Assessing the effect of change in organizational structure and processes on operational efficiency of the bank
121
0
0
Full text
(2) II KAZALO. Povzetek _________________________________________________________________ V Summary _______________________________________________________________ VI 1. 2. UVOD _______________________________________________________________ 1. 1.1 Opredelitev področja in opis problema __________________________________________ 1 1.2 Namen in cilji naloge _______________________________________________________ 3 1.3 Načrt poteka raziskave ______________________________________________________ 4 1.3.1 1.3.2 1.3.3. Potek raziskave ______________________________________________________________ 7 Predvidene metode raziskave ___________________________________________________ 7 Predpostavke in omejitve raziskave _______________________________________________ 9. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ______________________________________ 11. 2.1 2.2 2.3 2.4. Vloga in pomen organizacijske strukture _______________________________________ 11 Razlikovanje organizacijskih struktur __________________________________________ 13 Dimenzije organizacijske strukture - navpična in vodoravna struktura ________________ 15 Dejavniki oblikovanja organizacije ____________________________________________ 16. 2.4.1 2.4.2. Strukturna dimenzija organizacije _______________________________________________ 17 Vsebinska dimenzija organizacije _______________________________________________ 18. 2.7.1 2.7.2. Opredelitev procesov _________________________________________________________ 29 Od funkcijske k procesni organiziranosti _________________________________________ 29. 2.8.1. Sprememba organizacijske strukture kot del celovite prenove podjetja __________________ 32. 2.9.1 2.9.2. Modeli merjenja uspešnosti ____________________________________________________ 36 Uravnoteženi sistem kazalnikov ________________________________________________ 37. 2.5 Vrste organizacijskih struktur ________________________________________________ 23 2.6 Prikaz organizacijske strukture _______________________________________________ 26 2.7 Povezanost organizacijske strukture in procesov _________________________________ 27 2.8 Spreminjanje organizacijske strukture _________________________________________ 31 2.9 Vloga in pomen organizacijske strukture za učinkovitost in uspešnost organizacije ______ 35. 3. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA BANKE_______________________________ 41. 3.1 Opredelitev banke _________________________________________________________ 41 3.2 Opredelitev bančnih storitev _________________________________________________ 42 3.3 Oblikovanje organizacijske strukture banke _____________________________________ 43 3.3.1 3.3.2. Vpliv vsebinske dimenzije na organiziranost bank __________________________________ 43 Vpliv upravljanja tveganj in regulative bančnih poslov ______________________________ 47. 3.4.1 3.4.2. Vrste organizacijskih struktur banke _____________________________________________ 55 Oblikovanje celovite organizacijske strukture banke ________________________________ 60. 3.5.1 3.5.2. Potreba po spremembi organizacijske strukture in reorganizacije v bankah _______________ 63 Razmere na bančnem trgu _____________________________________________________ 64. 3.4 Značilnost strukturne dimenzije bank __________________________________________ 54. 3.5 Spreminjanje organizacijske strukture bank _____________________________________ 63. 4. 3.6 Ključni dejavniki uspešnosti bank _____________________________________________ 65. VPLIV ORGANIZACIJSKE STRUKTURE BANKE NA UČINKOVITOST BANKE 67. 4.1 Opredelitev in vrste učinkovitosti _____________________________________________ 67 4.2 Merjenje učinkovitosti in osnovni kazalniki učinkovitosti __________________________ 67 4.3 Merjenje in kazalniki učinkovitosti v bančništvu _________________________________ 68 4.3.1 4.3.2. Stroškovna učinkovitost ______________________________________________________ 68 X-učinkovitost ______________________________________________________________ 68. 4.4.1 4.4.2. De/centralizirana in funkcionalna/divizijska organizacijska struktura in vpliv na učinkovitost 69 Transakcijsko bančništvo in bančništvo odnosov ___________________________________ 72. 4.4 Različni načini organiziranja bank in vpliv na učinkovitost _________________________ 69 4.5 Problemi pri presojanju vpliva organizacijskih sprememb __________________________ 73.
