Using cost-time profile for the optimization of the investment project\u27s costs

Full text

(1)UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA STROJNIŠTVO. Magistrsko delo. UPORABA VREDNOSTNO-ČASOVNEGA PROFILA PRI OPTIMIZACIJI STROŠKOV INVESTICIJSKEGA PROJEKTA. julij, 2016. Jože PAVLINJEK.

(2) Magistrsko delo. UPORABA VREDNOSTNO-ČASOVNEGA PROFILA PRI OPTIMIZACIJI STROŠKOV INVESTICIJSKEGA PROJEKTA. julij, 2016. Avtor: Jože PAVLINJEK Mentor: red. prof. dr. Borut BUCHMEISTER Somentor: red. prof. dr. Bojan AČKO.

(3) ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju red. prof. dr. Borutu BUCHMEISTRU in somentorju red. prof. dr. Bojanu AČKU za vso pomoč in vodenje pri opravljanju podiplomskega dela. Zahvaljujem se tudi sodelavcem v podjetju ECOS d.o.o. Posebna zahvala velja staršem, ki so mi omogočili študij..

(4) KAZALO 1 UVOD ....................................................................................... 1 1.1 Opis splošnega področja podiplomskega dela ......................................... 1 1.2 Opredelitev podiplomskega dela ............................................................. 2 1.3 Struktura podiplomskega dela .................................................................. 3. 2 PREGLED STANJA OBRAVNAVANE PROBLEMATIKE................................................................... 5 2.1 Vitka proizvodnja .................................................................................... 5 2.1.1 Osnovna načela vitkosti …………………………………………………… 7 2.1.2 Gradniki vitke proizvodnje ………………………………………………... 9 2.1.3 Uvajanje vitke proizvodnje ………………………………………………. 12. 2.2 Analiza toka vrednosti ........................................................................... 15 2.2.1 Koraki pri upravljanju toka vrednosti ……………………………………. 16 2.2.2 Koraki pri analizi toka vrednosti ……………………………………….… 18. 2.3 Stroški in tok vrednosti ........................................................................... 21 2.4 Vrednostno-časovni profil ...................................................................... 23. 3 PREDSTAVITEV INVESTICIJSKEGA PROJEKTA ..... 27 3.1 Zgodovina projekta ................................................................................. 27 3.1.1 Predstavitev matične organizacije ECOS d.o.o. ……………………….… 27 3.1.2 Zgodovina proizvodnje bioplina po svetu ………..……………………… 28 3.1.3 Tehnologija bioplina …………………………..………………………… 29 3.1.4 Soproizvodnja (kogeneracija) toplotne in električne energije (SPTE) ..… 32 3.1.5 Organiziranje projektov ……………………....….……………………… 35. 3.2 Namenski in objektni cilji projekta ....................................................... 36 3.3 Vplivni dejavniki, kompetence in odgovornost ...................................... 37 3.4 Stroškovni tok projekta........................................................................... 38 3.5 Projektno tveganje .................................................................................. 38 3.6 Pridobivanje dovoljenj in izgradnja proizvodne naprave ....................... 42. -I-.

(5) 4 INVESTICIJSKI PROJEKT SPTE .................................... 46 4.1 Mrežni diagram projekta ........................................................................ 47 4.2 Vrednostno-časovni profil projekta (osnovno stanje) ............................ 48 4.2.1 Programska oprema Cost-Time Profiler ..……..……..……..………….… 48 4.2.2 Izvedba preračunov .....……......…..….......……......…..…….....…........… 49. 4.3 Vrednostno-časovni profil projekta (optimirana stanja) ......................... 52 4.3.1 Vrednostno-časovni profil ob hitrejši izvedbi aktivnosti …..…………..… 53 4.3.2 Vrednostno-časovni profil ob cenejši izvedbi aktivnosti …..…………..… 54 4.3.3 Vrednostno-časovni profil ob najkasnejši možni izvedbi aktivnosti F .…. 55 4.3.4 Vrednostno-časovni profil v primeru nabave cenejšega materiala ….…… 56 4.3.5 Vrednostno-časovni profil v primeru kombinacije vseh predhodnih možnosti optimizacije ……………….…..….………………………...…. 57. 4.4 Kazalnik vlaganj v projekt...................................................................... 59. 5 ZAKLJUČEK ....................................................................... 61 SEZNAM UPORABLJENIH VIROV .................................... 62. - II -.

(6) UPORABA VREDNOSTNO-ČASOVNEGA PROFILA PRI OPTIMIZACIJI STROŠKOV INVESTICIJSKEGA PROJEKTA Ključne besede:. vitka proizvodnja, analiza toka vrednosti, investicijski projekt, stroški, vrednostno-časovni profil, vrednostno-časovni vložek, optimizacija. UDK klasifikacija: 654.784:658.511(043.2). POVZETEK Ideje vitke proizvodnje so prisotne tudi na področju projektnega menedžmenta. Problem vrednostno-časovne optimizacije je eden od ključnih vidikov načrtovanja investicijskih projektov. Investitorji in načrtovalci projektov morajo izbrati ustrezne vire, vključno z izvajalci, opremo, postopki in tehnologijo, da bi zagotovili učinkovito izvedbo investicijskega projekta. Pri tem se vedno soočajo z iskanjem kompromisa med stroški in časom zaključka potrebnih aktivnosti; cenejši so viri, dlje vse skupaj traja ali pa se pojavijo problemi s kakovostjo. Na izhodiščih oz. na osnovi načel vitke proizvodnje, metode kritične poti, analize toka vrednosti, obračuna stroškov po toku vrednosti in vrednostno-časovnega profila je v magistrskem delu analiziran celotni proces izgradnje 50 kW mikro soproizvodnje toplotne in električne energije, s poudarkom na razmerju med stroški in časom; zasnovani so različni ukrepi vrednostno-časovne optimizacije projekta izgradnje in ovrednoteni njihovi rezultati (stroški projekta, trajanje, vrednostno-časovni vložek) in posledice v okviru pogojev obravnavane investicije. Ugotovitve kažejo, da prinašajo pomembne prednosti hitreje izpeljani projekti. Naloga podaja znanstveno osnovo in podporo za sprejemanje projektnih odločitev.. - III -.

(7) USING COST-TIME PROFILE FOR THE OPTIMIZATION OF THE INVESTMENT PROJECT'S COSTS Key words: lean manufacturing, value stream analysis, investment project, costs, cost-time profile, cost-time investment, optimization. ABSTRACT. Lean manufacturing ideas are present also in project management. Cost-time optimization problem is one of the most important aspects of investment project planning. Investors and planners must select appropriate resources, including operators, equipment, methods and technologies to perform activities of an investment project efficiently. There is a trade-off between cost and time to complete the activities; the less expensive the resources, the long it takes or some quality problems arise. On the basis of Lean Principles, Critical Path Method, Value Stream Analysis, Value Stream Costing and Cost-Time Profile, this master thesis analysed the process of construction the 50 kW micro-cogeneration unit for thermal and electrical energy and especially the relationship between cost and time, established different cost-time optimization measures for the construction project and evaluated their results (project costs, duration and cost-time investment) and effects in the conditions of the discussed investment. Findings show that projects, completed faster, bring significant advantages. The thesis provides scientific basis and support for project decision-making.. - IV -.

(8) UPORABLJENI SIMBOLI CTI -. vrednostno-časovni vložek [€.dnevi]. FT. -. faktor tveganja [/]. KV. -. koeficient vlaganj [/]. R. -. rang pomembnosti tveganja [/]. SS. -. skupni (akumulirani) stroški projekta. t. -. čas trajanja projekta [dnevi]. V. -. verjetnost realizacije tveganja [/]. -V-.

(9) UPORABLJENE KRATICE CPM. - metoda kritične poti (angl. Critical Path Method). CTP. - vrednostno-časovni profil (angl. Cost-Time Profile). ET. - eksterno tveganje. EU. - Evropska unija. FIFO. - prvi noter – prvi ven (angl. First In – First Out). IDZ. - idejna zasnova. IT. - interno tveganje. JIT. - ravno ob pravem času (angl. Just-In-Time). LIFO. - zadnji noter – prvi ven (angl. Last In – First Out). NOPA. - način obravnave predlaganih aktivnosti. PGD. - projekt za pridobitev gradbenega dovoljenja. PID. - projekt izvedenih del. PK. - plan kontrole. PM. - projektni menedžer. PP. - plan projekta. PZI. - projekt za izvedbo del. SMED. - hitra menjava orodij (angl. Single-Minute Exchange of Dies). SPTE. - soproizvodnja toplotne in električne energije. TPM. - celovito produktivno (oz. preventivno) vzdrževanje (angl. Total Productive / Preventive Maintenance). TPS. - Toyota proizvodni sistem. VP. - vitka proizvodnja (oz. pri projektih: vodja projekta). - VI -.

