PMP-0017-COR-ES

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Guideline

Guía Para la Preparación del Plan de Ejecución de

un Proyecto

002-000 PMW-288 (029603) PMP-0017 11-Jun-13

141 Walker Street, North Sydney, Corporate Base Entity NSW 2060, Australia

Tel: +61 2 8923 6866 Fax: +61 2 8923 6877 [email protected] WorleyParsons Limited ABN 61 001 279 812 ACN 001 279 812

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SINOPSIS

Este documento entrega las Directrices generales para la Preparación de los Planes de Ejecución de Proyectos.

Cláusula de Responsabilidad

Este informe ha sido preparado a nombre de y para uso exclusivo de WorleyParsons Services Pty Ltd., y está conforme a, y emitido conforme al acuerdo con WorleyParsons Services Pty Ltd. WorleyParsons Services Pty Ltd., no acepta ninguna obligación o responsabilidad en absoluto respecto a cualquier uso diferente o

independiente de este informe por terceros.

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4.3.1 Introducción 23 4.3.2 Cronograma del Proyecto 23 4.3.3 Costo del Proyecto 24 4.3.4 Factores Críticos de Éxito 25 4.3.5 Riesgos y Oportunidades 26 4.3.6 Reunión Inicial Interna 26 4.3.7 Reunión Inicial del Cliente 26 4.3.8 Reunión Informativa para la Gerencia de WorleyParsons 27 4.3.9 Plan de Trabajo Inicial a 90 Días 27 4.3.10 Revisiones Claves 28 5 ORGANIZACIÓN... 30

5.1 Estructura de la Organización...30

5.2 Roles y Responsabilidades...30

5.2.1 Responsabilidades Comunes 30 5.2.2 Responsabilidades Específicas de los Miembros del Equipo del Proyecto 31 5.3 Plan de Movilización y Recursos...37

5.4 Requisitos Especiales de Interfaces del Proyecto...37

5.5 Desarrollo del Equipo del Proyecto...38

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6.1 Plan de Administración y Comunicaciones...40

6.1.1 Administración 40 6.1.2 Protocolos de Comunicación 43 6.1.3 Controles y Transmisiones de los Documentos 47 6.2 Niveles de Autoridad del Proyecto...47

6.3 Plan de Administración de Interfaces...48

6.4 Plan Administrativo, de Autorizaciones y de Aprobaciones...49

6.5 Plan Administrativo de los Grupos de interes...50

6.6 Plan de Trabajo Compartido (Workshare)...51

6.7 Plan de Cierre del Proyecto...52

7 SALUD, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE...53

7.1 Plan de Salud y Seguridad...53

7.2 Plan de Manejo Ambiental...54

7.3 Plan del Sistema de Respuesta Rápida y Rescate...54

8 ADMINISTRACION DE RIESGOS...56

9 CALIDAD... 58

9.1 Plan de Manejo de la Calidad (incluyendo el Cronograma de Auditoría)...58

9.2 Plan de Aseguramiento del Proyecto...59

9.3 Plan de Verificación del Proyecto...60

9.4 Plan para Medir el Desempeño (KPI)...60

9.5 Plan de Revisión Por Pares...61

9.6 Plan para el Manejo del Conocimiento (incluyendo Lecciones Aprendidas)...62

10 ESTIMADO DE COSTOS DE CAPITAL...64

11 CONTROLES DEL PROYECTO...66

11.1 Plan de Control del Proyecto...66

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11.3 Plan de Informes del Proyecto...69

12 INGENIERÍA... 71

12.1 Plan de Ingeniería... 71

12.2 Revisión y Aplicación de las VIP...72

12.3 Filosofía de Operaciones y Mantenimiento...73

12.4 Bases de Diseño (BoD)...75

13 ADQUISICIONES... 76

13.1 Plan de Adquisiciones... 76

13.2 Plan de Administración de Materiales...77

13.3 Plan de Contratos... 78

13.4 Sistema de Clasificación de Condiciones Críticas...79

14 CONSTRUCCIÓN... 81

14.1 Plan de Manejo de la Construcción...81

14.2 Plan de Relaciones Industriales...83

14.3 Plan de Definición del Paquete de Trabajo (Workpack) - Término Mecánico...84

14.4 Plan de Pre-Comisionamiento de las Instalaciones...85

15 COMISIONAMIENTO Y OPERACIONES...87

15.1 Plan de Comisionamiento de las Instalaciones...87

15.2 Plan de Puesta en Marcha...89

15.3 Plan de Apoyo y Capacitación de Operaciones...90

16 PLAN DE INFRAESTRUCTURA/SISTEMAS DE ICT [TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES]... 92

17 MANEJO DE DOCUMENTOS Y DATOS...94

17.1 Plan de Manejo de Documentos y Datos...94

17.2 Plan de Manejo de Datos del Proveedor...95

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19 RECURSOS HUMANOS... 99

Appendices

Appendix 1 - Tabla Estandarizada de Contenidos

Appendix 2 - Ejemplo de la Lista de Entregables del Contrato Appendix 3 - Ejemplo de Organigramas

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1.1 Vista General

El Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) define qué se debe hacer en un proyecto (el alcance), cuándo se debe hacer (el cronograma), cómo se debe hacer (los procedimientos) y quién ha de hacerlo (la organización). Definir claramente cada uno de estos aspectos al inicio de un proyecto, orientará a todos los miembros del equipo del proyecto y ofrecerá una base sólida para la ejecución eficaz del mismo.

Para todos los proyectos de WorleyParsons se requiere producir un PEP para todas las fases y tipo de trabajo, desde estudios hasta proyectos EPCM (Ingeniería,Adquisiciones y Administración de la Construcción),

incluyendo las etapas de pre-comisionamiento, comisionamiento ypuesta en marcha, ya sea en base a un costo reembolsable o a una sumaalzada. Aunque la complejidad del PEP variará dependiendo del tipo de proyecto, los principios para definir el alcance, el cronograma, los procedimientos y la organización siguen siendo aplicables.

El Proceso de Administración de Proyectos de WorleyParsons (WPMP) ha sido desarrollado para ofrecer un marco de trabajo común para la administración y ejecución de los proyectos. El WPMP es un proceso basado en los riesgos para desarrollar (y dar soporte) el Plan de Ejecución del Proyecto adaptado a las necesidades del mismo. Para ayudar a generar los PEP para los diferentes tamaños y tipos de proyecto se puede consultar una serie de plantillas del WPMP.

El PEP pertenece al Gerente del Proyecto. Es responsabilidad del Gerente del Proyecto garantizar que el documento se recopile, revise, autorice y donde sea pertinente, lo apruebe el cliente. También es

responsabilidad del Gerente del Proyecto, asegurarse de que el equipo del proyecto conozca el PEP y que incorpore al proyecto la metodología de ejecución, del cronograma y del presupuesto.

El PEP a menudo habrá sido redactado preliminarmente en la fase de la propuesta del proyecto. La fase de preparación del proyecto es crítica para el éxito de la ejecución del mismo y el PEP proporciona varias directrices para la organización del proyecto. Por lo tanto, es esencial que el primer bosquejo del PEP sea emitido durante las primeras cuatro (4) semanas del proyecto. Aunque algunos de los Planes relacionados pueden no estar disponibles en ese momento (ej: el plan de administración de la construcción, el plan de relaciones industriales), es importante que los planes claves, tales como el Plan de Ingeniería, el Plan de Control del Proyecto y el Plan de Manejo Documental se establezcan con anticipación.

El PEP es un documento vivo durante toda la vida del proyecto y se revisará de vez en cuando, de acuerdo a como lo exijan las necesidades del mismo. Toda revisión del PEP debe ser aprobada por el Gerente del Proyecto e informada al Equipo del mismo.

Este documento proporciona una directriz para la preparación de los PEP para los proyectos. El formato de la directriz debe adaptarse a la Tabla Estandarizada de Contenido de una Plantilla genérica del PEP, la cual se incluye en el Apéndice 1 de esta directriz.

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1.2 Tabla Estandarizada de Contenido

Para los planes genéricos del Plan de Ejecución de Proyectos se ha desarrollado una Tabla Estandarizada de Contenido. Esta se puede adaptar al proyecto particular para ajustarla al alcance real del proyecto. Con excepción de estos comentarios de Introducción (Secciones 1.1 a 1.4); para facilitar su uso, esta directriz está estructurada de acuerdo a esta Tabla Estandarizada de Contenido.