(3) III 5 OBLIKOVANJE MODELA ZA PRESOJANJE VPLIVA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE BANKE NA UČINKOVITOST BANKE __________________________ 75. 6. 5.1 Izhodišča za oblikovanje modela _____________________________________________ 75 5.2 Izbor relevantnih kriterijev in kazalnikov učinkovitosti za namen raziskave ____________ 76 5.3 Oblikovanje modela _______________________________________________________ 78. SPREMEMBA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE BANKE _________________ 80. 6.1 Razmere na slovenskem bančnem trgu _________________________________________ 80 6.1.1 6.1.2. Bančni sistem_______________________________________________________________ 80 Organiziranost bank __________________________________________________________ 81. 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4. Razlogi za spremembo organizacijske strukture ____________________________________ 83 Izhodišča za prenovo organiziranosti ____________________________________________ 84 Organizacijska struktura Banke pred spremembo ___________________________________ 84 Organizacijska struktura Banke po spremembi _____________________________________ 88. 6.2 Kratka predstavitev Banke __________________________________________________ 82 6.3 Organizacijska struktura Banke _______________________________________________ 83. 7 PRESOJANJE VPLIVA SPREMEMBE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE IN PROCESOV NA UČINKOVITOST BANKE ___________________________________ 93. 8. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5. Predstavitev in izvedba raziskave na podlagi oblikovanega modela ___________________ 93 Rezultati raziskave ________________________________________________________ 94 Ugotovitve o vplivu spremembe organizacijske strukture na učinkovitost Banke _______ 101 Izhodišča in pogoji za uporabo modela ________________________________________ 102 Odprti problemi pri uporabi modela __________________________________________ 103. SKLEPNA SPOZNANJA _____________________________________________ 105. 8.1 Temeljne ugotovitve ______________________________________________________ 105 8.2 Odprti problemi __________________________________________________________ 106. LITERATURA __________________________________________________________ 108 VIRI __________________________________________________________________ 110. PRILOGE________________________________________________________________ 1. PRILOGA 1: PRIKAZ RAZLIČNIH ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR ____________ 1 PRILOGA 2: STRUKTURIRAN INTERVJU ___________________________________ 1. SEZNAM SLIK: Slika 1: Galbraithov model zvezde.........................................................................................13 Slika 2: Vertikalne in horizontalne ločnice organizacijske strukture .....................................15 Slika 3: Prekrivanje strukturne in vsebinske dimenzije organizacije .....................................17 Slika 4: Vpliv okolja na organizacijsko strukturo ..................................................................19 Slika 5: Odnos med tehnologijo in strukturnimi značilnostmi organizacije ..........................22 Slika 6: Poslovni procesi kot osrednji analitični koncept .......................................................28 Slika 7: Vrste sprememb v organizacijah ...............................................................................33 Slika 8: Prikaz organizacijske strukture banke na podlagi zakonodajnega okvira .................51 Slika 9: Organizacijska hierarhija in preureditev ...................................................................58 Slika 10: Makroorganizacijska shema banke .........................................................................61 Slika 11: Denarni tokovi v organizacijski strukturi ločeni po produktih in skupinah strank .71 Slika 12: Uravnoteženi sistem kazalnikov – okvir za preoblikovanje strategije v dejanja ....76 Slika 13: Organizacijska shema banke pred spremembo organizacijske strukture ................85 Slika 14: Organizacijska shema ..............................................................................................89.
(4) IV Slika 15: Sprememba organizacijske strukture – zaledni del banke ......................................91 Slika 16: Sprememba org. Strukture – komercialni del banke ...............................................92 Slika 17: Grafični prikaz ocen iz strukturiranega intervjuja o ustreznosti modela ................95 Slika 18: Grafični prikaz vrednosti kazalnikov, ki se nanašajo na vidik organizacije in procesov v obdobjih jan-sept 2013 in jan-sept 2014..............................................97 Slika 19: Grafični prikaz ocene kazalnikov v primeru manjkajočih podatkov ......................98 Slika 20: Grafični prikaz vrednosti kazalnikov, ki se nanašajo na vidik znanja in rasti v obdobjih jan-sept 2013 in jan-sept 2014 ................................................................99 Slika 21: Grafični prikaz vrednosti kazalnikov, ki se nanašajo na vidik strank v obdobjih jansept 2013 in jan-sept 2014 ...................................................................................100 SEZNAM TABEL: Tabela 1: Lastnosti mehanistične in organske organizacije ...................................................14 Tabela 2: Vpliv storitev/proizvodov na organizacijo .............................................................21 Tabela 3: Modeli upravljanja stroškov ...................................................................................34 Tabela 4: Sinergije v podjetjih ...............................................................................................39 Tabela 5: Ključni elementi vitkega bančništva ......................................................................57 Tabela 6: Prilagojen okvir uravnoteženega sistema kazalnikov za oblikovanje modela .......76 Tabela 7: Kriteriji in kazalniki za merjenje učinkovitosti ......................................................77 Tabela 8: Model za presojo vpliva sprememb org. strukture .................................................79 Tabela 9: Ocena trditev iz strukturiranega intervjuja o ustreznosti modela ...........................94 Tabela 10: Razširjen model za presojo vpliva organizacijskih sprememb na učinkovitost banke s podatki ....................................................................................................96 Tabela 11: Ocena kazalnikov v primeru manjkajočih podatkov ............................................98 SEZNAM PRILOG: Priloga 1: Prikaz različnih organizacijskih struktur .................................................................1 Priloga 2: Strukturiran intervju .................................................................................................1.