(10) SEZNAM SLIK Slika 2-1: Gradniki vitke proizvodnje. 9. Slika 2-2: Osnovne potrate (izgube) v proizvodnem sistemu. 11. Slika 2-3: Koraki zagotavljanja vitke proizvodnje. 17. Slika 2-4: Koraki pri analizi toka vrednosti. 18. Slika 2-5: Splošni primer prikaza toka vrednosti. 19. Slika 2-6: Razvrstitev stroškov vzdolž toka vrednosti. 22. Slika 2-7: Vrednostno-časovni profil. 24. Slika 2-8: Optimizacija vrednostno-časovnega vložka in skupnih stroškov. 25. Slika 3-1: Teoretična krivulja izplena bioplina. 32. Slika 3-2: Soproizvodnja toplotne in električne energije na zemeljski plin. 33. Slika 3-3: Energijska bilanca SPTE (delež dobavljene toplotne in električne energije). 34. Slika 3-4: Vrste, viri in dejavniki projektnih tveganj. 39. Slika 3-5: Proces obvladovanja tveganj projekta. 40. Slika 3-6: Shematični prikaz procesa izgradnje proizvodne naprave do obratovanja. 45. Slika 4.1: Mrežni diagram investicijskega projekta SPTE po CPM metodi. 47. Slika 4.2: Vizitka programa Cost-Time Profiler. 48. Slika 4-3: Zaslonski prikaz splošnih podatkov projekta. 50. Slika 4-4: Zaslonski prikaz splošnih podatkov o investitorju. 50. Slika 4-5: Zaslonska prikaza podatkov o izvajalcih (za skupini A in B). 51. Slika 4-6: Zaslonska prikaza podatkov o aktivnostih (za aktivnosti C in D). 51. Slika 4-7: Vrednostno-časovni profil projekta za osnovno stanje. 52. Slika 4-8: Mrežni diagram investicijskega projekta z upoštevanimi krajšimi časi aktivnosti. 53. Slika 4-9: Vrednostno-časovni profil projekta ob hitrejši izvedbi aktivnosti. 54. Slika 4-10: Vrednostno-časovni profil projekta ob cenejši izvedbi aktivnosti. 55. Slika 4-11: Vrednostno-časovni profil projekta ob najkasnejši možni izvedbi aktivnosti F. 56. Slika 4-12: Vrednostno-časovni profil projekta ob nabavi cenejše opreme. 57. Slika 4-13: Vrednostno-časovni profil projekta v primeru kombinacije vseh predhodno obravnavanih možnosti optimizacije. 58. Slika 4-14: Primerjava vrednostno-časovnega profila projekta v primeru kombinacije vseh možnosti optimizacije in osnovnega stanja. 59. Slika 4-15: Referenčni vrednostno-časovni profil in temeljna oblika vlaganj. 59. - VII -.

(11) SEZNAM PREGLEDNIC Preglednica 3-1: Sestava bioplina in deleži. 32. Preglednica 3-2: Analiza zahtev vplivnih dejavnikov. 37. Preglednica 3-3: Matrika kompetenc in odgovornosti izvajalcev. 38. Preglednica 3-4: Stroškovni tok projekta. 38. Preglednica 3-5: Analiza tveganj projekta. 41. Preglednica 3-6: Plan kontrole izvedbe projekta. 42. Preglednica 4.1: Seznam aktivnosti projekta. 46. Preglednica 4.2: Podatki SPTE projekta. 47. - VIII -.

(12) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. 1. Magistrsko delo. UVOD. 1.1 Opis splošnega področja magistrskega dela Podjetja rastejo tako po velikosti kot po kompleksnosti, zato naraščajo tudi težave s koordiniranjem in upravljanjem različnih aktivnosti. Z globalizacijo današnjega sveta postaja tehnologija univerzalna, brez ovir glede prenosa in uporabe. Edine ovire postavljajo interesi tržišča in kapitala. Dolgoročno načrtovanje je v pogojih negotovosti in nenehnih sprememb nemogoče. Kot možnost obstoja nam negotovo globalno okolje prepušča čas in tveganje. Sprejemanje odločitev v takšnih nezanesljivih pogojih predstavlja enega od najzahtevnejših izzivov, ki terjajo ustrezno razumevanje zapletenih procesov. Na inženirskem področju smo priča intenzivnemu razvoju metod, orodij in tehnik, ki se zelo uspešno koristijo pri reševanju različnih optimizacijskih problemov. Sodobna proizvodnja zahteva predvsem krajše pretočne čase in proizvodne cikle, manjše zaloge, večjo prilagodljivost zahtevam kupcev, nizke stroške, večjo učinkovitost, visoko donosnost in dobičke, povečevanje tržnih deležev in kakovostne izdelke brez napak. Vse to se dnevno premleva v akademskih krogih na različnih področjih (inženirstvo, menedžment, ekonomija, pravo) in v gospodarstvu v raznih panogah. Na tržiščih vlada izjemna konkurenca, kar zahteva od ponudnikov zadovoljevanje zahtev kupcev na visokem nivoju in, kar je bistveno, boljše od konkurenčnih ponudnikov. Proizvodni sistemi morajo delovati brezhibno, se hitro prilagajati vsem spremembam in nenehno izboljševati svoje poslovanje. Učinkovita in uspešna podjetja so tista, ki uspevajo proizvesti čim več ob čim manjših vložkih. Vsako podjetje mora vlagati v nove tehnologije in programe upravljanja proizvodnje, da bi obstalo na tržišču in bilo konkurenčno. Učinkovito podjetje zaključuje posle hitro in pravočasno, obvladuje nizek nivo zalog in ohranja visoko kakovost izdelkov, kar mu omogoča premikanje meja poslovanja, povečevanje dobičkonosnosti in večje ter hitrejše vračilo investicij. V smislu iskanja novih pristopov v modelih organizacije in upravljanja proizvodnje ne moremo mimo pojma vitka proizvodnja. Vitka proizvodnja predstavlja sposobnost proizvodnega sistema, da odstrani vse aktivnosti vzdolž toka dodane vrednosti, ki vrednosti ne dodajajo. Je način razmišljanja, razvit s ciljem, da se v celotnem poslovanju in v proizvodnem procesu zmanjšajo stroški in poveča kakovost, maksimalno poenostavi delo, -1-.

(13) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. skrajšajo dobavni roki, izboljša sodelovanje vseh in zagotovi usklajeno skupinsko delo za doseganje večje popolnosti. Vitka proizvodnja oziroma vitko podjetje pomeni sposobnost učinkovite in uspešne uresničitve poslovnih procesov.. 1.2 Opredelitev podiplomskega dela Podjetja izvajajo investiranje predvsem zaradi določenih ekonomskih koristi (dobička). Investicijski projekt je skupek vseh aktivnosti v okviru neke investicije, pri katerem se uporabljajo omejeni viri za pridobivanje koristi. Za potrebe naloge bo obravnavana investicija v produktivno obliko poslovne aktivnosti. Investicijski stroški so vsi izdatki in vložki v denarju in stvareh, ki so neposredno vezani na investicijski projekt in jih investitor oziroma investitorji namenijo za raziskave in študije, pridobivanje dokumentacije, soglasij in dovoljenj, zemljišč, izvedbo vseh del ter nabavo in namestitev opreme in naprav, svetovanje in nadzor izvedbe, izobraževanje in usposabljanje itd. Vsi cilji morajo biti doseženi z razpoložljivimi viri, kar je izjemnega pomena, saj se podjetja danes srečujejo s problemom omejenih finančnih sredstev in izbire pravega trenutka vlaganja. Načrtovanje investicijskih projektov lahko razdelimo na štiri faze: oblikovanje idej za investicijske projekte, ocenjevanje teh idej in izbor želenih projektov, odobritev, izvedba in nadzor ter preverjanje izvedenih projektov. Projekt je nedeljiva celota aktivnosti, ki izpolnjujejo natančno določeno tehnično-tehnološko funkcijo in imajo jasno opredeljene cilje, na podlagi katerih je mogoče presojati, ali projekt izpolnjuje vnaprej določena merila. Projekt ima vnaprej določeno trajanje, ki je omejeno z datumom začetka in konca. Cilj raziskave je analiza in optimizacija načrtovanega investicijskega projekta na področju proizvodnje električne energije. Osrednja pozornost bo namenjena strukturi potrebnih aktivnosti, času in stroških, nabavi materialov in časovnemu odvijanju aktivnosti. Raziskovalni cilji se osredotočajo na področja, kjer strokovna literatura ne ponuja jasnih odgovorov za industrijsko prakso, saj vsak tak projekt prinaša specifične zahteve, pogoje izvedljivosti in celovit izvedbeni okvir, ki je osnova za ustvarjanje racionalnih organizacijskih rešitev. Ideja vitke proizvodnje predstavlja skupek ukrepov in metod, ki v celoti vodijo k "vitkemu" stanju celotnega podjetja. Uporablja se lahko tudi v podjetjih, ki nimajo klasične proizvodne (izdelovalne) dejavnosti – v nalogi bo koriščena pri preučevanju investicijskega projekta. Za uspešno uveljavljanje novih metod organizacije dela je značilno, da je podjetje brezpogojno prisiljeno razmišljati o spremembah, če hoče preživeti. Ker pa vitka proizvodnja -2-.

(14) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. zahteva dolgotrajen proces spremembe načina razmišljanja in delovanja, je popolnoma neprimerna za rešitev v sili. Vitka proizvodnja pomeni, da podjetje za aktivnosti v okviru procesa porabi manj dela, manj prostora, manj vlaganj, manj časa, pravzaprav manj vsega. Zato bo v okviru naloge izvedena primerjava različnih variant izvedbe investicijskega projekta v smislu prihrankov pri materialu, delu in hitrejši realizaciji (manj čakanja). Teza magistrskega dela je podana s trditvijo, da bomo z uvedbo vrednostno-časovnega profila optimizirali stroške investicijskega projekta in povprečno potreben vložek v času izvedbe projekta. Tako bo projekt povečal konkurenčno prednost podjetja na trgu (tržno moč). Predpostavke magistrskega dela lahko povzamemo v naslednjih točkah:  uvedba vrednostno-časovnega profila je primerna optimizacijska metoda v času razvoja investicijskega projekta za izgradnjo energetskega objekta;  pristop uporabe vrednostno-časovnega profila se bo glede na druge oblike investicijskih projektov nekoliko razlikoval;  možno je razviti več variant pri modeliranju vrednostno-časovnega profila investicije. Omejitve:  omejimo se na optimizacijo vrednostno-časovnega profila pri investicijskih projektih;  razviti model vrednostno-časovnega profila projekta bo zajel le najpomembnejše parametre oz. v času obravnavanja poznane podatke;  sledimo objavljenim smernicam glede zaporedja pridobivanja soglasij, izgradnje proizvodne naprave in pridobitve podpore;  število obravnavanih primerov in področje obravnavanega projekta je omejeno. Za optimizacijo vlaganj v investicijski projekt izgradnje obrata mikro-kogeneracije (50 kW) električne energije iz zemeljskega plina bo uporabljen razširjeni model toka vrednosti, ki vključuje vrednostno-časovni profil in določitev potrebnega vrednostno-časovnega vložka. Izvedena bo analiza potrebnih aktivnosti, načrtovanje stroškov izvedbe, analiza toka vrednosti in optimizacija vrednostno-časovnega vložka na osnovi izdelanih variant vrednostnočasovnega profila projekta s ciljem doseganja "vitkosti" izvedbe projekta. To predstavlja tudi ključni znanstveno-strokovni prispevek naloge.. 1.3 Struktura podiplomskega dela Uvodnemu poglavju z opisom področja in problematike magistrskega dela, povzetimi predpostavkami in omejitvami sledi poglavje s pregledom stanja raziskav in praktičnih rešitev na področju dela (o vitki proizvodnji, o analizi toka vrednosti, o obračunu stroškov glede na -3-.