Se debe tener en cuenta que el PMP se puede desarrollar como un plan integral o como un documento global que haga referencia a varios sub-planes emitidos por separado, según sea el caso. La opción del formato es específica de acuerdo al trabajo y queda a criterio del Gerente del Proyecto.

El Apéndice 1 contiene una copia de la Tabla Estandarizada de Contenido con referencias a las hojas de tarea del WPMP correspondientes, donde sea pertinente.

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1.3 Contratación del Gerenciamiento de Proyectos (PMC)

Aunque esta directriz está escrita específicamente teniendo en mente un proyectoindependiente, es de igual utilidad para un proyecto con la Contratación del Gerenciamiento de Proyectos (PMC). Para un proyecto de PMC, esta directriz se debe usar conjuntamente con el Project Management Contracting (PMC) Guideline [MPP-0001], la cual sugiere una estructura para el PEP que siga esta misma Tabla Estandarizada de Contenido. Los Proyectos independientes son aquellos en los cuales el trabajo, o una parte del trabajo, se lleva a cabo utilizando los recursos de WorleyParsons, bajo la administración de WorleyParsons. Los Proyectos de PMC son aquellos en los cuales el alcance directo del trabajo lo llevan a cabo terceros y WorleyParsons proporciona sólo los servicios de administración a nombre del Cliente.

Para los Proyectos de PMC, donde el alcance significativo es "administrar a otros", el Plan de Administración y Comunicación, donde se explica la mayor parte de cómo se debe hacer esto, adquiere una mayor importancia. En verdad, a menudo se convierte en el componente más importante del PEP. Como tal, el Project Management Contracting (PMC) Guideline [MPP-0001], hace referencia por separado al Project Administration and

Communications Plan (PMC Projects) Template [MPF-0002], que incluye un contenido adicional recomendado. Los Contratos de PMC rara vez son por servicios administrativos solamente. La mayoría contienen algún elemento de trabajo interno [p. ej., el PMC realiza el Diseño de Ingeniería de la Etapa Inicial (FEED). En tales casos, el PEP fácilmente se puede volver muy complicado y existe el peligro de que las actividades

administrativas no se puedan abarcar adecuadamente. En tales casos, se pueden considerar "dos" PEP; un PEP para el alcance del PMC y un segundo PEP que abarque sólo las actividades Internas correspondientes. Se recomienda que estos dos PEP se puedan combinar en un documento, utilizando un enfoque de Parte A "PMC" y Parte B "Interna" para todas las secciones estándares del PEP.

La Project Management Contracting Task Sheet [MPP-9001]describe las directrices y plantillas del Sistema Empresarial de Administración (EMS) disponibles para ayudar en la preparación del PEP para los Proyectos PMC.

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1.4.1 Preparación

El Gerente del Proyecto es responsable de preparar o de supervisar la preparación del PEP. El Gerente del Proyecto debe desarrollar un plan escrito que defina quién es responsable de originar cada sección del PEP, quién es responsable de revisar cada sección y la fecha de término de cada sección. El originador es responsable de garantizar que todos los comentarios de revisión se accionen antes de la emisión del documento final.

La recopilación del PEP será responsabilidad del Secretario(a) del Proyecto que trabaja bajo la dirección del Gerente del Proyecto. Se debe realizar un control de revisión a lo largo del período de duración de los

documentos para facilitar el control y el seguimiento de los cambios. Las emisiones preliminares deben recibir una revisión alfabética, A, B, C, etc., mientras que las revisiones finales deben tener una revisión numérica, 0, 1, 2, etc.

El Gerente del Proyecto debe hacer una revisión de cada sección del PEP con el originador de esa sección. Donde sea apropiado, el Gerente del Proyecto debe involucrar en esta revisión al Gerente de Calidad del Proyecto y/o a los Ingenieros de Proyecto. Los comentarios de la revisión los incorpora al documento el originador, de acuerdo a las indicaciones del Gerente del Proyecto.

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1.4.2 Aprobaciones

Después de la incorporación y/o la solución a todos los comentarios a la revisión final, el registro de revisión se actualiza a Revisión 0 y el PEP, o el plan individual que forma parte del PEP, se emite para Uso del Proyecto. Como requisito mínimo, el Plan de Ejecución del Proyecto se firmará como aprobado por el Gerente del Proyecto. En el caso de Proyectos Mayores y Menores (véase Senior Management Review of Project Status Task Sheet [PMP-9020]), el Gerente del Proyecto y el Gerente de Proyectos Local deben firmar la columna "Aprobación". En ciertas circunstancias, el Gerente de Proyectos Local puede autorizar a un delegado para revisar y aprobar en su nombre.

Se recomienda fuertemente obtener la Aprobación del Cliente al Plan de Ejecución del Proyecto. Esto puede ser un requisito contractual, pero en cualquier caso, el PEP es un documento fundamental en la ejecución del proyecto y mediante la obtención del alineamiento entre el Cliente y WorleyParsons en la metodología de ejecución, del cronograma y las responsabilidades, habrá un mayor "enfoque de equipo" para lograr los objetivos del proyecto.

No se debe permitir que la obtención de la Aprobación del Cliente retarde la expedición del PEP para uso del proyecto. Donde no sea posible obtener la Aprobación del Cliente simultáneamente con el proceso de revisión interna, el PEP preliminar se debe ermitir al equipo del proyecto para su uso mientras se obtiene la Aprobación del Cliente.

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1.4.3 Distribución

El Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) se debe emitir en forma de copias controladas a un listado de distribución aprobada. El listado de distribución debe incluir al Cliente, al Sponsor del Proyecto, al Gerente del Proyecto, a los Ingenieros de Proyecto y a los miembros claves del equipo del proyecto.

Además, el Secretario(a) del Proyecto mantendrá una copia completa y actualizada de "sólo lectura" en el servidor o sitio Web del mismo. Este PEP se debe leer como una parte integral de la capacitación de inducción del personal integrado al proyecto. En algunos proyectos, se requiere que todo el personal firme indicando que han revisado el PEP; esta es una opción que se debe tener en cuenta.

Las copias requeridas para uso de la administración, el Cliente y el personal del proyecto se deben emitir como copias controladas. El Secretario(a) del Proyecto mantendrá una hoja de control de distribución manual. Cada copia se numera para garantizar el control y la distribución de seguimiento de las adiciones y revisiones del manual. Sólo a aquellos poseedores del manual autorizados en la hoja de control de distribución del manual se les envían las adiciones y revisiones a medida que se aprueban y se emiten.

En algunas localidades es necesario mantener un registro donde el personal tome conocimiento/confirme haber revisado el PEP.

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1.4.4 Mantenimiento del PEP

Después de la emisión inicial del Plan de Ejecución del Proyecto aprobado, todos los tenedores de copias son responsables por archivar y mantener actualizadas sus respectivas copias de manera completa y ordenada. Todas las copias que el tenedor individual ya no requiera, conjuntamente con los Planes o sub-planes obsoletos o reemplazados, se deben devolver al Secretario(a) del Proyecto.

Periódicamente se emiten páginas de revisión que aplican al trabajo que se esté realizando actualmente. Estas páginas revisadas se circulan a los tenedores controlados de copias del Plan de Ejecución del Proyecto, mediante una carta de informativa que lista todas las páginas revisadas por número de página, el número de revisión y la fecha.

Las revisiones al Plan de Ejecución del Proyecto las debe iniciar el Gerente del Proyecto o debe hacerse con su aprobación. El originador mantiene una copia maestra con las anotaciones y prepara una copia de la sección o sub-plan que se va a revisar, indica los cambios propuestos y los remite al Secretario(a) del Proyecto para su distribución. Además de los cambios propuestos, el originador indica el nuevo nivel de revisión en la casilla "Rev. No." del documento, ingresa la revisión en una fila del registro de revisión del Plan de Ejecución del Proyecto y asigna una fecha de revisión.