(5) V Povzetek Organizacijska struktura je v teoriji opredeljena kot pomemben dejavnik, ki vpliva na učinkovitost podjetij. Zaradi potrebe po njenem prilagajanju zunanjim in notranjim dejavnikom, jo je potrebno pogosto spreminjati in prilagajati. Sprememba organizacijske strukture predstavlja aktivnost, ki jo je mogoče uresničiti v dokaj kratkem času, to pa velja tudi za njene rezultate, ki se v končni fazi kažejo v racionalizaciji stroškov poslovanja. Seveda pa moramo organizacijsko strukturo dojemati predvsem kot orodje za trajno izboljševanje učinkovitosti in jo prilagajati viziji in strateškim usmeritvam podjetja, in sicer z uskladitvijo potreb strank in upravljanja odnosov z njimi, upravljanja tveganj ter razvoja zaposlenih, kar v končni fazi vpliva na večanje vrednosti za lastnike. S spremembo organizacijske strukture se zaradi zahtev po optimizaciji poslovanja in racionalizaciji stroškov sooča tudi večina slovenskih bank. V letih pred nastopom gospodarsko-finančne krize so banke večinoma spreminjale in prilagajale organizacijsko strukturo zaradi zahtev okolja, sodobnejšega pristopa k obravnavi strank, uvedbe novih storitev ali prodajnih poti in zahtev regulatorja. Pretekla gospodarsko-finančna kriza pa je pred banke postavila izzive kako znižati stroške poslovanja. Sprememba organizacijske strukture je eden izmed ukrepov, ki ga banke izvajajo s ciljem optimizacije poslovanja in racionalizacije stroškov in s tem povečanja učinkovitosti poslovanja. Po drugi strani banke zaradi sprememb organizacijske strukture prilagajajo in prenavljajo tudi procese, saj obstaja tesna povezava med organizacijsko strukturo in potekom procesov. Takšne zahteve po spreminjanju organizacijske strukture banke pa v ospredje postavljajo presojanje in spremljanje učinkov izvedenih sprememb. Presoja o učinkovitosti organizacijskih sprememb velikokrat ostaja na nivoju subjektivnih in delnih ocen, kar predstavlja osrednji problem magistrskega dela. Cilj magistrskega dela je tako oblikovati model, s katerim bo mogoče presojati ali ima sprememba organizacijske strukture banke vpliv na učinkovitost banke. Presojo smo opravili na primeru izbrane banke, ki je v sklopu prestrukturiranja spremenila svojo organizacijsko strukturo in posledično procese. Tekom teoretične raziskave smo raziskali kako organizacijska struktura vpliva na delovanje podjetja oz. banke. Pri tem smo upoštevali specifiko bank, ki veliko svojih resursov namenijo upravljanju tveganj. V empiričnem delu naloge smo oblikovali model za presojanje vplivov organizacijske strukture in preverili ali je izbrani banki s spremembo organizacijske strukture in posledično prilagoditvijo procesov uspelo izboljšati poslovanje in na katerih področjih. Ugotavljamo, da je takšna sprememba imela pozitivne učinke na poslovanje banke. Učinki se izražajo predvsem v smislu stroškovne racionalizacije (nižji stroški plač), kar je posledica vitkejše strukture, manj vodstvenih delovnih mest ter izvajalcev procesov. Učinki se izražajo tudi na komunikacijskih linijah, ki so enostavnejše in krajše, kar pomeni optimizacijo horizontalnega usklajevanja vodstev in izvajalcev pri izvajanju procesov. Ključne besede: organizacija, organizacijska struktura, organizacijska sprememba, strukturna dimenzija, vsebinska dimenzija, poslovni procesi, učinkovitost poslovanja, banka, bančništvo.