(15) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. tok vrednosti in o pomenu in optimizaciji vrednostno-časovnega profila). Tretje poglavje podaja splošno predstavitev investicijskega projekta (zgodovina, podjetje, potencialne tehnologije, soproizvodnja toplotne in električne energije, organiziranje) in podrobneje cilje projekta, kompetence, projektno tveganje ter celotni postopek od začetnih aktivnosti do končne izvedbe projekta z obratovanjem proizvodne naprave. Investicijski projekt soproizvodnje je obravnavan v četrtem poglavju. Zajeti so podrobni podatki o projektu, mrežni diagram projekta za izhodiščno in optimirano stanje, enako vrednostno-časovni profil projekta, z uporabo programske opreme "Cost-Time Profiler". Preračunanih je pet variant optimizacije izvedbe projekta: s hitrejšo izvedbo določenih aktivnosti ob enakih stroških, s cenejšo izvedbo določenih aktivnosti ob enakem trajanju, z izvedbo nekritične aktivnosti ob najkasnejšem možnem roku, z izvedbo projekta s cenejšim materialom in s kombinacijo vseh optimizacijskih možnosti. Variante so primerjane s kazalnikom vlaganj. Sklepne misli, ugotovitve in poudarki so povzeti v zaključnem poglavju naloge. Sledi še seznam uporabljenih virov.. -4-.

(16) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. 2. Magistrsko delo. PREGLED STANJA OBRAVNAVANE PROBLEMATIKE. Pregled stanja obravnavane problematike je usmerjen v dve povezani raziskovalni področji: vitka proizvodnja nasploh in (ožje) analiza toka vrednosti s poudarkom na razširitvi modela – uporaba vrednostno-časovnih profilov. Poseben poudarek je na obravnavi načinov zmanjševanja vseh potrat, predvsem s stališča njihovega vpliva na stroške. Študij uporabe razširjenega modela prikaza toka vrednosti z vrednostno-časovnim profilom prinaša napredek v procesu sprejemanja odločitev, kar je v investicijskih projektih ključnega pomena.. 2.1 Vitka proizvodnja Vitka proizvodnja (VP, angl. lean manufacturing) ali Toyota proizvodni sistem (TPS) je prvo vprašanje, ki se ponuja ob tej temi. Razlika je le terminološka – TPS je izvirno ime, ki je sprejeto na Japonskem, VP pa je le zahodna prilagoditev istega termina. Vitka proizvodnja ima svoje korenine v avtomobilski industriji [1], natančneje rečeno v Toyoti, in se je pričela intenzivno širiti in uporabljati v vseh vejah industrije v zadnjih 30 letih [2, 3]. TPS se je pojavil v 50-ih letih 20. stoletja kod odgovor na krizo, ki je nastala po 2. svetovni vojni, ko so bili materialni, človeški in finančni viri zelo omejeni. Zato so začeli intenzivno racionalizirati proizvodnjo, da bi postali in ostali konkurenčni drugi avtomobilski industriji v svetu. A omenjeni sistem ni privlačil posebne pozornosti vse do (naftne) krize v letu 1973, ko so se podjetja soočila z dejstvom, da imajo ničelno rast in da se morajo boriti proti velikim izgubam v proizvodnji [4]. Šele takrat so se zavedali uspehov, ki jih je dosegla Toyota z izločitvijo izgub. Toyota je pritegnila pozornost sveta, ko je postalo jasno, da je japonska kakovost in učinkovitost nekaj posebnega. Japonski avtomobili so trajali dalj časa kot ameriški in potrebovali so mnogo manj popravil. Mnogi so sprva trdili, da je koncept vitkosti primeren le za japonsko delovno mentaliteto in tradicijo. Proizvodni uspehi v tovarnah, ki so prevzele novi način in so npr. v avtomobilski industriji podvojile proizvodnjo ob manjšem številu zaposlenih, so prepričali tudi njene nasprotnike. TPS predstavlja obsežen nabor tehnik, s kombinacijo katerih dosežemo izločitev izgub v podjetju s ciljem povečanja fleksibilnosti in učinkovitosti sistema ter zmanjšanja stroškov -5-.

(17) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. [5]. V bistvu je vse v čim krajšem časovnem intervalu od trenutka prejetja naročila do trenutka predaje izdelkov oz. prejetja plačila za izdelke [4]. Izgube predstavljajo viri ali aktivnosti, ki izdelku ne dodajajo vrednosti, vitka proizvodnja pa je kontinuiran proces odprave teh izgub ob sočasnem zagotavljanju vrednosti izdelka, katero je kupec pripravljen plačati [6]. Vitka proizvodnja zahteva nenehno delovanje vseh zaposlenih v smeri stalnih izboljšav. Avtorji različno vrednotijo, kaj je dejanska skrivnost uspeha vitke proizvodnje. Eni navajajo, da je to uvedba sistema vlečenja (pull sistem) v načrtovanje in vodenje proizvodnje glede na potrebe kupcev, drugi spet, da je to v preprečitvi odstopanj v vseh segmentih poslovanja. Čeprav je znižanje stroškov najvažnejši cilj, Monden [7] poudarja, da je nujno potrebno izpolniti 3 specifične, medsebojno povezane cilje:  dobro upravljanje obsega proizvodnje, kar omogoča boljše prilaganje spremembam na trgu,  dobro zagotavljanje kakovosti, da se vsak proces in končni uporabnik oskrbujejo le z brezhibnimi izdelki (ni zastojev, večje zadovoljstvo kupca),  razvoj spoštovanja in vzdrževanje dobrega odnosa do zaposlenih, ki so najvažnejši člen v verigi in največ prispevajo k doseganju osnovnega cilja vitke proizvodnje; vsi zaposleni morajo dobiti določene zadolžitve, področja lastne odgovornosti, da bi začutili svoj pomen in položaj v sistemu in bili motivirani za delo. Optimizacija proizvodnih in poslovnih procesov je postala ciljna točka, h kateri teže vsa podjetja. Tradicionalna analitična orodja za povečanje učinkovitosti procesov in znižanje stroškov so se usmerila predvsem na fizične procese, ki so prisotni v vsaki fazi proizvodnje (velike serije, ekonomija obsega), alternativne metode za povečanje učinkovitosti pa jemljejo vse procese kot celoto in optimirajo integracijo vsake faze proizvodnje. Integracija zagotavlja tak sistem, ki ima prave informacije v pravem času in na pravem mestu. Primerjava metod kaže, da je sistem vitke proizvodnje boljši od sistema masovne proizvodnje [1], saj ga lahko hitro razvijemo brez velikih finančnih vlaganj. Pričakujemo lahko, da bo vitka proizvodnja zamenjala ne le masovno proizvodnjo, ampak tudi ostale načine proizvajanja na vseh področjih industrije in gospodarstva. Tako bo postala globalna oblika proizvodnega sistema 21. stoletja. Stone je leta 2012 napisal pregledni članek z naslovom "Štiri desetletja vitke proizvodnje" [8], v katerem je identificiral njene osnovne razvojne faze:  1970-1990: faza odkrivanja koncepta vitke proizvodnje,. -6-.

(18) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo.  1991-1996: faza širjenja ideje, ki se je pričela s pojavom ključnih knjig s tega področja (Womack, Ohno itd.),  1997-2000: faza uvajanja in pojava empiričnih študij,  2001-2005: faza širjenja vitke proizvodnje na celo podjetje, ne samo na proizvodni proces,  2006-2010: faza uvajanja merjenja učinka oz. rezultatov zaradi prehoda na vitko proizvodnjo. Pomembno je spoznanje, da se je vitka proizvodnja razvijala v proizvodnem okolju, a jo lahko uporabljamo tudi drugod, npr. v storitvah, kjer se obseg raziskav izjemno povečuje in je pod velikim vplivom TPS. Praksa potrjuje, da je uvedba vitke proizvodnje mnogo uspešnejša, če je sprejeta s strateškega vidika in zasnovana na nivoju celega podjetja. Danes predstavlja "vitkost" vsak trud, ustvariti večji učinek ob manjših vložkih, pri čemer iščemo vrednost iz perspektive kupca, tako da se na osnovi spoznanj prenavljajo procesi s ciljem povečevanja vrednosti. Socialno-tehnični učinki globalne konkurence silijo podjetja v nove strategije razvoja izdelkov, da bi kupcu ponudili čim bolj kakovosten izdelek v kratkem roku, z nizkimi stroški in hitrim prilagajanjem željam kupca [9]. 2.1.1. Osnovna načela vitkosti. Womack in Jones sta definirala 5 osnovnih načel (principov) vitkosti [2]: 1. vrednost (angl. value): definira jo izključno končni uporabnik, ki pričakuje visok nivo personalizacije izdelka oz. storitve; podjetje mora razumeti želje kupcev, saj vrednost za kupca v bistvu določa, koliko je kupec pripravljen plačati, podjetje pa se z odpravo vseh vrst izgub trudi doseči ustrezno ceno, 2. tok vrednosti (angl. value stream): je zbir vseh aktivnosti, potrebnih od razvoja izdelka, ki mora kupcu reševati problem, načrtovanja in izvajanja proizvodnje, do predaje izdelka kupcu, pri čemer mora podjetje poiskati aktivnosti, ki so potrata in jih izločiti, 3. tok (angl. flow): po izločitvi odvečnih korakov oz. aktivnosti, ki predstavljajo izgubo in izdelku ne dodajajo vrednosti, organiziramo preostale aktivnosti po načinu toka; podjetja se preusmerjajo od tradicionalne funkcijske organiziranosti po oddelkih v obliko, usmerjeno na kupca in glede na tok vrednosti, 4. sistem vlečenja (angl. pull): brez naročila ni proizvodnje – to zahteva visoko fleksibilnost sistema in zelo kratke pretočne čase naročil; če so aktivnosti organizirane po toku, v bistvu kupec potegne vrednost skozi sistem,. -7-.