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1.4.5 Implementación

Las secciones o sub-planes nuevos o revisados se implementan tan pronto como se ha hecho la distribución. Se pueden implementar otros cambios antes de la emisión de un procedimiento nuevo o revisado por

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1.4.6 Preparación de las Instrucciones del Proyecto

La instrucción del proyecto, con referencia a la sección o sub-plan afectado se distribuye a cada poseedor de una copia controlada del Plan de Ejecución del Proyecto. El Secretario(a) del Proyecto mantiene un registro de las instrucciones del mismo.

Tanto el registro como las instrucciones del proyecto se conservan en el Plan de Ejecución del Proyecto. El tema de la instrucción de un proyecto se puede incorporar a los procedimientos del mismo durante una revisión posterior.

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1.5 Resumen Ejecutivo

La Tabla Estandarizada de Contenido para el PEP empieza con un Resumen Ejecutivo como Sección 1. Típicamente, si van a haber comentarios de introducción, ellos van antes del resumen ejecutivo, pero dichos comentarios usualmente no se requieren.

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1.5.1 Descripción del Proyecto

El propósito de esta sección es proporcionar una visión general del proyecto de tal forma que el equipo y la administración del proyecto entiendan el propósito y el alcance del mismo. La descripción debe incluir quién es el Cliente, una descripción general de la localización, el propósito, el alcance y el cronograma del proyecto, una declaración general del alcance de WorleyParsons y los conductores principales del proyecto.

Una descripción típica de un proyecto sería como sigue:

“El Cliente es la Corporación XYZ, empresa privada que provee productos químicos de fabricación especial para la industria automotriz y del acero. Su dirección es:

Corporación XYZ Tel: (614) 777-1111 100 Hill Road Fax: (614) 777-0000 Hometown, Ohio 12345

La Corporación XYZ está desarrollando una nueva planta extracción de 50 toneladas por día (tpd) en

Hometown para la producción de un compuesto de aleación patentado. El proyecto se conoce como Proyecto XYZ.

XYZ ha comprado 110 acres de terreno no urbanizado para instalar su nueva planta. El nuevo sitio se encuentra a siete millas al suroeste de Hometown en la intersección de las vías U.S. Interstate 10 y Ohio Route 21, bordeando el Río Ohio. La planta será un nuevo desarrollo (grassroots)e incluirá numerosos edificios de la planta, infraestructura y una instalación de toma de agua del Río Ohio. La energía eléctrica será suministrada a la planta por Ohio Power and Light, el agua se extraerá del Río Ohio, y el carbón se traerá a la planta en tren. La planta extraerá mineral a partir de materiales excavados lde una cantera local por medio de trituración y fundición. El mineral refinado se procesará posteriormente por medio de un proceso químico patentado de XYZ que incorpora el mineral líquido con sustancias químicas para producir una aleación utilizada en la industria automotriz. El proceso utiliza cantidades significativas de vapor y agua. Las calderas de vapor serán

alimentadas por carbón. La planta cumplirá con normas ambientales estrictas contra la contaminación tanto de aire como de agua. El agua tratada será devuelta al Río Ohio. La compañía ABC Minerals de propiedad de la Corporación XYZ, es la empresa que desarrolla el proceso de aleación y que cuenta con la licencia.

El proyecto ha sido aprobado por la Junta Directiva de XYZ y a WorleyParsons se le ha otorgado el contrato de EPCM para el diseño detallado y la construcción de las instalaciones. La fecha programada para el término mecánico de la planta de procesamiento es el 15 de junio de 2008. La Corporación XYZ ha establecido acuerdos de ventas del producto, lo que significa que la planta debe estar funcionando completamente para el 30 de septiembre de 2008.

El estudio de factibilidad del proyecto fue preparado por la Corporación XYZ y constituye la base para el diseño detallado del proyecto.

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El alcance de WorleyParsons es para los servicios completos de EPCM hasta el término mecánico de la planta de procesamiento. El comisionamiento del plan será por parte de la Corporación XYZ y habrá una traspaso de la planta por etapas para el comisionamiento."

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1.5.2 Roles Claves del Proyecto

El propósito de esta sección es proporcionar una vista general de las entidades principales involucradas en el proyecto y sus roles respectivos. Esto se debe mantener a un alto nivel, ya que los detalles de la organización y de los roles y responsabilidades se suministran en la Sección 5 del PEP.

Una sección típica de roles clave del proyecto sería como sigue: "Las entidades principales involucradas en la Corporación XYZ son:

 La Corporación XYZ

 WorleyParsons

 ABC Minerals

 Ohio Power & Light

 Ohio Engineering & Construction

La Corporación XYZ y el Cliente en el proyecto son responsables del comisionamiento y de la operación de la nueva planta. La Corporación XYZ mantendrá un Equipo del Cliente durante toda la fase EPCM del proyecto, el cual estará presente en la oficina de WorleyParsons y en la transición al sitio. El Equipo del Cliente

proporcionará las aprobaciones técnicas y comerciales durante la fase EPCM, como está definido en el contrato. El Equipo del Cliente XYZ también será responsable de todos los enlaces con las autoridades estatutarias y las agencias gubernamentales.

WorleyParsons es responsable de la administración del diseño detallado, la adquisición y la construcción del proyecto en base al estudio de factibilidad preparado por la Corporación XYZ. El rol de WorleyParsons incluirá el hacer evaluaciones técnicas y comerciales y recomendaciones al Equipo del Cliente XYZ para su aprobación. ABC Minerals es la empresa que tiene la autorización para el proceso y mantendrá un rol permanente durante las fases del EPCM y de Comisionamiento del proyecto. Durante la fase del EPCM, ABC Minerals se ocupará de realizar todas las Revisiones de HAZOP y de Diseño y aprobar toda la documentación nominada por WorleyParsons y los proveedores.

Ohio Power & Light es responsable del suministro de energía a la nueva planta, incluyendo la Subestación de Alto Voltaje y el tablero de interruptores.. Los límites de batería de WorleyParsons será el cableado desde los interruptores de HV. Todos las relaciones con Ohio Power & Light serán por medio del Equipo del Cliente XYZ. Ohio Engineering & Construction ha sido nominada por la Corporación XYZ como contratista de diseño y construcción para el nuevo terminal de trenes. WorleyParsons necesitará coordinar, tanto las actividades de construcción como los puntos de interconexión del diseño, con OE&C.

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1.5.3 Asuntos Claves, Fechas e Hitos

Los asuntos claves que se identifican en esta Sección son para enfocarse en los mensajes importantes que el Gerente del Proyecto quiere transmitir al equipo del proyecto en lo que respecta a la ejecución del mismo. Los ejemplos de los asuntos claves que se deben incluir aquí serían:

 Si el proyecto es dirigido por el cronograma.

 Asuntos claves de interconexión; p. ej., bases de diseño para una sección por parte de un tercero, acceso a una cierta instalación.

 Detención de la planta existente e interconexiones del proyecto con esta.

 No interrupción de la planta que está en operación.

El cronograma del proyecto se describirá completamente en la Sección 4 del PEP. En esta sección, el PEP se debe enfocar en las fechas claves en torno a las cuales se ha construido el cronograma detallado. Estas se expresan mejor como una serie de fechas de los hitos secuenciadas en forma lógica y que abarcan todo el alcance de los servicios de WorleyParsons, conjuntamente con cualquier hito clave para interconexión con terceras partes. Un conjunto de hitos clave de ejemplo sería:

 Adjudicación del Contrato del EPCM.

 Recepción de los Documentos FEED.

 Recepción de las Aprobaciones Ambientales.

 Emisión del primer cronograma a 90 días.

 Emisión del PEP.

 Emisión de las Requisiciones por items de largo tiempo de entrega. Adjudicación de Ítems con largo tiempo de entrega..

 Adjudicación de Instrumentos en línea.

 Adjudicación de cañerías y válvulas a granel.

 Término del 30% de la revisión del diseño.

 Acceso al sitio.

 Adjudicación de subcontratos individuales (p. ej., de movimiento de tierra, civiles, de mecánica/cañería) etc.

 Emisión de los planos Aprobados para Construcción (AFC) para los subcontratos individuales, separados por elementos de trabajo principales, o emisión de un porcentaje objetivo, p. ej., el 90% de los planos AFC isométricos emitidos.

 Suministro de energía de HV por un tercero.

 Término de las Pruebas de Aceptación en Fábrica (FAT) para el equipo y el software de Control yDetención.