(6) VI Summary In theory, organizational structure is defined as an important factor, which affects the efficiency of companies. Due to the necessity of its adapting to external as well as internal factors, it needs to be a changing one. Organizational structure change is an activity, which can be realized in a relatively short period. The same can be said for the activity results which, in their final phase, are evident in rationalization of the costs of operations. It goes without saying that organizational structure must be perceived predominantly as a tool for sustainable improvement of efficiency and must be adapted to the vision and strategic guidelines of the company by way of reconciliation of the clients' needs and customer relationship management, risk management and staff development, all of which adding value to the owner in the final phase. The majority of Slovenian banks is currently facing change of organizational structure in order to meet the requirements related to optimization of operations and rationalization of costs. In the years preceding the economic-financial crisis the banks were changing and adapting their organizational structure mostly due to the requirements of their environment, a more contemporary client approach, implementation of new services or sales channels and requirements of the regulator. The past economic-financial crisis clearly challenged the banks to lower the costs of their operations and organizational structure change is one of the measures the banks are implementing in order to optimize their operations, rationalize the costs and thus increase the effectiveness of their operations. On the other hand, banks are adapting and renewing processes due to changes in organizational structure, since there is a close relationship between organizational structure and processes workflow. Such requirements regarding the banks' organizational structure change put forward assessment and monitoring of the changes performed. Since the assessment of effectiveness of organizational changes often remains on the level of subjective and partial estimations, this particular topic is the main issue of this master's thesis. The objective is forming of a model, which can be used in assessment of whether the organizational structure change in a bank affects its efficiency. Assessment was performed in a specific bank, which had changed its organizational structure due to its restructuring process. The desk research showed the way of organizational structure of the company is affecting the company's efficiency. Specifics of the banks which, earmark many of their resources for risk management, were taken into account. In empirical part of the thesis, the check whether the specific bank managed to improve its operations and in which particular areas due to organizational changes, was conducted. We found that such a change had positive effects on bank's efficiency. The effects are in particular reflected in cost rationalization (lower wage costs) as a result of leaner structure, less managerial positions and less operation performers. The effects are also reflected in simpler and shorter communication lines, which imply optimization of horizontal coordination at management and operational level. Key words: organization, organizational structure, organizational change, structural dimension, contextual dimension, business processes, effectiveness of operations, bank, banking.
(7) 1 1 1.1. UVOD Opredelitev področja in opis problema. Organizacijska struktura je v teoriji opredeljena kot dejavnik, ki pomembno vpliva na učinkovitost podjetij. Tako npr. Lipičnik (2003, 44) opredeljuje, da je organizacijska struktura nepogrešljiv element vsake organizacije. Za njo velja, da je dobra, če omogoča hitro, učinkovito in stalno komuniciranje med nosilci po najkrajši poti. Dimovski et al. (2003, 126) jo opredeljuje kot orodje, s katerim menedžerji vprežejo resurse, da ti opravijo vse potrebno. Na podlagi teh in podobnih opredelitev različnih avtorjev lahko sklepamo, da organizacijska struktura predstavlja "okostje" podjetja, ki lahko prispeva k doseganju čim večje učinkovitosti podjetja oz. jo