(19) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. 5. popolnost (angl. perfection): s prevzemom vitkosti postaja izboljševanje neprekinjen proces, tako da se proizvodni sistem in izdelki približujejo popolnosti. Kot vidimo, se na prvem mestu po pomembnosti načel vitkosti nahaja vrednost. Ta mora dejansko biti prva prioriteta podjetij, saj kupci nenehno primerjajo vrednost denarja, ki ga dajo za izdelek, in vrednost, ki jo s tem izdelkom dobijo. Podjetja morajo vedeti, kako kupci definirajo vrednost, ustvarjanje večje vrednosti za kupca pa učinkovito dosežejo z določitvijo, razumevanjem, spremljanjem in izboljševanjem toka vrednosti, ob sočasni skrbi za tok materiala od vstopa v proizvodni proces do predaje izdelka kupcu [10]. Na osnovi 20-letnega raziskovanja v Toyotinih obratih na Japonskem in v Ameriki je Liker identificiral in definiral 14 načel vitke proizvodnje, ki jih je razdelil v 4 kategorije (obsegajoč po 1, 7, 3 in 3 načela): filozofija, proces, ljudje / partnerji, reševanje problemov (Toyota Way, 4 P model: phylosophy, process, people / partners, problem solving). Načela so sledeča [11]: 1. Odločitve menedžmenta naj temeljijo na dolgoročni filozofiji, četudi bi rušile kratkoročne finančne cilje. 2. Oblikovati je treba kontinuiran tok procesov, da bi problemi prišli na površje. 3. Z uporabo sistema vlečenja se izognemo presežni proizvodnji. 4. Obremenitve morajo biti uravnotežene (prekomerne je treba odpraviti). 5. Ustvariti je potrebno kulturo, ki ne ustavlja procesov, da bi rešili problem, ampak dosega kakovost že v prvem poskusu. 6. Standardizacija dela in procesov je osnova za nenehne izboljšave in povečane zmožnosti zaposlenih. 7. Uporaba vizualne kontrole zagotavlja odkrivanje vseh problemov. 8. Uporabljati je potrebno zanesljive, preverjene tehnologije, ki služijo zaposlenim in procesom. 9. Razvijati je treba vodje, ki popolnoma razumejo svoje delo, živijo po sprejeti filozofiji in to prenašajo na ostale zaposlene. 10. Razvijati je treba izjemne kadre in skupine, ki slede filozofiji podjetja. 11. Spoštovati je treba širšo mrežo partnerjev in dobaviteljev, ki naj tekmujejo, hkrati pa jim je treba pomagati, da bodo boljši. 12. Vsak se mora prepričati na mestu samem, da bo lažje razumel problem. 13. Sprejemanje odločitev naj bo preudarno, počasi, s soglasjem, ob upoštevanju vseh možnosti; realizacija odločitev naj bo hitra.. -8-.

(20) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. 14. Podjetje naj bo učeča organizacija, z neprizanesljivim presojanjem glede napak in nenehnimi izboljšavami. Ena najpogostejših napak je, da se filozofija vitkosti spoznava skozi njene koncepte in orodja, saj so to edini vidni elementi, a pravi vir moči vitkosti je v zmožnosti, da se učimo iz napak. Te se smatrajo kot priložnost za izboljšanje, napredek in ne kot nekaj, kar mora biti spremljano in prepovedano. Cilj ni, biti zgolj boljši od konkurence, ampak biti najboljši in popoln, dovršen na svojem poslovnem področju. 2.1.2. Gradniki vitke proizvodnje. Gradniki vitke proizvodnje so prikazani na sliki 2-1.. Slika 2-1: Gradniki vitke proizvodnje [12] Slede opisi posameznih gradnikov [13]. 5 S – pet s-jev predstavlja osnovne korake nenehnih izboljšav:  simplify, sort (jap. seiri) – poenostaviti in odstraniti vse (material, oprema, procesi), kar ne ustvarja nove vrednosti,  scrub, shine (jap. seiso) – čistiti, vzdrževati red, varnost, preprečevati okvare,  straighten, set in order (jap. seiton) – urejevati organizacijo, nemoten, enostaven pretok,  stabilize, standardize (jap. seiketsu) – stabilizirati procese, standardizirati najboljšo prakso,  sustain (jap. shitsuke) – vztrajati pri izvajanju s-jev, trajnostno ohranjati v dobrem stanju, zagotoviti trening, disciplino in dobre navade. 5 zakaj – probleme je treba analizirati in se vprašati, zakaj je glede na pet s-jev do njih prišlo.. -9-.

(21) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. V razvidni tovarni morata biti poslovni in proizvodni proces transparentna in razumljiva vsem udeležencem. Predvsem to velja za dokumentacijo procesov, vodenje proizvodnje, kontrolo kakovosti, kazalnike procesov. Timi za stalne izboljšave procesov so usposobljeni in odgovorni predvsem za zaznavanje zastojev v proizvodnji in kopičenje nedokončane proizvodnje. Vsak tim ima določen cilj in naloge: opazovanje operacij, ugotavljanje časov, vrednotenje vsebine dela itd. Q orodja – vsaka izboljšava zahteva predhodno poznavanje procesa, kar omogočajo predvsem različne grafične tehnike: diagrami poteka, procesni diagrami, histogrami, Pareto diagrami, diagrami vzroka in posledic ipd. V procesu nenehnih izboljšav je treba uporabljati taka orodja, ki vsebino procesa nazorno prikažejo udeležencem. Poka-Yoke (v prevodu: 'otročje lahko') je pristop, ki preprečuje, da bi sestavni deli neustrezne kakovosti vstopili v nadaljnji proces, in odstranjuje vzroke za nastanek napak. Kontrolne postopke običajno vključimo v same procese. 7 W – sedem w-jev so potrate (izgube), ki povzročajo le stroške in ne ustvarjajo nove vrednosti (iščemo in odstranjujemo odvečno, nepotrebno), slika 2-2:  waste of overproduction – odvečna, prekomerna proizvodnja (proizvodnja v mnogo večjem obsegu, kot je potreben za procese ali predajo kupcu; do nje pride zaradi napačnega planiranja ali varnostnih viškov; je največja potrata, saj povzroča še vse ostale oblike izgub),  waste of inventory – odvečne zaloge na vseh ravneh, ki jih sicer natančno definira in ureja sistem vlečenja; visoke zaloge zakrivajo najrazličnejše probleme,  waste of waiting – odvečno čakanje (delavcev ali proizvodnih sredstev – zaradi predhodnega procesa, manjkajočega materiala, orodja, neizvedene priprave dela, informacij, okvar ipd.),  waste of motion – odvečni gibi, slab način dela (pri delavcih in tudi pri opremi),  waste of transportation – odvečni transport surovin, polizdelkov in končnih izdelkov skozi sistem,  waste of making defective parts – odvečni izmet in napake na izdelkih (in storitvah),  waste of processing – odvečne obdelave, neracionalni proizvodni postopki, proizvajanje višje kakovosti, kot je potrebna; vse, kar je izven meja procesov, potrebnih, da se zagotovi definirana in dogovorjena vrednost za kupce.. - 10 -.

(22) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo.  Opomba: kasneje je Liker [11] dodal še osmo potrato, ki se nanaša na zaposlene oz. nezadostno izkoriščanje njihove kreativnosti, njihovih maksimalnih zmožnosti, odgovornosti in vloge, izgubo časa, idej in spretnosti; zaposleni so najfleksibilnejši vir podjetja, zato je ta potrata takoj za prekomerno proizvodnjo druga najpomembnejša.. Slika 2-2: Osnovne potrate (izgube) v proizvodnem sistemu TPM (Total Productive/Preventive Maintenance) – celovito produktivno (oziroma preventivno) vzdrževanje zahteva, da se kakovost vzdrževanja obravnava enako kot kakovost izdelkov. Vsebuje širok program vzdrževanja v vsej življenjski dobi naprav. SMED (Single Minute Exchange of Dies) – hitra menjava in nastavitev orodij, saj v času menjave ne ustvarjamo nove vrednosti; s tem dosežemo prilagodljivost proizvodnje ob hkratnem skrajšanju pretočnih časov. Uravnoteženost procesov – zmogljivosti v obratu bodo maksimalno izkoriščene, če bo čas trajanja operacij prilagojen taktu proizvodnje. Proizvodne celice – delavniški razpored strojev sicer zagotavlja veliko prilagodljivost proizvodnega procesa, vendar za ceno pogostih zastojev v proizvodnem toku in obsežnega transporta. Ugodnejša je razmestitev strojev v proizvodne celice, kar prinaša vrsto prednosti.. - 11 -.

