepcie vzdelávania, vyčlenenú skupinu ľudí, ktorí sa touto problematikou zaoberajú a majú aj vlastné vzdelávacie inštitúcie.

Medzi hlavné prednosti systematického podnikového vzdelávania zamestnancov patria predovšetkým (Koubek, 1998):

 odborná príprava zamestnancov,

 formovanie pracovných schopností zamestnancov podľa potrieb podniku,

 sústavné zlepšovanie kvalifikácie, znalostí, zručností a schopností zamestnancov,

 zlepšuje pracovný výkon a produktivitu práce, kvalitu výrobkov a služieb než pri inom spôsobe vzdelávania,

 efektívny spôsob pokrytia dodatočnej potreby pracovnej sily z vnútorných zdrojov,

 priemerné náklady na jedného školeného zamestnanca sú nižšie ako pri inom spôsobe vzdelávania,

 lepšie predvída straty pracovnej doby súvisiacej so vzdelávaním a umožňuje lepšie eliminovať dopad týchto strát pomocou organizačných opatrení,

(5)

 umožňuje neustále zdokonaľovanie vzdelávacieho procesu,

 nachádza vhodné riešenia k zlepšeniu pracovných výkonov jednotlivých zamestnancov (hodnotením zamestnancov v poslednej fáze),

 zvyšuje motiváciu zamestnancov, zlepšuje ich vzťahy k podniku,

 zvyšuje atraktivitu podniku na trhu práce a uľahčuje získavanie zamestnancov,  zvyšuje sociálne istoty zamestnancov podniku,

 zvyšuje kvalitu a trhovú cenu individuálnej pracovnej sily, zvyšuje šance na vnútropodnikovom a vonkajšom trhu práce,

 urýchľuje personálny a sociálny rozvoj zamestnancov, umožňuje funkčný aj platový postup,  prispieva k zlepšovaniu pracovných aj medziľudských vzťahov.

Manažéri by mali mať dostatočný prehľad o potrebách, nedostatkoch a cieľoch organizácie, nedokážu však predvídať komplexné svetové trendy. Preto je nutná spolupráca s inými odborníkmi, ktorí sa špecializujú aj na iné oblasti a ľudské zdroje. Základné otázky, ktoré je potrebné si v súvislosti so vzdelávaním zodpovedať sú (Sablík, 1997, Vodák - Kucharčíková, 2011):

Čo vzdelávať? To určuje spoločnosť ako taká. Je potrebné brať do úvahy spoločenský prieskum a celkovú mienku a smerovanie spoločnosti.

Ako vzdelávať? Je vhodné, aby manažéri mali vypracované profily správania sa pracovníkov, taktiež je vhodné spraviť rozsiahle pozorovania. Tie by mali tvoriť základ rozhodnutia. Inak treba pristupovať k starším pracovníkom ako k mladším, pretože každý z nich má iné vedomostí a skúseností. Tu už záleží na osobnosti, do akej miery ich je schopná skĺbiť. Školenie by nemalo narušiť priebeh pracovného procesu.

Koho vzdelávať? Nie je vhodné preškoľovať všetkých zamestnancov kvôli jednej veci. Pri vypracovaní strategického plánu je vhodné zostaviť analýzu zamestnancov, ktorí môžu prispieť k jeho realizácii. Taktiež nie je vhodné prednostne školiť starších zamestnancov, ktorí sú vo svojej oblasti viac ako dvadsať rokov. Starší zamestnanci sú dobre „zabehnutí“ a nové postupy prijímajú s problémami. Najvhodnejšia skupina sú mladí absolventi s kreatívnym myslením, ktorým chýba forma práce.

Prečo vzdelávať? Vytvárať motiváciu vzdelávať sa.

Kedy vzdelávať? Vymedzenie časovej dimenzie procesu vzdelávania. 2.1 Základné otázky súvisiace so vzdelávaním

(6)

Ak sú zodpovedané všetky otázky je nutné vybrať konkrétne formy vzdelávania. Vzdelávanie zamestnancov môže byť uskutočňované prostredníctvom externých alebo interných foriem vzdelávania.

Externá forma vzdelávania znamená, že zamestnanec je vyslaný na iné miesto mimo pracoviska, tzv. „off the job“, aby si priebežne zvyšoval svoju kvalifikáciu, prípadne držal krok s najnovšími trendmi v jeho odbore, naučil sa zručnostiam a získal dôležité poznatky. V rámci vzdelávania mimo pracoviska, teda „off the job“ môžu patriť metódy, ako:

 prednášky a semináre,  simulácie, hranie rolí a hier,  prípadové štúdie,

 brainstorming,  samoštúdium.