v nasprotnem primeru ovira. V okolju, ki zahteva odzivnost in prilagodljivost na tržne zahteve, je zraven statičnega vidika potrebno upoštevati tudi dinamični vidik organiziranosti, torej procese, ki se zaradi zahtev okolja nenehno spreminjajo. Po izkušnjah je velik problem podjetij ta, da organizacijska struktura omejuje izvajanje procesov, to pa omejuje njihov razvoj in rast (Kern 2005, 1). Zato je pomembno, da podjetja zaradi sprememb organizacijske strukture ali hkrati z njimi prilagajajo in prenavljajo tudi procese. Odvisnost med organizacijsko strukturo in potekom procesov je namreč zelo tesna. Procesna organiziranost se v teoriji in poslovni praksi pojavlja kot vrsta organizacijske strukture (npr. Dimovski et al. 2003, 145146 in Ivanko 2002, 37), zato procese in posledično njihovo prilagajanje obravnavamo v okviru organizacijskih struktur. V pričujoči nalogi smo namreč osredotočeni na organizacijsko strukturo, procese pa obravnavamo v okvirih, ki so potrebni za razumevanje medsebojnih vplivov med strukturo in procesi. Dejavniki, ki imajo odločilno vlogo pri oblikovanju organizacijske strukture so okolje in razvoj znanosti, tehnologija, velikost podjetja, strategija, vrsta izdelka in drugi. Pomembno vlogo odigra tudi dejavnost podjetja. V tem okviru lahko izpostavimo skupino organizacij, to so banke, katerih dejavnost so storitve finančnega posredovanja, s tem pa je poudarjena potreba po obvladovanju tveganj. Zaradi obvladovanja tveganj mora banka upoštevati bančno regulativo in notranja pravila poslovanja. Zato so banke v času svojega obstoja razvile nekaj tipičnih vrst organizacijskih struktur. V literaturi in poslovni praksi se najpogosteje omenjajo funkcijska in divizijska organizacijska struktura (npr. Roy 2008, 128), znotraj divizijske pa organiziranost po načelu storitev, strank ali geografskih področij (npr. Glogovšek 2008, 226). S spremembo organizacijske strukture se zaradi zahtev po optimizaciji poslovanja in racionalizaciji stroškov sooča večina slovenskih bank. V letih pred nastopom finančnogospodarske krize so banke večinoma spreminjale in prilagajale organizacijsko strukturo zaradi zahtev zunanjega okolja (npr. vključitev v Evropsko monetarno unijo in uvedba evra), uvedbe novih storitev ali prodajnih poti (npr. posli upravljanja premoženja ali spletnega bančništva) in zahtev regulatorja (npr. ločitev funkcij ali obstoj neodvisnih organizacijskih enot za spremljanje tveganj), pri tem pa zaradi narave sprememb (torej zahteve okolja in trga) ter pozitivnih poslovnih izidov potrebe po presojanju koristi sprememb niso bile izpostavljene. Gospodarska kriza pa je pred banke postavila izzive kako znižati stroške poslovanja. Sprememba organizacijske strukture je tako eden izmed nujnih ukrepov, ki ga banke izvajajo s ciljem optimizacije poslovanja in racionalizacije.
(8) 2 stroškov in s tem povečanja učinkovitosti poslovanja. Takšne zahteve po spreminjanju organizacijske strukture banke pa v ospredje postavljajo presojanje in spremljanje vpliva izvedenih sprememb. Pri tem pa se izpostavlja problem kako presojati učinkovitost sprememb organizacijskih struktur banke. Presoja o učinkovitosti organizacijskih sprememb namreč velikokrat ostaja na nivoju subjektivnih in parcialnih ocen o vplivu sprememb na učinkovitost. Po eni strani imajo namreč zaposleni s takšnimi spremembami slabe izkušnje in jih dojemajo le kot prilagajanje pristojnosti ali celo kot sredstvo za specifične kadrovske rešitve na vodstvenih nivojih. Po drugi strani pa vodstva bank in nadzorni sveti zahtevajo transparentna poročila o vplivu takšnih sprememb. Na temo vpliva organizacijske strukture in njenih dejavnikov na učinkovitost in uspešnost organizacij je na voljo množica tuje (Galbraith 1995; Daft 2007; Hammer in Champy 1995) in domače (npr. Ivanko 2006; Vila 2000; Rozman 2001; Rozman et al. 2011) literature. Spoznanja teh avtorjev je mogoče uporabiti pri teoretičnih izhodiščih, v praksi pa pri modeliranju organizacijske strukture. Množica literature se zoži, ko preidemo na bančno dejavnost, kjer je potrebno upoštevati njene posebnosti, kot je regulativa za obvladovanje tveganj pri poslovanju. Uporabna teoretična