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1.5.4 Contrato de WorleyParsons

Esta sección debe proporcionar una visión general de las bases del Contrato de WorleyParsons con el Cliente, junto con los incentivos y obligaciones claves que se aplican al Contrato. Esto garantiza que el Equipo del Proyecto entienda la relación comercial entre el Cliente y WorleyParsons en el proyecto. También se debe suministrar el número del proyecto.

Los ejemplos de los asuntos que estarían comprendidos son:

“WorleyParsons han firmado dos contratos para el diseño y la construcción de la planta de XYZ: 1) Para los servicios detallados de ingeniería y adquisición, el contrato es por suma alzada. 2) Para la administración de la construcción, el contrato es al costo más un premio por incentivo. Para la parte del contrato a suma alzada, los únicos ajustes a los honorarios son por medio de cambios aprobados. Es esencial que todos los ingenieros líderes y todos los líderes de departamento estén

completamente familiarizados con el alcance contratado y presenten las notificaciones de cambio del proyecto tan pronto como haya algún cambio propuesto de ese alcance contratado. No se hará ningún trabajo en un cambio de alcance sin la aprobación del Gerente del Proyecto. No hay incentivos ni obligaciones de cronograma para el contrato de servicios de EP. La obligación por rectificaciones se limita a rehacer el servicio prestado. Para el manejo de la construcción, los honorarios han sido incentivados en en base a metas de seguridad, del costo y del cronograma del proyecto. Los detalles del esquema de incentivos se encuentran en la Sección XX del contrato. Aunque la tarifa es variable, basada en los incentivos, la base es fija, basada en el estimado original de horas-hombre. Una vez más, es importante, por lo tanto, que todos los cambios del alcance se identifiquen prontamente y se presenten las variaciones.

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2.1 Objetivos del PEP

Los objetivos del PEP se han descrito en la Sección 1.1 de esta Directriz y además se enumeran en el Project Execution Plan Task Sheet [PMP-9009]. Un ejemplo de los objetivos sería:

Los objetivos de este PEP son esencialmente para definir:  POR QUÉ… se requiere el trabajo;

 QUÉ… se hará

 CÓMO… se realizará el trabajo;

 QUIÉN… será responsable;

 CUÁNDO… se hará el trabajo.

 CUÁNTO… será el costo estimado del proyecto.

Este PEP:

 Detalla el alcance, la estructura y el enfoque del proyecto.

 Proporciona el mecanismo para lograr el acuerdo entre el Cliente y el Equipo del Proyecto sobre el alcance del proyecto, la metodología de ejecución, el cronograma y el presupuesto antes de iniciar el trabajo.

 Facilita la reunión informativa al personal del proyecto y le proporciona una directriz para su rol en la ejecución del proyecto.

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2.2 Propiedad, Mantenimiento, Distribución y Control del PEP

Los requisitos para la Preparación y Control del PEP se han definido en la Sección 1.3 de la directriz. El

Gerente del Proyecto debe ajustar esto para adaptarlo a los requisitos individuales del proyecto. Se sugiere que el plan escrito que se menciona en 1.3.1, se incluya en esta sección para identificar la propiedad de las partes individuales del PEP.

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2.3 Documentos de Referencia

Esta sección debe contener un listado de los documentos de referencia y debe hacer referencia a la jerarquía de los documentos suministrados en el Contrato. Como mínimo, los documentos de referencia son:

 El Contrato Cliente/WorleyParsons.

 Los Procedimientos e Instrucciones Específicas del Proyecto.

 Los Procedimientos Estándar de WorleyParsons.

Además, donde se producen sub-planes por separado para satisfacer los requisitos del PEP, esos sub-planes deben listarse aquí. Por ejemplo:

La última revisión de los siguientes sub-planes de Ejecución del Proyecto de los cuales se hace referencia y se incluyen en este Plan de Ejecución del Proyecto:

Número de Documento Nombre del Documento Sección del PEP que Aplica 12345-00-HS-PP-001 Plan de Salud y Seguridad Sección 7.1

12345-00-HS-PP-002 Plan Ambiental Sección 7.2

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2.4 Confi dencialidad

Si es pertinente, incluya en esta sección las características de cualquier acuerdo de confidencialidad que sea requisito contractual de parte del Cliente. La redacción típica podría ser:

“Se ha suscrito un acuerdo de confidencialidad con el Cliente. Se requiere que todos los miembros del Equipo del Proyecto respeten la confidencialidad de la información técnica y comercial

relacionada con el mismo. Específicamente, no habrá discusiones ni comunicación de los asuntos del Proyecto con personal/organizaciones externas al Equipo del Proyecto, a menos que el Cliente lo autorice.

Los detalles adicionales de los requisitos de confidencialidad del Proyecto, incluyendo la distribución de la información confidencial, se describen en el Contrato y se requiere que las personas consulten a su supervisor si no están seguras de los requisitos de confidencialidad".

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3.1 Descripción del Alcance Total

En la preparación de esta sección del Plan de Ejecución del Proyecto, es importante reconocer que es lo más probable que el alcance del trabajo haya sido definido dentro del Contrato entre el Cliente y WorleyParsons. El documento del Contrato debe reflejar la Invitación del Cliente a Ofertar, la Licitación de WorleyParsons y las negociaciones posteriores.

Asumiendo que el alcance detallado y los entregables están definidos en el Contrato, esta sección debe hacer referencia a la correspondiente sección del Contrato. Seguidamente, se debe considerar adjuntar esa parte del Contrato como un Apéndice del PEP, para limitar la extensión de la circulación del Contrato y para garantizar que todo el personal tenga acceso directo al alcance del Contrato.

El Gerente del Proyecto utiliza el Procedimiento de Definición de los Requisitos del Cliente Defining Customer Requirements Procedure [PMP-0010] para determinar si la documentación contractual define adecuadamente el alcance y para garantizar que se documenten todas las deficiencias. Este procedimiento se basa en una serie de listados de verificación. Se requiere que el Gerente del Proyecto determine qué listados de verificación, si es que hay alguno, son los apropiados para utilizar en el Proyecto y documentar esa decisión en el PEP.

Generalmente, una declaración al final de esta sección es suficiente documentación, junto con una lista de los listados de verificación utilizados. En caso de que la lista de los listados de verificación sea extensa, puede ser apropiado incluirlo en un Apéndice del PEP.

De tal manera, esta sección del PEP debe proporcionar un resumen de los detalles del Proyecto y un resumen de alto nivel del Alcance del Trabajo de WorleyParsons, seguido de la referencia al Contrato, al Apéndice y una declaración sobre el uso del Listado de Verificación de Definición de los Requisitos del Cliente.

Al definir el Alcance del Trabajo, se recomienda prestar particular atención a los "Límites de Batería" del alcance. Entre los ejemplos se incluyen:

 Definir claramente el alcance del Pre-comisionamiento y el Comisionamiento donde este último lo emprende el Cliente.

 Definir la responsabilidad de los estudios topográficos y geotécnicos.

 Definir la responsabilidad de los Procedimientos de Operación y Comisionamiento.

 Definir la responsabilidad del suministro de los planos “As-Built”.

 Definir la responsabilidad de la configuración y de las gráficas del sistema de control.

 Definir la responsabilidad de la compra de repuestos de importancia y operativos.

 Definir la división de responsabilidades entre WorleyParsons y el Contratista en la preparación de los planos para las estructuras de acero y la programación de doblado de barras para refuerzos.

 Definir la extensión de las actividades de WorleyParsons al adjudicar los contratos de diseño y construcción.

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 Definir la extensión en el suministro de materiales a granel por parte del Contratista versus WorleyParsons.

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3.2 División de Responsabilidades

Es importante que en cada actividad de un proyecto, la división de responsabilidades entre WorleyParsons, el Cliente, los terceros diseñadores o Contratistas, Subcontratistas y Proveedores esté definida adecuadamente para evitar incertidumbres más adelante. Esto se logra de forma más simple con una matriz o tabulación, que muestre la responsabilidad para cada ítem, e incluya desde la identificación (hojas de datos o planos) hasta la instalación, y enumere además, las actividades claves del proyecto.