Medzi výhody takejto formy vzdelávania patrí najmä to, že zamestnancom prednášajú špecialisti s dlhoročnou praxou a skúsenosťami, školenia sú koncentrované na konkrétny prípad, resp. problém. Takéto vzdelávanie je menej stresujúce a menej formálne, tým pádom sa rýchlejšie dokážu zamestnanci uvoľniť a stávajú sa prístupnejšími pre nové otázky a témy. V neznámom prostredí dostanú zamestnanci možnosť aspoň na chvíľu relaxovať a naberú vedomosti zo svojho odboru. Nevýhodou „off the job“ vzdelávania je, že takáto forma je zvyčajne oveľa finančne náročnejšia, tréneri nemusia poznaťkonkrétne podmienky zamestnania a zamestnanci nemôžu pracovať, zatiaľčo sú školení.

Interná forma vzdelávania, tzv. „on the job“ je vhodná pre väčšie spoločnosti, ktoré si môžu dovoliť na istý čas zamestnať zamestnancov, ktorí by viedli školenia. Najbežnejšími metódami „on the job“ vzdelávania sú podľa Sablíka (1997):

 inštruktáž,

 rotácia pracovníkov,  coaching,

 mentoring,

2.2 Externé formy vzdelávania

(7)

 sounselting,  pracovná porada.

Medzi najväčšie výhody patrí skutočnosť, že nie je nutné, aby zamestnanci kamkoľvek odchádzali a rekvalifikácii sa venovali popri svojej práci. Ide aj o väčšie percento úspešnosti. Pri tomto spôsobe sa totiž dá uplatniť individuálny prístup k zamestnancom, čím sa dosiahne oveľa väčšia efektívnosť. V tomto prípade je nutné, aby sa vypracoval samostatný individuálny učebný plán „šitý na mieru.“ Pri tejto forme vzdelávania je dôležitý správny výber školiteľov, protože kvalita vzdelávania závisí od ich schopností a môže tu dôjsť k odovzdaniu zlých návykov, čo je jednou z hlavných nevýhod. Taktiež rizikom môže byť nevyhovujúce učebné prostredie a technika.

Veľmi dôležité je zvoliť si správnu formu vzdelávania zamestnancov. V podnikovom systéme vzdelávania zamestnancov sa angažuje nielen personálny útvar či zvláštny útvar vzdelávania zamestnancov, ale tiež všetci vedúci zamestnanci a odborové organizácie. V prvom rade je to celé o poznaní potenciálu vlastných zamestnancov. Pretože bez poznania nie je nikto schopný rozhodnúť správne. Napriek tomu však zhruba dvadsaťpäť percent zamestnancov prežíva dosť veľké nezhody medzi svojou kvalifikáciou a pracovnou pozíciou ktorú zastávajú.

V mesiacoch apríl – máj 2011 sme uskutočnili prieskum zameraný na tvorbu a transfer znalostí v podnikoch. Prieskumnú vzorku tvorili podniky v Prešovskom okrese. Súčasťou prieskumu boli aj otázky týkajúce sa znalostí a vzdelávania. Vzhľadom na tému príspevku ponúkame parciálne výsledky realizovaného prieskumu vzťahujúce sa na riešenú problematiku.

Zloženie prieskumnej vzorky z hľadiska veľkosti podniku zobrazuje graf 1: Graf 1 Zloženie prieskumnej vzorky z hľadiska veľkosti podniku

Zdroj: vlastné spracovanie 3. VÝSLEDKY PRIESKUMU

(8)

Prieskumu sa zúčastnilo 48 podnikov. Z celkového počtu bola väčšina (83%) podnikov malých (s počtom zamestnancov 0 – 24). Celkový počet bol 40. 8 podnikov (17%) boli v kategórii stredný podnik (s počtom zamestnancov 25 - 500). Žiaden z podnikov zúčastnených na prieskume nemal nad 500 zamestnancov a teda nepatril do kategórie veľký podnik.

Ďalším identifikačným údajom je sektor národného hospodárstva (v ktorom podnik/organizácia pôsobí). Zloženie prieskumnej vzorky z hľadiska sektora hospodárstva znázorňuje graf č. 2.