(23) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. Pretok posameznih obdelovancev – zahteva, da se v okolju proizvodnih celic transportira in obdeluje le po en obdelovanec hkrati, kar preprečuje nastajanje medoperacijskih zalog in zagotavlja takojšen odziv na opažene napake. Kanban – je sistem vodenja proizvodnje po načelu vlečenja, ki zahteva proizvodnjo potrebnih delov le v zahtevanih količinah in ob pravem času. Kar dviga pomen vitki proizvodnji, je to, da stalno povezuje vse gradnike v zaključen koncept, navezujoč se na japonsko idejo o izjemnosti (sposobnosti) skupin. Pri razlagi skupinskega koncepta se jasno kažejo socialno-kulturne razlike, ki omejujejo direktno prenosljivost vitke proizvodnje v Evropo in ZDA. Vitka proizvodnja pomeni, da podjetje za vse poslovne procese porabi: manj dela, manj proizvodnega prostora, manj vlaganj, manj orodij, manj časa, pravzaprav manj vsega [1]. 2.1.3. Uvajanje vitke proizvodnje. Vitko proizvodnjo uvajamo na področju raziskav in razvoja s sledečimi orodji [12]:  simultani razvoj izdelkov in procesov (sočasni razvoj izdelka in potrebnih proizvodnih in pomožnih sredstev; tako zagotavljamo zgodnejše informacije, večji delež determinističnih procesov in vzporednost, povezanost ter pospešenost aktivnosti),  projektna organiziranost in timsko delo (tudi proizvodne oddelke, dobavitelje in tržnike vključimo v razvoj izdelka; zagotovimo boljšo izmenjavo informacij in znanj ter dodatno motivacijo za kasnejše delo v proizvodnji in prodaji),  oblikovanje za proizvodnjo (s tem zmanjšamo težave kasneje v proizvodnji, izkoristimo možnosti znižanja stroškov, v izdelke vključimo čim več enakih, standardnih delov; variante razvijemo v zadnjih fazah proizvodnje, npr. montaža modulov, da bi dosegli ustrezno fleksibilnost in tako skrajšali roke),  analiza vrednosti (že pri razvoju izdelka iščemo in izločamo nepotrebne proizvodne stroške),  ciljni stroški (stroški proizvodnje niso le rezultat konstrukcijskega procesa, ampak se postavi ciljna cena, ki jo dirigira tržišče, kot zgornja meja stroškov in konstrukcija temu ustrezno prilagaja). V proizvodnji se kaže uvajanje vitke proizvodnje v sledečih točkah:  vodenje proizvodnje po načelih proizvodnje po naročilu (cilj – znižanje zalog in skrajšanje pretočnih časov; pomemben pogoj je skrajšanje pripravljalno-zaključnih časov), - 12 -.

(24) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo.  zagotavljanje kakovosti (uredimo tekoče proizvodne procese, zagotavljanje odgovornosti proizvodnih skupin za kakovost, prehajanje le brezhibnih delov; ob napakah se takoj poiščejo vzroki in odpravijo),  visoka usposobljenost zaposlenih (vsak član skupine mora obvladovati vse naloge – s tem zagotovimo zanesljivost procesov in zadoščamo zahtevam kakovosti; delovne skupine znajo samostojno izvesti tudi manjša popravila),  razmestitev strojev in opreme (proizvodni proces organiziramo po avtonomnih proizvodnih celicah, stroje razvrstimo pregledno, da je omogočen vidni stik in komunikacija med člani delovne skupine ter večja transparentnost dela; potrebni so fleksibilni stroji s kratkimi pripravljalno-zaključnimi časi, da bodo gospodarne tudi serije posamičnih kosov; kapacitete uravnotežimo, da ne prihaja do ozkih grl oziroma čakanja na delo; po Just-In-Time (JIT) načelu se tako zmanjšajo potrebe po vmesnih skladiščih in zalogovnikih ter znižajo vezana sredstva; tako sproščena finančna sredstva namenimo za vlaganja v opremo, ki bo še dodatno znižala potrebne zaloge; proizvodnjo delov podrobno razčlenimo, izločimo dele za kooperacijo, sami se usmerimo v ključne dele, kar omogoči specializacijo in dvig produktivnosti). Vitka proizvodnja se ob lastni proizvodnji nanaša tudi na dobavitelje:  določenih delov ne proizvajamo sami, ampak jih prejemamo od dobaviteljev, kar nam omogoča usmerjenost na ključne sposobnosti podjetja pri proizvodnji ključnih delov,  načela JIT proizvodnje prenesemo tudi na dobavitelje, ki se prav tako usmerijo na ključne sposobnosti in določene dele kupujejo pri poddobaviteljih; to vodi v globoko razpredeno dobavno verigo, ki mora v celoti zagotavljati ustrezno kakovost izdelkov,  bistvenega pomena so odnosi med člani dobavne verige, delamo dolgoročno; v idealnem primeru se odloči podjetje pri določenem sestavnem delu le za enega dobavitelja (radikalno krčenje), s katerim sklene dolgoročno fiksno pogodbo o dobavah (dobavitelj jamči za kakovost, količine in roke); pričakuje se medsebojna pomoč in izmenjava tehničnih in ekonomskih izkušenj, skupne stroškovne in vrednostne analize ter vpeljava tehničnih izboljšav in novih tehnologij; dobavitelja vključimo tudi v lastno načrtovanje proizvodnje, že od razvoja izdelka naprej, vse s ciljem zanesljive oskrbe z deli,  dobavljen material prihaja direktno v proizvodnjo in ne več v skladišča. Ideja vitke proizvodnje zajema tudi kupce naših izdelkov, obravnavamo sledeče vidike:  da bi pri izpolnjevanju naročil dosegli kratke roke dobav, težimo h kratkim planskim ciklom, - 13 -.

(25) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo.  s kupci vzdržujemo tesne povezave; poprodajnim storitvam dajemo izjemen pomen; zagotoviti si želimo navezanost in zvestobo kupcev,  da bi ugodili željam kupcev, ponujamo izdelke v širokem naboru različic; to pogojuje majhne serije končnih izdelkov; v proizvodnji skušamo rešiti ta problem tako, da se različnost med izdelki kaže čim kasneje v proizvodnem procesu (v zadnjih operacijah) in da jo zagotavljamo z zamenjavo celotnih modulov, ne pa množice posameznih delov,  prodajo izdelkov organiziramo preko omejenega števila zastopnikov, s katerimi vzpostavimo tesne stike; odnosi na prodajni strani so zrcalna slika odnosov na nabavni strani [12]. Za uspešno uveljavljanje novih metod organizacije dela je značilno, da je podjetje brezpogojno prisiljeno razmišljati o spremembah, če hoče preživeti. Ker pa vitka proizvodnja zahteva dolgotrajen proces spremembe načina razmišljanja in delovanja, je popolnoma neprimerna za rešitev v sili. Uvajanje prinaša tudi številne probleme in ovire. Kaj storiti z ogromnimi naložbami v dosedanjo masovno proizvodnjo? Le stežka odpravimo predstavo, da je bistvenega pomena za gospodarno proizvodnjo množična proizvodnja, s katero se zniža lastna cena izdelkov. Poseben problem je, kam z velikim številom nekvalificiranih delavcev, ki so doslej nosili težo proizvodnje. Razumljivo je, da se te spremembe odrazijo tudi v prostorski organizaciji podjetij in potrebnih kapacitetah njihovih dobaviteljev. Primarni razlogi za uvajanje vitke proizvodnje so znižanje stroškov, dvig kakovosti izdelkov in izboljšanje doseganja dobavnih rokov in zanesljivosti izdobav. Sam prehod od obstoječega načina poslovanja k vitkemu seveda ni neboleč. A ta kratkotrajna "bolečina" prinaša dolgoročne rezultate, koristi in dosežke. Takoj je viden operativni napredek, ni pa hitrega finančnega učinka ali znižanja stroškov. Prehod k vitkosti prinaša v začetku dvig stroškov, zmanjšanje produktivnosti in dobička. Podjetje prilagaja proizvodnjo neto potrebam, kar ob polnih skladiščih vodi k neizkoriščenim kapacitetam in h kasneje mnogo bolj praznim skladiščem. Vse ob enakih fiksnih stroških. Že v naslednjem obdobju po uravnoteženju poslovanja in izvedenem prehodu na sistem vlečenja se posledice ublažijo. V istem času mora večina zaposlenih opraviti določena usposabljanja, kar prinaša kratkotrajno dodatne izgube in dviguje stroške. Pozitivni učinki uvajanja vitkosti so seveda vidni kasneje. Zato je potrebno pred pričetkom uvajanja vitke proizvodnje zelo dobro razumeti vse elemente poslovanja podjetja in okrepiti proces komunikacije, v smislu spodbujanja vseh zaposlenih, da podajo svoje ideje pri reševanju problemov. Toyota še po 50 letih vitke proizvodnje vztraja na izpopolnjevanju in podpiranju zaposlenih s ciljem nenehnih izboljšav. Natančno postavljeni cilji so eden izmed najvažnejših dejavnikov uspeha, saj se vselej postavljajo vprašanja o vsaki - 14 -.