La matriz se debe completar como parte del proceso de licitación, pero si no se preparó entonces, es necesario concluirla al principio del proyecto, idealmente como parte de la reunión inicial del proyecto. Si se preparó durante el proceso de licitación, se necesitará actualizarla para reflejar las negociaciones y contratos finales. Una matriz de división de responsabilidades bien desarrollada reducirá el nivel de detalle requerido en el documento del alcance del trabajo y proporcionará también un solo punto de referencia para definir responsabilidades.

Se debe tener cuidado en asegurarse de que la terminología de los listados de verificación sea clara ( ej: suministro de cañerías ¿significa suministro de cañerías y accesorios? o ¿suministro de cañerías fabricada?). Se deben utilizar notas aclaratorias donde sea pertinente.

Una A Division of Responsibility Template [PMF-1050] adecuada para un proyecto muy complicado está disponible para su utilización. Se prevé que para la mayoría de los proyectos no será necesario llegar a este nivel de detalle.

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3.3 Entregables de Acuerdo al Contrato

El listado de los Entregables de acuerdo al Contrato sólo se requiere si no está definido adecuadamente por el Alcance del Trabajo descrito en la Sección 3.1 y la división de responsabilidades definida en la Sección 3.2. No definir adecuadamente la responsabilidad de los Entregables por WorleyParsons, usualmente dará como resultado que las expectativas del Cliente del Alcance de WorleyParsons sean mayores que las que se han presupuestado. Esto dará lugar a excesos en el presupuesto y a la dificultad de justificar el soporte para las Órdenes de Cambio del Contrato.

El listado de Entregables de acuerdo al Contrato debe:

 Estar estructurado por disciplinas.

 Definir el estado de ejecución de cada producto entregable (p. ej., Conceptual, Preliminar, Completo, Finalizado). Esto es particularmente importante para las fases de Evaluación y Definición de un proyecto, cuando muchos de los Entregables serán trabajos en ejecución. En caso de que se compruebe que es necesario expedir planos incompletos en un estado preliminar, es especialmente importante acordar con el Cliente la definición de "completo" y este acuerdo se debe documentar en el PEP.

 Donde sea pertinente, se debe indicar el número de cada producto entregable presupuestado. Esto puede ser útil para justificar el soporte para las órdenes de cambio en un proyecto.

En el Apéndice 2 se adjunta un ejemplo de Listado de Entregables de acuerdo al Contrato, junto con las definiciones para varias etapas de "completo". Aunque siempre es mejor elaborar un documento para un estado identificable, pero si no es posible, acuerde qué significa el estado de completo e incluya ese acuerdo en esta sección.

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3.4 Excepciones y Aclaraciones

Las excepciones y las aclaraciones se deben haber definido en la fase de la propuesta y forman una parte integral del Alcance del Trabajo del contrato. Por lo tanto, esta sección sólo se debe requerir si las excepciones y aclaraciones están inadecuadamente cubiertas en las Secciones 3.1 y 3.2.

No definir las excepciones y aclaraciones, usualmente dará como resultado que las expectativas del Cliente del Alcance de WorleyParsons sean mayores que las que se han presupuestado. Esto dará lugar a excesos en el presupuesto y a la dificultad de justificar el soporte para las Órdenes de Cambio del Contrato.

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3.5 Listado de Entrada de Información de Terceros

A menudo en los proyectos se requerirán entradas de información específicas de parte del Cliente, el otorgante de la licencia y de terceros. Estas se deben identificar en el Plan de Ejecución del Proyecto y, por lo general, también se deben identificar en el cronograma del proyecto, bien sea como hitos o como actividades separadas. El listado de entradas de información de terceras partes debe identificar:

 El número de ítem

 Los detalles de la entrada de información requerida

 La fecha en que se requiere

 La fecha en que se realizó

 Cualquier comentario específico para ese ítem

Los ejemplos de entrada de información de terceras partes incluyen: Del Cliente

 Emisión de los datos del informe de las pruebas

 Emisión del informe del estudio geotécnico

 Adjudicación del paquete del otorgante de la licencia

 Acceso al sitio. Del otorgante de la Licencia

 La emisión del paquete del otorgante de la Licencia

 Cualquier revisión específica requerida por el otorgante de la Licencia; p. ej., revisiones de los diagramas de cañerías e instrumentación (P&ID), revisiones del modelo, revisión de datos específicos del

proveedor, inspecciones en terreno de actividades específicas. De Terceros

 Entregables de diseño específico de diseñadores de terceras partes.

 Entrega de información de la estimación de costos por consultores/diseñadores de terceras partes. El PEP también debe identificar quién es el responsable de monitorear y mantener el listado. Si se incluye un Plan de Manejo de Interconexión (véase el Project Interface Management Plan Task Sheet [PMP-9011] ), para este PEP, este se debe mencionar aquí.

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4.1 Objetivos del Proyecto.

A fin de lograr resultados exitosos para todos los grupos interesados en el proyecto, es esencial que se entiendan completamente los Objetivos del Proyecto del Cliente y se documenten en esta sección. Los Objetivos del Proyecto pueden ser bien establecidos y previamente determinados por el Cliente, o pueden haber sido identificados vagamente durante la etapa de la propuesta y resaltados en la cotización. Bajo ninguna circunstancia, los Objetivos del Proyecto se deben discutir y acordar como un punto de la agenda de la Reunión Inicial del Proyecto con el Cliente.

La Align Project Objectives and Strategies Task Sheet [PMP-9008] está disponible para ofrecer orientación en la identificación de los objetivos del proyecto y en el alineamiento del equipo del proyecto en el desarrollo de estrategias para lograr esos objetivos. A menudo, es beneficioso implementar un proceso de

alineamiento/estrategia al inicio del proyecto. Aun si los objetivos del Cliente están bien establecidos, dicho proceso compromete a los miembros del equipo del proyecto y facilita el desarrollo de estrategias para alcanzar los objetivos. Si dicho proceso se va a implementar en el proyecto, se debe describir es esta sección.

Los objetivos del proyecto y el plan para alcanzarlos se deben documentar en la Sección 4 del PEP. Por lo tanto, una Sección 4.1 típica del PEP sobre los Objetivos del Proyecto para un proyecto en la fase de Definición (Define Phase) podría estructurarse como se muestra a continuación:

"Los Objetivos Comerciales Claves del Cliente son:

Aumentar la capacidad de Nitrato de Amonio (AN) en XXX Kilo Toneladas por Año (KTPA). Implementar el proyecto a mínimo costo (< = $AUDXXXM)

Alcanzar el objetivo de planta Lista para Funcionar (RFO) para finales de julio de 200X, sin lesiones. Los Objetivos claves del Proyecto son:

 Entregar una planta segura, sin incidentes de Seguridad, Salud y Medio Ambiente (SHE) durante el transcurso del proyecto.

 Integrar las actividades de la nueva planta a las operaciones existentes en el sitio para minimizar los costos fijos y de operación.

 La planta debe estar RFO, produciendo la especificación de AN para finales de julio de 200X.

 Maximizar el valor asociado aplicando una réplica de los trabajos de la planta de AN existente.

 Entregar un incremento de XXX KTPA de la capacidad de AN por un costo menor o igual a $AUDXXXM. Los objetivos claves de la fase de definición (Define Phase) son:

 Desarrollar un Paquete FEL3 que cumpla con el Sistema

 de Manejo de Trabajo (JMS) del Cliente y que maximice el uso de la documentación de diseño existente para la nueva planta.

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aquellas oportunidades que se consideren beneficiosas para el Proyecto.

 Desarrollar el diseño del Proyecto a un nivel que soporte el estimado de costos Previo a la Aprobación.

 Establecer una base firme para avanzar en el diseño detallado de las nuevas instalaciones. Nota: Estos objetivos se pueden mejorar una vez se haya realizado el Taller inicial de Alineamiento del Proyecto. Este taller involucrará a las partes relacionadas (stakeholders) claves y confirmará los objetivos comerciales y del proyecto, creará alineamiento entre los equipos del proyecto, producirá estrategias de ejecución y planes de acción del proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto e identificará los Indicadores clave del proyecto (KPI) para medir el desempeño del mismo en el logro de estos objetivos.