Graf 2 Zloženie prieskumnej vzorky z hľadiska sektora hospodárstva

Zdroj: vlastné spracovanie

Na prieskume sa zúčastnilo 9 podnikov z primárneho sektora (t.j. podniky prvovýroby, odvetvia produkujúce základné suroviny a materiály: ťažobný priemysel, pôdohospodárstvo a poľnohospodárstvo, lesníctvo, energetika a pod.), čo predstavuje 19%. Najpočetnejšiu skupinu – 42% tvorili podniky pôsobiace v sekundárnom sektore (t.j. výrobné a priemyselné podniky a subjekty pôsobiace v oblasti stavebníctva). Podniky poskytujúce služby t.j. patriace do terciárneho sektora tvorili 33% z celkového počtu respondentov. Kvarciárny sektor (služby, ktoré zabezpečujú tvorbu, spracovanie a prenos informácií: napr. zdravotníctvo, oblasť vedy a techniky, školstvo) zastupovali tri podniky (6%).

V rámci prieskumu sme zisťovali názory manažérov a majiteľov podnikov. Súčasťou prieskumu bolo zisťovanie, ako respondenti vnímajú znalosti. Na päťstupňovej škále mali vyjadriť mieru súhlasu s výrokom: „Znalosti považujem za najvýznamnejšie aktíva svojho podniku/organizácie“. Výsledky odpovedí respondentov na túto otázku prezentujeme nakoľko znalosti, najmä tacitné, sú úzko späté s ľuďmi. Výsledky sú zobrazené v tabuľke 1 a grafe 3.

(9)

Tabuľka 1 Vnímanie znalostí

Absolútna početnosť Relatívna početnosť

1 (úplný súhlas) 23 48% 2 20 42% 3 4 8% 4 1 2% 5 (úplný nesúhlas) 0 0% SPOLU 48 100%

Zdroj: vlastné spracovanie Graf 3 Vnímanie znalostí

Výsledky považujeme za veľmi priaznivé, nakoľko až 90% zástupcov podnikov a organizácií si uvedomuje význam znalostí (vyjadrilo úplný súhlas alebo súhlas s výrokom).

V ďalšej otázke sme zisťovali, či v podniku/organizácii je vytvorené prostredie podporujúce vzájomné učenie a zamestnanci sú dostatočne motivovaní a vedení k spoločnému vzdelávaniu a novým spôsobom myslenia. Aj pri tejto otázke respondenti vyjadrovali mieru súhlasu s daným výrokom. Relatívne aj absolútne vyjadrenie početnosti odpovedí zobrazuje tabuľka 2 a graf 4.

Tabuľka 2 Vytváranie prostredia podporujúceho učenia a motivujúceho zamestnancov k vzdelávaniu

(10)

Graf 4 Vytváranie prostredia podporujúceho učenia a motivujúceho zamestnancov k vzdelávaniu

Za pozitívum považujeme, že väčšina (60%) respondentov (tí, ktorí označili súhlas s výrokom t.j. odpovede 1 a 2) má v podnikoch vytvorené prostredie, ktoré podporuje a motivuje učenie a vzdelávanie zamestnancov. Prekvapujúco až 38% respondentov sa nepriklonilo ani k súhlasnej ani k nesúhlasnej odpovedi.

Ďalšou otázkou, na ktorú sme sa pýtali respondentov bola otázka, či podnik/organizácia podporuje trvalý rozvoj zamestnancov (napr. organizovaním vzdelávacích programov, školení a kurzov, prípadne inými spôsobmi rozširovania ich vedomostí, zručností a kompetencií). Výsledky zobrazuje nasledujúca tabuľka (tab. 3) a graf (č. 5).

Tabuľka 3 Podpora trvalého rozvoja zamestnancov

(11)

Graf 5 Podpora trvalého rozvoja zamestnancov

V súvislosti s touto otázkou považujeme dosiahnuté výsledky za nie veľmi priaznivé. Prekvapujúci je najmä fakt, že až štvrtina respondentov (25%) nesúhlasila s výrokom a teda, že podniky (organizácie), v ktorých pracujú, nepodporujú trvalý rozvoj zamestnancov. Súhlas s výrokom (odpovede 1 a 2) pritom označilo „len“ 54% respondentov.

ZÁVER

Vzdelanie a rozvoj zamestnancov je jedným z determinantov dlhodobej prosperity a konkurencieschopnosti podnikov a organizácií. Vzdelávanie je investíciou do budúcnosti. Podniky podporujúce vzdelávanie a rozvoj svojich zamestnancov získavajú okrem lepších ekonomických výsledkov a zvyšovania svojej hodnoty aj lepší imidž – tak u samotných zamestnancov ako aj u zákazníkov a potenciálnych uchádzačov o prácu. Nie všetky organizácie ale ponúkajú možnosť ďalšieho vzdelávania. Dôvodov je viacero. Najčastejšie sa uvádzajú finančné a časové dôvody. Za hlavný problém považujeme to, že organizácie si nedostatočne uvedomujú význam investícií do ľudského kapitálu.