(26) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. dejavnosti: zakaj to delamo in zakaj to počnemo ravno na ta način. Zahteva oz. pogoj vitke proizvodnje je enostavnost, ne v smislu uvajanja, ki ni enostavno, ampak v smislu vsega, kar vitkost daje: enostavne operacije, tehnologije, upravljanje ipd., torej sistem, ki izloča izgube oz. je organiziran na način, da se prepreči nastajanje izgub. Veliko poskusov uvajanja vitke proizvodnje je bilo precej površnih. Vzrok leži v tem, da se je večina podjetij premočno osredotočila na orodja, kot so 5 S in JIT, ne da bi razumeli vitkost kot celovitega sistema, ki mora prevevati kulturo organizacije [11]. Večina podjetij, ki se poskušajo vitko preoblikovati, se osredotoča na procesno plast modela 4 P in to je pravzaprav pravi pristop, saj tehnični sistemi načela vitkosti poganjajo lastnosti Toyotinega načina, kot je pojavljanje problemov, ki se jih morajo zaposleni naučiti reševati. Toda socialni in tehnični sistemi TPS se med seboj prepletajo; če želi podjetje spremeniti kulturo, mora tudi razviti vitke vodje, ki lahko okrepijo in vodijo to kulturno spremembo [11]. Toyotin uspeh pri uporabi orodij VP izvira iz globlje poslovne filozofije, ki je osnovana na njenem razumevanju ljudi in človeške motivacije. V končni meri temelji njen uspeh na njeni sposobnosti za gojenje voditeljstva, timov in kulture, za izumljanje strategije, za oblikovanje razmerij z dobavitelji in za vzdrževanje učeče se organizacije.. 2.2 Analiza toka vrednosti Vitka proizvodnja predstavlja stanje, ki ga proizvodni sistem doseže, ko uspe izločiti aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti. Pomembno orodje za doseganje vitkosti je analiza toka vrednosti (angl. value stream analysis). Ker so podjetja organizirana po oddelkih namesto po toku vrednosti in družinah izdelkov, se hitro pokaže, da nihče ni odgovoren za vidik toka vrednosti. Brez nekoga, ki odgovarja za tok vrednosti, so posamezni deli le-tega prepuščeni samim sebi! Upravljanje toka vrednosti je definirano kot proces načrtovanja in povezovanja vitkih pobud s sistematičnim beleženjem podatkov in njihovo analizo [14]. Postopek identifikacije tokov izvajamo v več iteracijah, z zaposlenimi iz različnih oddelkov (do 15 ljudi), ki prehajajo skozi celoten proces, zbirajo relevantne podatke, snemajo, se pogovarjajo z delavci, pregledujejo spremno dokumentacijo. Zbirajo realne podatke, tako kot se procesi dejansko odvijajo, ne pa podatkov, ki so zapisani v planskih dokumentih. V bistvu je analiza toka vrednosti strategija izboljšav, ki povezuje potrebe vrhnjega menedžmenta s potrebami upravljalskih struktur na operativnem nivoju. Vrhnji menedžment mora verjeti v koristi procesa upravljanja toka vrednosti, preden to uporabi v okviru podjetja. Vodje na operativnem - 15 -.

(27) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. nivoju upravljanja pa morajo razumeti, kako ta proces sploh deluje, ga uporabiti, tako da bi izboljšali in poenostavili proces ustvarjanja vrednosti. 2.2.1. Koraki pri upravljanju toka vrednosti Upravljanje toka vrednosti obsega 8 korakov [14]:. 1. posvetiti se uvajanju načel vitke proizvodnje, 2. izbrati preučevan tok vrednosti, 3. poučevati zaposlene o vitki proizvodnji, 4. prikazati obstoječe stanje toka vrednosti, 5. določiti kazalnike za merjenje napredka, 6. prikazati bodoče – želeno stanje toka vrednosti, 7. oblikovati plane nenehnih izboljšav, pri katerih sodelujejo vsi zaposleni, 8. izvajati plane izboljšav. V podjetju predstavlja proces upravljanja toka vrednosti tiste procese, ki povezujejo zaposlene, orodja vitke proizvodnje, kazalnike za merjenje napredka in poročanje. Pomembno je uravnoteženje tokov in njihove neprekinjenosti, a dober sistem upravljanja toka vrednosti mora zagotoviti nadzorovan tok procesov na nivoju proizvodnega sistema. V procesu zagotavljanja vitke proizvodnje se moramo držati petih korakov (slika 2-3):  natančno opredeliti vrednost posameznega izdelka z vidika kupca,  prepoznati tok vrednosti za posamezen izdelek,  uskladiti materialne tokove in tokove informacij tako, da ne prihaja do prekinitev,  zagotoviti oskrbo na osnovi načela vlečenja,  stremeti k popolnosti (ponavljati predhodne korake).. - 16 -.

(28) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. Slika 2-3: Koraki zagotavljanja vitke proizvodnje Tok vrednosti je nabor vseh aktivnosti, ki so potrebne za izdelavo izdelka. Tok vrednosti upošteva aktivnosti, ki izdelku dodajajo vrednost, in aktivnosti (odvečne in nujne), ki ne dodajajo vrednosti. Dodana vrednost je lahko sprememba stopnje sestavljenosti ali sprememba geometrijskih, kemičnih ali mehanskih lastnosti izdelka (fizična sprememba). Ko proces stoji, nimamo ne pretoka materiala ne pretoka dela in izdelku ne dodajamo vrednosti. Iz tega sledi, da samo operacije v proizvodnem procesu, uspešno izvedene v prvem poskusu, dodajajo vrednost izdelku. Samoumevno je, da so omenjene spremembe na izdelku v interesu kupca in da kupec opazi razliko, če katero od aktivnosti (operacij) izločimo. Struktura podatkov obsega vse vrste časov procesov, takt, podatke o izpadih (okvarah) strojev, število delavcev, koristno kapaciteto, delež izmeta, velikost in kapaciteto embalaže, zaloge, cikel oskrbe z materiali itd. Analiza toka vrednosti prikaže dejansko stanje proizvodnega procesa ter mesta, kjer nastajajo izgube. Obravnava tudi podatke, povezane s kupci in dobavitelji. Vpogled nad celotnim procesom omogoča premišljene odločitve za izboljšanje toka vrednosti. Skupina, ki izvaja analizo naj vsebuje tudi koga izven sistema, da se poveča objektivnost ocenitve. Značilnosti analize toka vrednosti so:  opredeli, kaj je aktivnost z dodano vrednostjo, - 17 -.

(29) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo.  usmerja se na pretočne čase in dobavne roke,  usmerja pogled na stranko,  nauči nas gledati pretok in ne posameznih korakov procesa,  odpre nam oči za izgube in njihov izvor, torej pomaga odkriti kritična mesta, kjer je potrebno izboljšanje,  sproža diskusijo med člani tima različnih profilov,  opozori na povezavo med pretokom informacij in materiala ter pretokom ljudi,  sistemsko ohranja enostavnost in objektivnost,  predstavlja skupni jezik sodelujočega tima in poenotenje koncepta in tehnik vitke proizvodnje v en sistem,  podaja izhodišče za bodoči strateški plan izboljšanj. 2.2.2. Koraki pri analizi toka vrednosti Analiza toka vrednosti obsega tri korake (slika 2-4):.  analiza obstoječega stanja,  oblikovanje bodočega stanja,  načrt procesa uvajanja (akcijski plan).. Slika 2-4: Koraki pri analizi toka vrednosti Analizo toka vrednosti pričnemo tako, da s standardnimi simboli narišemo obstoječe stanje proizvodnega procesa (prikaz toka vrednosti, angl. value stream mapping). Simbole delimo v tri skupine: za označevanje procesov, za označevanje informacij in za označevanje - 18 -.

(30) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. materiala. Simboli so pravzaprav standardni in se enotno koristijo. Pred začetkom zapisovanja toka vrednosti moramo natančno omejiti, kaj bomo zajeli (katere izdelke, storitve, procese), določiti cilj oz. konkretno opredeliti, na katerih nivojih želimo uvesti izboljšave. Osnovno sliko prikaza toka vrednosti sestavljajo gradniki, povezani s tokom materiala in informacij (signalov in podatkov) ter rezultat v obliki časovnega diagrama. Prikaz toka vrednosti lahko torej opredelimo kot prikaz vseh aktivnosti (tistih, ki vrednost dodajajo, in tistih, ki je ne dodajajo), potrebnih za izdelavo izdelka, od surovega materiala do končne predaje izdelka kupcu. To vključuje tok materiala in informacijski tok. Na sliki 2-5 je prikazan preprost primer prikaza toka vrednosti. Začetni koraki risanja prikaza toka vrednosti obsegajo vnos dobaviteljev, kupcev in mesta za upravljanje proizvodnje. Potem dodamo zahteve na mesečnem oz. dnevnem nivoju, količine dnevne proizvodnje, potrebe po transportu. Nato vnesemo procese po zaporedju izvajanja (od leve proti desni), ki jim priključimo tabele s podatki o procesu. Spodaj je časovna linija za beleženje, kdaj se ustvarja nova vrednost in kdaj ne. Narišemo še simbole za tokove informacij, vključno z načinom in pogostostjo komunikacije. V nadaljnjih korakih označimo lokacije in obseg zalog, pravila porabe zalog (FIFO, LIFO, PULL, PUSH) in na časovni liniji izračunamo skupne čase dodajanja vrednosti in delež časa dodajanja vrednosti.. Slika 2-5: Splošni primer prikaza toka vrednosti Temeljni oziroma osnovni cilj prikaza toka vrednosti je določiti vse vrste izgub v toku vrednosti in sprejeti ukrepe, ki so potrebni, da jih odpravimo. - 19 -.

(31) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. Toka materiala in informacij tako postaneta vidna, zato lažje sprejemamo odločitve, kaj v procesu obdržati in kaj odstraniti iz njega. Vizualizacija vodi k boljšemu razumevanju učinkovitosti procesov. Iz samega prikaza pa ni razvidno, ali je neka vmesna zaloga potrebna, kje so ozka grla ipd. Prikaz toka vrednosti je statično orodje in ne more zadostno opisati dinamičnega obnašanja sistema. Prav tako ne more zagotoviti ustreznega upravljanja kompleksnosti in negotovosti [15]. Med zbiranjem podatkov, oblikovanjem obstoječega in želenega, bodočega toka poteče določen čas, vmes pa se je lahko v sistemu že marsikaj spremenilo. Cilj izločanja aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti, je skrajšanje časa trajanja celotnega procesa proizvodnje. Osnovna predpostavka pri tem je, da manj časa se bo izdelek nahajal v proizvodnem sistemu, manj bo nastalo stroškov [16]. Imamo 4 kategorije časov, ki jih želimo skrajšati:  skupni čas dodajanja vrednosti izdelku,  pripravljalno-zaključni časi,  skupni čas transportiranja in  skupni čas čakanja (vključuje tudi čase kontrole kakovosti). Razen prve kategorije, vse ostale ne dodajajo vrednosti izdelku. A vseeno so nekatere od teh nujne, ker brez njih ni možno ustrezno izvesti procesov. Npr.: pripravljalno-zaključni čas in transportiranje sta v določenem obsegu nujna, a ne dodajata vrednosti. V tem primeru želimo take aktivnosti racionalizirati. Aktivnosti, ki niso nujne za primarni proces, pa seveda izločimo in postopek reorganiziramo. Produktivnost dvigamo s povečevanjem učinkovitosti z izločanjem nekoristnih aktivnosti in potenciranjem izvajanja koristnih aktivnosti oz. z natančno oceno učinka in dobrim uravnoteženjem in izkoriščanjem kapacitet. Priprava projekta analize toka vrednosti obsega sledeče aktivnosti:  določitev obsega (izdelkov, procesov),  postavitev merljivih ciljev (cilji morajo biti agresivni, s čimer se zagotovi, da so udeleženci izzvani, da pridejo na dan z inovativnimi spremembami v procesih in ne le preprosto uravnavajo obstoječih procesov),  predhodno oblikovanje prikaza trenutnega stanja (lahko tudi z manjkajočimi podatki, ki jih kasneje dopolnimo; bistveno je, da projekta ne začnemo s praznim listom papirja),  zbiranje ključnih dokumentov. Sama izvedba analize toka obsega pet korakov [11]: - 20 -.