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4.2 Indicadores de Rendimiento Claves (KPI) del Proyecto

Los Indicadores Claves de Rendimiento (KPI) se pueden haber establecido antes de la primera emisión del PEP. Si es así, se debe describir su selección y los KPI se deben enumerar aquí. Si los KPI aún no se han establecido, el plan detallado para establecerlos se debe describir aquí.

Una presentación típica de los KPI podría ser como sigue:

“El éxito del Proyecto XYZ se medirá en base a un conjunto de Indicadores de Rendimiento Claves (KPI) que fueron el resultado de un taller de traspaso del proyecto que incluyó a todos los miembros claves de los Equipos del Proyecto de XYZ y de WorleyParsons, a los Gerentes Funcionales y de Producción de la refinería, así como también a los miembros del Comité de Dirección. Los KPI seleccionados se muestran en la tabla a continuación.

Categoría Indicador de Rendimiento Clave (KPI) Nivel Objetivo

Seguridad Índice de Incidente con Tiempo Perdido (LTIR)

Índice del Total de Incidentes Registrables (TRIR)

0 (por millón de horas-hombre) <4 (por millón de horas-hombre)

Costo de Capital

Valor del Contrato < AU $987 Millones

Cronograma Término mecánico del Tren 1 Término práctico de la Ingeniería, la Adquisición y la Construcción (EPC)

30 de abril de 2009 30 de agosto de 2009 Calidad Índice IPA del FEL

Re-trabajos en la Construcción

<= 4,5 al final de la Fase de Definición

< 2% del Costo Instalado Medio Ambiente y Comunidad Incidentes Ambientales Impactos en o Protestas de la Comunidad Cero Cero Etc."

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4.3 Estrategia de Ejecución

Esta sección del PEP es una de las más importantes, ya que es donde el Gerente del Proyecto define cómo se va a ejecutar este para lograr los objetivos de seguridad, calidad, costo y cronograma del proyecto, junto con los objetivos específicos que se han definido para el mismo. Esto también se debe usar para agrupar los diferentes planes contenidos en el balance del PEP. Se debe reconocer que muchos de los participantes del proyecto sólo leerán el plan o los planes específicos de su área de trabajo, de tal forma que la vista general presentada en la Sección 4.3 del PEP les dará el entendimiento del proyecto global.

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4.3.1 Introducción

Esta sección debe incluir:

 Una breve descripción del alcance al que se hace referencia en la Sección 3 del PEP.

 Una breve explicación de la estrategia de ejecución adoptada por el Cliente al dividir el trabajo entre Contratistas y el tipo de condiciones contractuales, los roles desempeñados por los otorgantes de la licencia, los proveedores especiales y otros contratistas.

 Una descripción de las principales decisiones pendientes requeridas y el tiempo necesario para la tomarlas.

 Los objetivos específicos en HSE del proyecto, haciendo referencia a los planes de HSE de la Sección 7 del PEP.

 Una descripción de cualquier operación con terceros o de Trabajo compartido (Workshare) involucrada en el proyecto y la definición de sus roles en el mismo.

 Una vista general de la estrategia de adquisición o de construcción y una descripción de cualquier aspecto singular que sea clave para el éxito del proyecto, junto con una referencia al documento más detallado de la estrategia contenido en una sección posterior o en un plan independiente aparte.

 Una vista general de alto nivel de la organización del proyecto a la que se hace referencia en la Sección 5 del PEP. En el caso de Asociación o Sociedad de Ejecución Conjunta (Joint Ventures) una descripción de las otras entidades y sus roles.

 Un bosquejo de la creación propuesta de la oficina central, indicando si se adoptará una estructura de grupo de trabajo (task force). Una vista general de la cantidad de personal requerido en cada localidad.

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4.3.2 Cronograma del Proyecto

En esta sección se incluye una vista general del cronograma original del proyecto (cronograma base). Se recomienda hacer un relato respaldado por un listado de las fechas claves. En esta vista general, el Gerente del Proyecto debe proporcionar brevemente:

Un resumen de las fechas e hitos críticos.

 Describir cualquier restricción significativa de fechas (márgenes en razón del clima, plazos de entrega previstos, etc.)

 Los marcos de tiempo principales para cada una de las actividades de ingeniería, adquisición construcción y comisionamiento.

 Una vista general de las rutas críticas o casi críticas del proyecto.

 Una descripción de los factores principales que se necesitan lograr para cumplir con el cronograma del proyecto.

 La definición de los Ítems con Entrega a Largo Plazo (LLI) que son críticos para el cronograma.

 Las fechas de las disciplinas claves las cuales deben incluir: o Las fechas del HAZOP y de cierre de los ítems del HAZOP. o Las fechas para la finalización de las hojas de datos de proceso.

o Las fecha de adjudicación de las órdenes de compra para los materiales de válvulas y cañería. o Las fechas para la adjudicación de los primeros contratos, tales como los de nivelación del terreno y

trabajos civiles que impulsarán los primeros planos aprobados para construcción (AFC drawings). o La fecha de adjudicación de todos los Ítems con Entrega a Largo Plazo.

o La fecha de adjudicación del equipo mecánico restante.

o Las fechas clave de revisión, incluyendo las revisiones del modelo al 30% y 90% y otras revisiones de diseño específicas.

Se recomienda que estas fechas claves se presenten en un formato de cronograma de hitos y aunque puede que estos no tengan un significado contractual, se usan tanto en los informes internos y externos como en una vista general del progreso comparado contra el cronograma.

La última versión del Cronograma del Proyecto debe ser referenciada por el PEP e incluida como un

hipervínculo. En caso de que el cronograma cambie de punto de referencia en una fecha posterior, esta sección se debe revisar para reflejar las condiciones revisadas.

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4.3.3 Costo del Proyecto

Se debe tener cuidado con la confidencialidad de la información de esta sección ya que puede no ser adecuada para su distribución entre todos los miembros del equipo, dependiendo del estilo de contrato. Donde este sea el caso, estos datos no se deben incluir en el PEP. De lo contrario, incluya:

Una información general de- lal estimación de costo del proyecto tanto del Costos de Instalación Total (TIC) como de los servicios de WorleyParsons. En esta vista general, el Gerente del Proyecto debe proporcionar brevemente:

Un resumen de alto nivel del estimado de costos del proyecto (no un CTR) y del costo de los servicios.

 Una declaración acerca de cómo se recopilaron los estimados.

 Una descripción de los requisitos de cualquier servicio de estimado de costos y hacer referencia a la Sección 10 (Estimado de Costos de Capital) del PEP o del plan específico para mayores detalles.

 Un resumen de los sistemas que se van a utilizar para el monitoreo y control de los costos, y

 Una descripción de los procesos rutinarios de revisión que se van a emplear en el proyecto para el monitoreo y pronóstico de TIC y de los costos de servicios. Véase la Sección 11 de referencia (Controles del Proyecto) del PEP o los planes individuales para mayores detalles.

 Una declaración de las responsabilidades del equipo para la identificación de los cambios, con referencia al proceso de Administración de los Cambios del Proyecto (MOPC) de la Sección 11 del PEP.

 Una declaración de las responsabilidades del equipo para la obtención de aprobaciones con referencia a los Niveles de Autoridad del Proyecto definidos en la Sección 6 del PEP.

 Una descripción de los asuntos específicos de ejecución del proyecto que se necesitan lograr o monitorear para alcanzar los objetivos de costo y cronograma. Los ejemplos de estos podrían incluir: o Concretar el acuerdo de mano de obra en el sitio antes de la indagación del contrato.

o La licitación competitiva requerida para las órdenes de más de $XXXX, con un mínimo de 3 licitantes.

o Uso de Centros de trabajo compartido en las siguientes áreas:

o Manejo de las holguras en el establecimiento de márgenes para la entrega a construcción.

o Que los compromisos de cronograma hechos a los proveedores y subcontratistas para el suministro de equipos, materiales y entregables los debe lograr el equipo del proyecto.

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4.3.4 Factores Críticos de Éxito

En esta Sección, el Gerente del Proyecto debe identificar cuáles son los Factores Críticos de Éxito (CSF) para el proyecto. Los CSF son las cosas que se deben hacer bien para lograr los objetivos del proyecto indicados en la Sección 4.1.