Mnohé krajiny sa aktívne snažia pomôcť pracujúcim, ktorí nie sú vzdelávaní. V niektorých krajinách majú zamestnávatelia dokonca povinnosť prispievať určitou čiastkou na vzdelávanie zamestnancov. Použitie týchto peňazí je pritom mnohoraké, napríklad sú vytvorené centrálne vzdelávacie fondy. Zaujímavá je aj myšlienka spolufinancovania, ktoré spočíva v príspevku vlády, zamestnávateľov aj zamestnancov na financovanie školení a tréningových programov (OECD, 2007).

(12)

SÚHRN

Príspevok sa zameriava na ľudský kapitál v organizácii a poukazuje na jeho význam pre podnik. Okrem vymedzenia základných pojmov a teoretických východísk bolo cieľom poukázať na potrebu vzdelávania a rozvoja zamestnancov. Pozornosť je venovaná vysvetleniu podstaty a významu vzdelávania, ako aj otázkam, ktoré súvisia so vzdelávaním a rôznym formám vzdelávania. V poslednej časti sú prezentované parciálne výsledky nedávno realizovaného prieskumu, ktorého sa zúčastnili predstavitelia podnikov a organizácii v okrese Prešov.

KĽÚČOVÉ SLOVÁ

Znalosti. Ľudský kapitál. Vzdelávanie. Odborná príprava

LITERATÚRA

ARMSTRONG, M. 2002. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0469-2.

ASHEIM, B. T. 2000. The Learning Firm in the Learning Region: Workers Participation as Social Capital (paper presented at DRUID’s Summer 2000 Conference, Rebild, Denmark, 15-17 June 2000) [online]. [cit. 2009-10-10]. Dostupné na <http://www.druid.dk/uploads/tx_ picturedb/ds2000-87.pdf>

BLUNDELL, R. – DEARDEN, L. – MEGHIR, C. – SIANESI, B. 1999. Human Capital Investment: The Returns from Education and Training to the Individual, the Firm and the Economy [online]. [cit. 2011-06-01]. In Fiscal Studies. Vol. 20, no. 1, 1999. p. 1–23. Dostupné na: <http://www.ifs.org.uk/fs/articles/0017a.pdf>

BROOKS, I. 2003. Firemní kultura – jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno : Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-763-9.

COULOMBE, S. – TREMBLAY, J. F. 2009. Education, Productivity and Economic Growth: A Selective Review of the Evidence. In International Productivity Monitor. Ottawa : Spring, Iss. 18, 2009. ISSN 14929759. p. 3.

ČVERHOVÁ, D. 2009. Učiaca sa organizácia ako kľúčový zdroj konkurenčnosti. In Implementácia špecifických znalostných a marketingových modelov a nástrojov v regionálnom rozvoji : zborník vedeckých štúdií z výskumného grantu VEGA č. 1/4638/07 a Centra excelentnosti výskumu kognícií-

(13)

CEVKOG. Róbert Štefko (Ed.). Prešov : Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu, 2009. ISBN 978-80-555-0060-7. s. 96-101.

KOUBEK, J. 1998. Řízení lidských zdrojů. Praha : Management Press, 1998. ISBN 80-85943-51-4. MALEGA, P., MIHOK, J. 2006. Vplyv riadenia ľudských zdrojov na efektívnosť podnikových

činností. In: 9. medzinárodná vedecká konferencia „Trendy v systémoch riadenia podnikov“,

Herľany, 26. –27. október 2006, ISBN 80-8073-660-X.

OECD štúdia. 2007. OECD Insights – Human Capital: How what you know shapes your life. ISBN 92-64-029095.

PEW TAN, H. – PLOWMAN, D. – HANCOCK, P. 2008. The evolving research on intellectual capital. In Journal of Intellectual Capital. Vol. 9 No. 4, 2008. ISSN 1469-1930. p. 585-608

SABLÍK, J. 1997. Motivačný program ako nástroj manažmentu podnikového vzdelávania. Žilina. ISBN 80-85348-38-1.

VODÁK, J. – KUCHARČÍKOVÁ, A. 2011. Efektívní vzdělávaní zaměstnanců. 2. aktualizované a rozšírené vyd. Praha : Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3651-8.

http://www.blacksacademy.net/content/3682.html

KONTAKTNÁ ADRESA

Ing. Viktória Ali Taha, PhD., Fakulta Manažmentu PU, ul. 17. novembra č.1, 080 01 Prešov e-mail: viktoria.ali-taha@unipo.sk

Ing. Michaela Sirková, PhD., Fakulta Manažmentu PU, ul. 17. novembra č.1, 080 01 Prešov e-mail: michaela.sirkova@unipo.sk