(32) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. 1. identificiranje potreb kupca in procesov, ki podpirajo ali dodajajo vrednost tem potrebam, 2. analiza trenutnega stanja (ogled procesov, dopolnitev predhodno oblikovanega prikaza stanja, razmejitev, kaj ima dodano vrednost, postavitev meril – metrika), 3. razvoj vizije bodočega stanja (zbiranje in vrednotenje idej, oblikovanje prikaza bodočega stanja, izračun metrike in ocene izboljšanja, odobritev sprememb), 4. izvajanje sprememb (projektni načrt: kaj, kdaj, kdo; pomembno: hitro), 5. merjenje učinka, spremljanje napredka. Tudi vodje morajo sodelovati pri risanju prikaza toka vrednosti in pri preoblikovanju proizvodnje, da se naučijo videti izgube, hkrati pa lahko odobrijo sredstva za izvedbo sprememb. Vodja z resnično dobrimi spodobnosti vodenja in podrobnim razumevanjem izdelka in procesov, mora biti odgovoren za celoten proces ustvarjanja vrednosti za kupca.. 2.3 Stroški in tok vrednosti Obračun stroškov na osnovi toka vrednosti (angl. value stream costing) predstavlja most med operativnim in finančnim pogledom na vitko proizvodnjo in omogoča boljši prenos informacij iz proizvodnje no nivoja menedžmenta [16]. Osnovno načelo računovodstva za vitko proizvodnjo je v tem, da je prikaz toka vrednosti edini vir za zbiranje in analizo stroškov v podjetju, saj omogoča celovit pregled vseh osnovnih in dodatnih poslovnih aktivnosti, potrebnih za spremljanje naročila od začetka do zaključka. Tak sistem poenostavlja upravljanje in omogoča vidnost nenehnih izboljšav. Seveda mora biti podjetje popolnoma organizirano po tokovih vrednosti, da je možno uporabiti ta model obračuna. V zgodnejših fazah prehoda iz tradicionalne v vitko proizvodnjo je potrebno kombinirati novi in tradicionalni način računovodstva in finančnega poročanja. Oblikovanje cen je zasnovano na vrednosti, ustvarjeni za kupca. Tako ni več direktne povezave med stroški in ceno izdelka. Okolje seveda zahteva oblikovanje cen glede na tržne potrebe, da bi podjetje zgradilo konkurenčno prednost. Stroški izdelka so odvisni tudi od hitrosti, s katero se izdelek pomika skozi tok vrednosti, še posebej od hitrosti prehoda ozkih grl. Obračun stroškov glede na tok vrednosti daje finančne podatke, ki so razumljivi vsem udeležencem toka vrednosti, ne le finančnim strokovnjakom. Vsi stroški v okviru toka vrednosti se jemljejo kot direktni stroški, slika 2-6 pa prikazuje kategorije stroškov, ki nastopajo vzdolž toka vrednosti [17]. - 21 -.

(33) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. Slika 2-6: Razvrstitev stroškov vzdolž toka vrednosti Stroški izvajalcev obsegajo stroške vseh delavcev, ki so vključeni v določen tok vrednosti (v proizvodnji, pripravi dela, transportu, razvoju izdelka, obračunu stroškov, trženju, vzdrževanju strojev, ki se koristijo v tem toku vrednosti). Stroški materiala zajemajo stroške materiala vseh prodanih izdelkov iz določenega toka vrednosti v nekem časovnem obdobju (npr. en teden), ne pa stroškov procesnih zalog materiala. Med stroške podpore proizvodnji štejemo stroške rezervnih delov, porabo energije, dnevne odpise. Stroške strojev, opreme in priprav računamo glede na površino, ki jo zasedajo, kar seveda deluje spodbudno glede zmanjševanja teh površin in boljše organizacije. Za potrebe poročanja je potrebno oblikovati nova poročila, ki spremljajo izgube in dobičke vsakega toka vrednosti. Zagotovo obstajajo oblike stroškov, ki jih ne moremo priključiti k nekemu toku vrednosti (npr. stroški raziskav), a jih smatramo kot majhne v primerjavi s stroški, vezanimi na tokove vrednosti. Tak sistem obračuna stroškov je predvsem namenjen menedžerjem, ki usmerjajo te tokove vrednosti, za lažje sprejemanje odločitev na osnovi točnih, relevantnih in razumljivih podatkov. Opisani način obračuna stroškov se zelo redko uporablja v podjetjih, ki so v začetni fazi uvajanja vitke proizvodnje. Šele ko je novi, vitki sistem vzpostavljen, stabilen in kontroliran, je ta način obračuna stroškov smiseln. Statična narava prikaza toka vrednosti in dinamična narava vsakega proizvodnega sistema zahtevata natančno spremljanje stanja komponent proizvodnje v času, da bi imeli vpogled v stroške vzdolž celotnega prikaza toka vrednosti in njihove vzroke. Število kategorij stroškov, ki jih analiziramo v okviru toka vrednosti, je odvisno od individualnih potreb in izbire prioritet, pri čemer daje podrobnejša razčlenitev boljšo osnovo za sprejemanje odločitev, vendar pa lahko preveč kategorij stroškov poruši razumevanje učinkovitosti toka vrednosti. - 22 -.

(34) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. 2.4 Vrednostno-časovni profil Računovodstvo obravnava stroške brez njihove korelacije s časom, prikaz toka vrednosti pa daje največji pomen poteku časa in ne vsebuje podatkov, kako so stroški nastali oz. kako se akumulacija stroškov v času odraža na poslovanju in parametrih proizvodnega sistema. Eno od možnih rešitev predhodno navedenih pomanjkljivosti obstoječih pristopov predstavlja vrednostno-časovni profil (angl. cost-time profile). Ta pojem je prvi vpeljal Jack Fooks [18] v podjetju Westinghouse Electric Corporation. Razvita tehnika je dala odgovor na vprašanje: kako izmeriti napredek sistema oz. kako sprejeti pravo odločitev glede ukrepov za izboljšanje procesov. Fooks je definiral vrednostno-časovni profil kot diagram akumulacije stroškov v času skozi celoten poslovni cikel (od dogovarjanja s kupcem in prejema naročila do izdobave izdelka in prejetja plačila), ki tako predstavlja denarno usmerjen diagram, saj je potrebno razumeti vlaganje (investiranje) kot dinamično in ne statično kategorijo. Denar pomeni vrednost, ta vrednost pa je povezana s časovno dinamiko. Osnovo za vrednostno-časovni profil predstavlja ideja, da lahko vsako poslovno aktivnost opazujemo kot akumulacijo stroškov v času. Tako orodje je popolnoma združljivo s prikazom toka vrednosti in daje popolnejšo sliko procesov, saj omogoča spremljanje povezanosti časa in denarja [19]. Vrednostno-časovni profil je grafični prikaz akumulacije direktnih stroškov, ki spremlja pomikanje izdelka skozi proces in prikazuje, koliko denarja je porabljenega za proizvodnjo in koliko časa bo poteklo do trenutka, ko se bo denar vrnil s prodajo izdelka [20]. Vrednostnočasovni profil si zasluži vso pozornost, saj odkriva nove možnosti za izboljšanje in pomaga pri izbiri ukrepov za doseganje izboljšanja. Hkrati omogoča kvantifikacijo prihrankov po vpeljanih ukrepih za izboljšanje poslovanja. Da lahko narišemo vrednostno-časovni profil (ponazoritveni primer je na sliki 2-7), so potrebni podatki o procesih, stroških in aktivnostih ne glede na tip proizvodnega procesa in njegovo kompleksnost: 1. material (vključno za storitve in zagotavljanje informacij), 2. delovna sila, 3. čakanje [18, 20]. Komponento, ki se nanaša na delovno silo (2), lahko imenujemo tudi aktivnost, saj se nanaša na izvajanje aktivnosti.. - 23 -.