Si se vislumbra un proceso de alineamiento formal como el que se describe en la Sección 4.1, una declaración en esta sección debe reflejar que es probable que este proceso produzca un mejoramiento de los Factores Críticos de Éxito enumerados a continuación.

Esta Sección también debe hacer referencia a la Sección 9.4, la cual define los KPI que deben ser las mediciones de los resultados para evaluar si hemos logrado los Objetivos del Proyecto.

Ejemplos de los CSF incluirían:

 Un puntaje alto en la fase de Definición del proyecto (FEL3).

 Una definición y documentación claras de los requisitos de los grupos de interés.

 Una definición clara de los procesos y procedimientos de trabajo que se van a aplicar en la fase de iniciación del proyecto.

 La definición e implementación del plan de HSE y las iniciativas específicas del proyecto para una fecha determinada.

 La calidad y la continuidad del equipo del proyecto a través de las fases del mismo.

 El término de todas las hojas de datos de proceso y estudios para una fecha determinada.

 Las revisiones por pares técnicos claves en las etapas críticas del proyecto.

 El logro de las fechas del cronograma para la colocación de las órdenes, en base al plan de adquisición del proyecto.

 Minimización de los cambios

 Procesos claros de comunicación documentada y de aprobación interna, con los proveedores y con el equipoen terreno.

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4.3.5 Riesgos y Oportunidades

Esta sección debe identificar los riesgos y las oportunidades claves que se han identificado en las revisiones iniciales de riesgos y oportunidades del proyecto. También, debe definir las acciones necesarias para mitigar los riesgos y sacar ventaja de las oportunidades. Donde estos ítems se hayan abarcado en las secciones iniciales del PEP, estos no se deben repetir aquí.

Por lo tanto, una introducción a esta sección sería:

“Se ha realizado una revisión preliminar de riesgos y oportunidades durante la fase de Definición del proyecto y se incluye en la Sección 8 del PEP. Se han planificado revisiones posteriores y estas también se definen en la Sección 8. Aunque se han identificado varios riesgos y oportunidades en las Secciones 4.2.1 a 4.2.4, los riesgos y oportunidades claves adicionales y las acciones

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4.3.6 Reunión Inicial Interna

Como mínimo, para todos los proyectos se debe realizar una reunión inicial interna al inicio de cada fase del proyecto. El Gerente del Proyecto preside la reunión inicial interna con los miembros claves del equipo para informarles sobre los requisitos del contrato y del alcance y para planificar el período de iniciación del proyecto. Entre otros ítems, se discute y se implementa la estrategia para desarrollar el Plan de Ejecución del Proyecto. No es necesario describir la reunión inicial interna en el PEP, a menos que se realice conjuntamente con la Reunión Inicial del Cliente.

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4.3.7 Reunión Inicial del Cliente

Una reunión inicial con el Cliente es beneficiosa para garantizar el alineamiento de ambos equipos. Todos los proyectos clasificados A+/A debe realizar una reunión con el Cliente. Esta será por lo general aparte de la reunión inicial, pero se podrían combinar si se considera apropiado. Si se va a realizar una Reunión Inicial con el Cliente, los requisitos y la agenda para esta reunión se deben definir en el PEP. Esta reunión se debe realizar dentro de las dos semanas siguientes a la adjudicación del proyecto. (Si la Reunión Inicial con el Cliente ya se ha realizado al momento de este escrito, su agenda y minutas se deben adjuntar al PEP, y esta sección debe incluir un resumen de los puntos principales de la reunión.)

La Reunión Inicial con el Equipo del Cliente tiene por objeto hacer una revisión detallada de todos los aspectos del Proyecto antes de comenzar las actividades de ejecución a toda escala. Al término de la reunión, ambos Equipos (el Cliente y WorleyParsons) deben tener un entendimiento claro de los objetivos y requisitos del Proyecto y deben estar de acuerdo con el Plan para lograr esos objetivos y requisitos.

El Gerente del Proyecto es responsable de planificar y organizar la Reunión Inicial con el Equipo del Proyecto del Cliente. La duración y la agenda de la reunión serán coordinadas con el Gerente del Proyecto o con el representante superior del Cliente y, como mínimo, se deben abarcar los siguientes temas:

 Objetivos del Proyecto.

 Organizaciones

 Alcance de las Instalaciones

 Alcance de los Servicios

 Plan de Ejecución del Proyecto

 Administración y Comunicaciones

 Procedimientos

 Asuntos Sin Resolver

 Plan de Trabajo Inicial

 Lista de Necesidades de Información

La Directriz Project Kick-Off Meetings Guideline [PMP-0008] incluye una agenda típica de una Reunión Inicial y también existe un listado de ayuda detallada identificada como Project Kick-off Meeting Prompt List [PMP-1004].

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4.3.8 Reunión Informativa para la Gerencia de WorleyParsons

En muchas localidades de WorleyParsons, el Gerente del Proyecto puede requerir una Reunión Informativa para la Gerencia, especialmente para todos los proyectos clasificados como "Mayores" dentro del sistema de WorleyParsons. Esta reunión informativa se realiza generalmente dentro de las dos semanas siguientes a la adjudicación del Contrato. El propósito principal de la reunión informativa es que el Equipo del Proyecto presente su entendimiento del alcance del trabajo y el Plan de Ejecución del Proyecto a la Gerencia de

WorleyParsons. El documento . Management Briefing Meeting Guideline [PMP-0044] proporciona una agenda y una directriz sobre el contenido de esta reunión.

Si dicha reunión se requiere, el PEP simplemente necesita establecer que se realizará una reunión interna de inicio (o que se realizó), y la agenda fue definida en el documento . Management Briefing Meeting Guideline [PMP-0044].

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4.3.9 Plan de Trabajo Inicial a 90 Días

Los primeros 90 días después de la adjudicación son a menudo el período más crítico en la vida de un proyecto. Es absolutamente crítico que todo el Equipo del Proyecto, incluyendo el Equipo del Cliente concuerde con el alcance del proyecto, los servicios a prestar, los procedimientos a seguir, el Plan general de Ejecución del Proyecto, cualquier asunto sin resolver y, sobre todo con un plan para los primeros 90 días de trabajo del Proyecto.

Es responsabilidad del Gerente del Proyecto establecer un plan de trabajo de Iniciación del Proyecto a 90 días que logrará estos objetivos. Lo siguiente describe los asuntos principales que debe abordar el Plan de Trabajo de Iniciación del Proyecto a 90 días. Sin embargo, como cada proyecto es único, pueden existir otros asuntos importantes que también se deben abordar. El Gerente del Proyecto es responsable de identificar y atender estos asuntos.

El plan debe ser detallado dentro de un cronograma integrado y enumerar todas las actividades necesarias para los primeros 90 días del Proyecto, incluyendo los requisitos de personal. El primer plan a 90 días se debe emitir dentro de las dos semanas siguientes a la adjudicación del contrato.

El contenido recomendado para el plan a 90 días es:

 Reunión Inicial con Cliente

 Emisión del PEP.

 Desarrollo y emisión del Cronograma de Nivel 3 con los recursos.

 Finalización de las Bases de Diseño.

 Emisión de los criterios de diseño de las disciplinas.

 Actividades críticas del diseño.

 Desarrollo y emisión del plan aprobado de adquisición del proyecto (Nota 1)

 Desarrollo y emisión del plan aprobado de contratación (Nota 2)

 Establecimiento del acuerdo de los términos y condiciones de compra y contratación y los listados de cotización.

 Establecimiento del sistema de control de horas-hombre.

 Establecimiento de las reuniones de rutina y las agendas.

 Establecimiento del informe de costos.

 Sesión de alineamiento del equipo (Team Building)

 Sesión de riesgos y oportunidades

Nota 1: Plan para documentar todas las requisiciones identificadas y mostrar las fechas en el cronograma, de pronóstico y reales para todas las etapas intermedias hasta la adjudicación, incluyendo está última.

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Nota 2: Plan de contratación para identificar todos los contratos, las bases de contratación, el alcance del suministro comparado con el suministro libre, y las fechas programadas, pronosticadas y reales para cada etapa intermedia hasta la adjudicación.

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4.3.10 Revisiones Claves

Esta sección debe identificar las revisiones claves requeridas para el proyecto, para cuándo están programadas y quién es el responsable de coordinar las revisiones. Las revisiones claves dependerán de los requisitos específicos del proyecto, pero podrían incluir:

 HAZOP

 Revisión de Salud, Seguridad y Medio Ambiente del Proyecto (PHSER).