(35) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. Slika 2-7: Vrednostno-časovni profil Stroški materiala so na diagramu prikazani z navpično črto, saj gre za strošek, ki je nastal v trenutku, na začetku neke aktivnosti. Material lahko vstopa v proces takoj na začetku ali pa uporabimo Just-In-Time sistem nabave materialov, ko material vstopa točno v trenutku, ko ga potrebujemo za določeno aktivnost. Glede na dejstvo, da upoštevamo pri oblikovanju vrednostno-časovnega profila le identificirane direktne stroške, prikazujemo v tem primeru čakanje kot vodoravno črto, čeprav v določeni meri vpliva na indirektne stroške. Seveda to ni popolnoma vodoravna črta, saj ima rahel vzpon, ker čakanje vselej povzroča določene stroške, kot so stroški vezanih sredstev, stroški zalog in podobno [21]. Čakanje vsekakor vpliva na vrednostno-časovni vložek (angl. cost-time investment, CTI ), ker podaljša čas, ki je potreben, da se investicija pokrije, hkrati pa podaljšuje čas do predaje izdelka na trg. Aktivnosti so na diagramu predstavljene s poševno črto. To je v bistvu opravljeno delo, ki je na diagramu prikazano kot obseg denarja v časovni enoti, dodan skupnemu vložku v času. Za vsako aktivnost moramo zbrati podatke o začetku in koncu izvajanja (čas trajanja), o stroških delovne sile, vezane na to aktivnost, o stroških delovnih sredstev in drugih direktnih stroških, ki jih ta aktivnost povzroča. Z zbranimi podatki vidimo, kdaj se katera komponenta izvaja, koliko stane, s kombiniranjem obeh podatkov pa zvemo, koliko vsaka časovna enota v toku procesa stane [19]. Površina pod krivuljo akumuliranih stroškov predstavlja tudi zaloge v sistemu, vključno zaloge materiala, nedokončane proizvodnje in gotovih izdelkov. Skupni stroški predstavljajo seštevek vseh direktnih stroškov – na diagramu je to njegova najvišja točka (na desni strani). Vendar skupni stroški kot takšni ne dajejo informacij - 24 -.

(36) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. o vplivu časa na investiranje. Vrednostno-časovni profil ponuja časovno dimenzijo akumulacije stroškov, vrednostno-časovni vložek oz. površina pod krivuljo pa je merilo vlaganja virov, ki so potrebni v procesu ustvarjanja izdelka in njegove vrednosti [19]. Le vrednostno-časovni vložek pokaže odvisnost časa in stroškov in cilj je zmanjšati to površino pod krivuljo na katerikoli gospodaren način. Zmanjšanje višine dobljene površine kaže na znižanje direktnih stroškov, skrajšanje dolžine časa pa kaže na krajši čas trajanja proizvodnega cikla, kar vodi k višji kakovosti storitve za kupca. Primerjava različnih možnosti optimizacije vrednostno-časovnega vložka je prikazana na sliki 2-8. a). b). c). d). e). f). Slika 2-8: Optimizacija vrednostno-časovnega vložka in skupnih stroškov, a) osnovno stanje, b) cenejši material, c) JIT nabava materiala, d) manj čakanja, e) cenejše aktivnosti, f) hitrejše (krajše) aktivnosti Najvažnejši cilj optimizacije toka vrednosti je tako iskanje najboljšega načina zmanjšanja površine pod krivuljo. Vrednostno-časovni profil je izjemno koristen, saj omogoča povezavo med finančno analizo in analizo konkurenčnosti in razširja prostor za izboljšanje. Uporaben je v vitki proizvodnji, v analizi dobaviteljskih verig, prenovi poslovnih - 25 -.

(37) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. procesov in upravljanju kakovosti, je močno orodje z izjemnim pomenom za vrhnji menedžment, kar je tudi njegova največja prednost. Res pa je, da ni enostaven za risanje, pa tudi podatki niso lahko dostopni. Po drugi plati je grafična ponazoritev zelo koristna, saj daje tistim, ki odločajo, vizualizacijo kumulativnih stroškov. Seveda brez dodatne analize ni možno pojasniti odnosa med časom in stroški, glede na to, da imajo stroški svoj fiksni in spremenljivi del. Vrednostno-časovni profil nam pomaga, da same procese bolje razumemo z vidika vrednosti. Zagotavlja mnogo natančnejše ocene stroškov, povezanih s procesi, in omogoča boljše generiranje in vrednotenje idej. Glede na dosedanjo uporabo v praksi pa še ni dovolj dokazov, da res daje takšne koristi, kot so predpostavljene s teoretičnimi raziskavami. Podjetja morajo izkoriščati "čas" kot ključni parameter doseganja konkurenčne prednosti na tržiščih. Največji prispevek vrednostno-časovnega profila je v izboljšanju natančnosti obračuna direktnih stroškov izdelkov kot tudi v odkrivanju določenih skritih stroškov, ki jih prej nismo obravnavali. S tem tudi lažje planiramo proračun podjetja. Velik problem pri uvajanju vitke proizvodnje je pomanjkanje sistemov za ovrednotenje ustvarjenih koristi. Zato prinašata vrednostno-časovni profil in vrednostno-časovni vložek ustrezno rešitev, saj pokažeta ekonomske učinke izboljšav. Če se, na primer, odločamo o zamenjavi neke aktivnosti s hitrejšo in dražjo ali počasnejšo in cenejšo, daje vrednostnočasovni profil potrebno informacijo o gibanju s tem povezanih stroškov v odvisnosti od časa.. - 26 -.

(38) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. 3. Magistrsko delo. PREDSTAVITEV INVESTICIJSKEGA PROJEKTA. Investicijski projekt se nanaša na vse aktivnosti, ki so potrebne za postavitev, zagon in obratovanje nove plinske kogeneracije. Projekt lahko razvrstimo med gradbenoorganizacijske projekte in obsega postavitev 50 kW mikro kogeneracije na zemeljski plin. Naročnik projekta je bilo podjetje ECOS CENTER d.o.o. iz Murske Sobote (daljši naziv: ECOS CENTER – okoljske storitve d.o.o.). Poslovni subjekt je v zasebni lastnini, poreklo ustanovitvenega kapitala je domače. Osnovni kapital podjetja znaša 30.000 EUR. Sedaj ima dva družbenika. Posluje deveto leto in je zavezanec za DDV. Podjetje je v letu 2015 ustvarilo 8.218 EUR čistega dobička, ob 127.550 EUR čistih prihodkov od prodaje in 48.787 EUR drugih poslovnih prihodkov [22]. Osnovna dejavnost podjetja je: Druga proizvodnja električne energije. Spletna stran podjetja: http://www.ecos.si [23]. Osnovni cilj projekta je postavitev mikro kogeneracije 50 kW na zemeljski plin za namene ogrevanja industrijskega obrata, vključno z izgradnjo postrojenja in priklopom na omrežje (na distribucijsko električno omrežje, na omrežje zemeljskega plina in na vročevodno omrežje objekta). Sodelujoče podjetje pri projektu je bilo Inoks Plus d.o.o. Planirani stroški projekta so znašali 85.000 EUR, viri financiranja projekta pa lastna sredstva. Predvideno trajanje projekta je 5 mesecev.. 3.1 Zgodovina projekta Projekt Postavitev mikro kogeneracije 50 kW na zemeljski plin je bil pripravljen zaradi racionalizacije in optimizacije poslovanja podjetja. S kogeneracijo (soproizvodnjo) toplote in električne energije se ustvari prihranek primarne energije in dvigne skupni izkoristek energetskega postrojenja. Prihranki se nanašajo predvsem na porabo električne energije, stroške toplotne energije in stroške porabe zemeljskega plina. 3.1.1. Predstavitev matične organizacije ECOS d.o.o.. Podjetje ECOS d.o.o. je bilo ustanovljeno leta 2002. Že od samega začetka delovanja je aktivno na področju varovanja okolja in energetike, in sicer na področju obnovljivih virov energije – bioplina ter predelave blata na komunalnih čistilnih napravah ter industrijskih - 27 -.

(39) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. objektih [23]. Ukvarjanje podjetja z bioplinom kot potencialnim energentom (ki pa za projekt kasneje ni bil izbran) je tudi edini razlog za kratko predstavitev v okviru naloge. V letu 2003 so pričeli z razvojem tehnologije bioplina. Po štirih letih razvoja ter usklajevanj med različnimi dejavnostmi so v letu 2007 začeli z investicijo izgradnje bioplinske elektrarne v Lendavi, ki od leta 2008 tudi uspešno obratuje. Bogate izkušnje, temelječe na razvoju in inovacijah s področja pridobivanja bioplina, omogočajo podjetju, da lahko tehnologijo bioplina ponuja tudi potencialnim investitorjem. Storitve podjetja ECOS obsegajo pripravo bioplinskih konceptov, projektiranje in izdelavo študij, pomoč pri pridobivanju dovoljenj, pripravo dokumentacije za pridobitev deklaracij, dobavo kompletne opreme za postavitev bioplinarn, projektni menedžment in izvedbo na ključ, financiranje, vzdrževanje komponent in opreme, spremljanje obratovanja [23]. 3.1.2. Zgodovina proizvodnje bioplina po svetu. V 21. stoletju predstavlja enega največjih problemov vedno večja poraba energije in vedno manjše zaloge fosilnih goriv. Pomanjkanje fosilnih goriv je privedlo do raziskav o uporabi obnovljivih virov energije in s tem do razvoja novih tehnoloških postopkov za pridobivanje energije. Eden izmed učinkovitih energentov je bioplin, katerega pridobivamo iz zelenih rastlin ali odpadnih organskih snovi. Bioplin ima zelo pozitiven vpliv na okolje, saj pri zgorevanju bioplina nastaja manj CO2, kot ga porabijo rastline za fotosintezo, iz katerih se pridobi bioplin. Nekaj pomembnih mejnikov v zgodovini [23]:  1299 – Marco Polo omenja uporabo prvih t.i. fermentorjev v antični kitajski literaturi,  1776 – Alessandro Volta je zaključil, da obstaja direktna korelacija med razgrajeno organsko snovjo ter količino proizvedenega bioplina,  1930 – razvoj mikrobiologije je vodil do raziskave, katero je opravil Buswell s kolegi; leta identificira anaerobne bakterije in pogoje za proizvodnjo metana,  1937 – nekaj nemških občin (npr. München) prične uporabljati kot pogonsko gorivo za svoje vozne parke bioplin,  1972 – zaradi krize v naftni industriji postane izgradnja bioplinarn ponovno zanimiva,  1992 – v Nemčiji obratuje okoli 100 bioplinarn,  2010 – število bioplinskih naprav v Nemčiji se poveča na več kot 6.000, s skupno zmogljivostjo nad 2.000 MW.. - 28 -.

No results found