 Revisión de los Planos de ubicación de las instalaciones (Plot Plan)

 Revisión del Modelo al 30%

 Revisión del Modelo al 90%

 Revisión de Constructibilidad

 Identificación y Revisión de Riesgos

 Revisión de la Práctica de Mejoramiento de Valor

 Revisión de las Bases de Diseño

 Revisiones del Nivel de Integridad de la Seguridad

 Revisiones Intermedias del Cliente

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5.1 Estructura de la Organización

Esta sección debe tener una introducción sencilla y hacer referencia a los organigramas del proyecto, cuya última versión se incluye en el PEP como un apéndice (ver el Apéndice 3 como ejemplo). Considere la inclusión de los organigramas como un hipervínculo dentro del PEP para que el lector siempre pueda ver la última versión.

Como directriz general:

 Se deben incluir organigramas separados para:

o La organización de las oficinas centrales de WorleyParsons o La organización de las oficinas en terreno de WorleyParsons o El equipo de proyecto del Cliente

 Donde haya varias fases del proyecto, se pueden requerir organigramas por fase.

 Las posiciones se deben mostrar hasta el nivel de Ingeniero Líder en las oficinas centrales y hasta el nivel de Supervisor de la Disciplina en las oficinas en terreno.

 Los nombramientos se deben mostrar en los organigramas.

 Se debe tener cuidado de que cada grupo funcional incluya un núcleo mínimo de personal experto de WorleyParsons. Esto no sólo garantizará que los sistemas y procesos de WorleyParsons se

implementen adecuadamente, sino que también se proporcione supervisión y asesoría a los recién llegados a medida que se vuelven expertos en los métodos de la empresa.

 Se debe prestar atención al número de dependientes directos a cualquier persona (típicamente, la extensión del control no debería ser mayor de 8 a 10 personas).

En el Apéndice 3 se adjuntan ejemplos de los organigramas de las oficinas centrales y en terreno. Los requisitos variarán, dependiendo del tamaño y la complejidad del trabajo.

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5.2 Roles y Responsabilidades

Esta sección debe proporcionar un breve resumen de los roles y responsabilidades claves del proyecto. Las descripciones de los roles corporativos generalmente definirán los roles y responsabilidades de las personas claves y no necesitan repetirse aquí. Esta sección se debe referir a estas descripciones corporativas y

complementarlas con las obligaciones específicas del proyecto siempre que sea posible, aunque en el caso de una Sociedad de Ejecución Conjunta (Joint Ventures) a menudo es necesario incluir descripciones de roles más detalladas. En esta sección se bosquejan ejemplos de roles y responsabilidades.

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5.2.1 Responsabilidades Comunes

Todo gerente/supervisor es directamente responsable de: La calidad de los resultados de su organización.

 La implementación del Plan de Ejecución del Proyecto.

 Garantizar que el personal bajo su dirección esté calificado para realizar las tareas asignadas.

 Capacitar al personal bajo su dirección en las políticas y procedimientos del proyecto que apliquen, tal como está escrito en este Plan de Ejecución del Proyecto.

 Monitorear la ejecución y el progreso de las actividades de su organización e implementar las acciones correctivas que se requieran a fin de alcanzar los objetivos del proyecto.

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5.2.2 Responsabilidades Específi cas de los Miembros del Equipo del Proyecto

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5.2.2.1 Patrocinador del Proyecto

El Patrocinador del Proyecto (Sponsor) representa a la gerencia de la compañía. El Patrocinador proporciona orientación al equipo del proyecto para garantizar que el proyecto logre los objetivos del Cliente. El Patrocinador del proyecto mantiene comunicación permanente con el Cliente y ayuda al Gerente del Proyecto a resolver los asuntos contractuales. El Patrocinador del Proyecto también trabaja estrechamente con el Gerente del Proyecto para garantizar que la tecnología clave y la estrategia de licitación se transfieran adecuadamente al Equipo del Proyecto. A menos que el Patrocinador sea el supervisor directo del Gerente del Proyecto, el Patrocinador del Proyecto no dirige las actividades del Gerente del Proyecto.

El Patrocinador tiene también la responsabilidad de garantizar que el Gerente del Proyecto esté implementando los Ítems de Acción de Revisión Por Pares en forma oportuna.

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5.2.2.2 Gerente del Proyecto

El Gerente del Proyecto tiene la autoridad y la responsabilidad general en la ejecución del proyecto para hacer todo el trabajo de forma segura, con calidad y dentro del presupuesto y el cronograma, cumpliendo con los términos y condiciones contractuales, así como también con las políticas de la compañía. El Gerente del Proyecto es el contacto principal con el Cliente en asuntos relacionados con el proyecto. Él le informa al Gerente de Proyectos o al Gerente del Grupo del Sector Clientes acerca del progreso del proyecto, el desempeño en seguridad, calidad, presupuesto, cronogramas, cambios que necesitan modificaciones contractuales, procedimientos y estado de las relaciones con el Cliente.

Las responsabilidades específicas del Gerente del Proyecto incluyen:

 Liderar el programa de HSE del proyecto.

 Dirigir y gerenciar el Equipo del Proyecto en la ejecución del alcance del trabajo del mismo.

 Manejar la transferencia desde las propuestas, la iniciación del proyecto y la movilización del equipo del Proyecto.

 Desarrollar, obtener las aprobaciones del Cliente y emitir el Plan de Ejecución del Proyecto.

 Manejar el alcance del trabajo y el proceso de Administración de los Cambios.

 Monitorear, informar y controlar los costos y el cronograma del proyecto a través de todas las fases del mismo.

 Informar del Proyecto, tanto a los grupos de interés como a la gerencia de WorleyParsons.

 Administrar el proyecto de acuerdo con los requisitos del Contrato y con los procedimientos de Administración del Proyecto.

 Administrar las interfaces con los grupos de interés y dentro del equipo del proyecto.

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5.2.2.3 Gerente de Ingeniería y/o Ingenieros de Proyecto

El Gerente de Ingeniería y/o los Ingenieros de Proyecto son los miembros principales del personal de ingeniería del Gerente del Proyecto y, como tales, ayudan al Gerente del Proyecto con las funciones administrativas del proyecto delegadas a ellos. Los proyectos pequeños pueden tener asignado solamente un Ingeniero de Proyecto, mientras que los proyectos grandes, como se indica en el organigrama del Apéndice, tendrán asignado un Gerente de Ingeniería junto con los Ingenieros de Proyecto. La responsabilidad principal del Gerente de Ingeniería y/o de los Ingenieros de Proyecto es el desarrollo, la ejecución, la supervisión y la coordinación de todos los aspectos técnicos del trabajo realizado con seguridad, calidad y dentro de los

objetivos del cronograma y del presupuesto. El Gerente de Ingeniería y/o los Ingenieros de Proyecto garantizan además que se esté cumpliendo con los criterios del Cliente y con el alcance del trabajo en todas las disciplinas de la ingeniería. El Gerente de Ingeniería y/o los Ingenieros de Proyecto son responsables funcionalmente ante el Gerente del Proyecto.

Las responsabilidades específicas del Gerente de Ingeniería y/o de los Ingenieros de Proyecto incluyen:

 Realizar las funciones de administración del proyecto o de la tarea que le sean delegadas por el Gerente del Proyecto, incluyendo el enlace con el Cliente, la coordinación de las reuniones técnicas y la

supervisión y coordinación general del proyecto.

 Ayudar al Gerente del Proyecto en la iniciación de las actividades del mismo y en la preparación del Plan de Ejecución del Proyecto.

 Dirigir el desarrollo del establecimiento del cronograma y del presupuesto para ingeniería y control, monitorear e informar el desempeño de ingeniería frente al presupuesto y al cronograma.

 Administrar las actividades de ingeniería para garantizar el cumplimiento con los objetivos del Alcance del Trabajo y de la calidad del proyecto.

 Dirigir y coordinar todas las revisiones técnicas tanto con los grupos de interés como internamente dentro del proyecto.

 Coordinar entre ingeniería y adquisiciones y entre ingeniería y construcción.