izhodišča najdemo npr. v prispevku A. Roy (2008), kjer opredeljuje tipične vrste organizacijske strukture bank in vrste tveganj ter raziskuje povezave med vrsto organizacijske strukture in obvladovanjem tveganj. Od domačih avtorjev organizacijsko strukturo in organizacijo delovnih procesov banke opredeljuje npr. Glogovšek (2008). Nadaljnji pregled literature pokaže, da so različni raziskovalci iskali ustrezne modele in metodologije za ugotavljanje uspešnosti in učinkovitosti delovanja bank. Raziskave se večinoma nanašajo na uspešnost in učinkovitost banke kot celote (na področju učinkovitosti bank je najbolj znan prispevek avtorjev Berger in Humphrey, 1997). Kljub posameznim poznanim modelom za presojanje učinkovitosti pa ni mogoče dovolj celovito presojati o odnosu med organizacijsko strukturo in učinkovitostjo banke. Prav tako se raziskave nanašajo na ugotavljanje splošnega vpliva spremembe organizacijske strukture na učinkovitost podjetij in temeljijo na vzorcu podjetij, rezultati raziskav pa so izsledki o vplivu posamezne lastnosti organizacijske strukture, kot je centralizacija, formalizacija in kompleksnost na učinkovitost podjetij (npr. Kiani in Kahnoog 2013). Gre za znanstvena proučevanja z veliko dodano vrednostjo, katerih rezultate s pridom uporabljamo pri planiranju sprememb organizacijske strukture, vendar pa na njihovi podlagi ne dobimo konkretnega odgovora o vplivu izvedene spremembe organizacijske strukture določenega podjetja oz. v našem primeru banke, na njeno učinkovitost. Literatura in poslovna praksa tako ne ponujata modela, ki bi obravnaval razmerje med spremembo organizacijske strukture in izboljšanjem poslovanja banke in s pomočjo katerega bi lahko potrdili učinkovitost izvedenih organizacijskih sprememb, ki se kaže v izboljšani učinkovitosti banke. Zato smo to zastavili kot osrednji problem magistrskega dela. Namen je torej oblikovanje modela, s katerim bo mogoče presojati ali ima sprememba organizacijske strukture banke ter posledično procesov vpliv na učinkovitost banke in uporabnost razvitega modela preveriti v praksi. V nalogi smo osredotočeni na.
(9) 3 spremembe organizacijske strukture banke in posledično prilagajanje procesov ter vpliv te spremembe na izboljšanje učinkovitosti banke. 1.2. Namen in cilji naloge. Namen magistrske naloge je raziskati in prikazati vpliv organizacijske strukture banke na učinkovitost banke ter oblikovati model za presojanje vplivov spremembe organizacijske strukture banke in procesov na učinkovitost banke. V okviru tega bomo: - preučili in predstavili spoznanja s področja tipičnih organizacijskih struktur bank in kazalnikov učinkovitosti ter ta znanja uporabili za izvedbo lastne raziskave, - oblikovali model za presojo učinkovitosti organizacijskih sprememb in ga preverili s strani ključnih udeležencev v izbrani banki ter izvedli raziskavo o vplivu spremembe organizacijske strukture na učinkovitost banke na primeru izbrane banke in s tem potrditi ali zavrnili postavljene hipoteze. V teoretičnem delu naloge bomo tako predstavili temeljne vrste organizacijskih struktur in oblikovali tipično organizacijsko strukturo bank, pri tem pa zraven splošnih smernic o organiziranju procesov in organizacijskih enot upoštevali predvsem za banko specifične lastnosti, omejitve in načela, kot sta likvidnost in varnost. V nadaljevanju bomo z oblikovanjem modela za presojo vpliva organizacijskih sprememb raziskali vpliv izvedene spremembe organizacijske strukture banke na učinkovitost banke. Presodili bomo ali je imela izvedena sprememba organizacijske strukture vpliv na učinkovitost banke. Za dosego namena so zastavljeni cilji magistrske naloge, kot sledi v nadaljevanju. V teoretičnem delu magistrske naloge bomo preučili: - v splošnem delu: - opredelili in predstavili vrste organizacijske strukture ter pojasnili vpliv strukturne in vsebinske dimenzije organizacije na oblikovanje organizacijske strukture, - pojasnili povezanost organizacijske strukture in procesov, - pojasnili pomen spreminjanja organizacijske strukture, - predstavili vlogo in pomen organizacijskih struktur za delovanje in uspešnost organizacij, - za banke kot skupino podjetij: - opredelili banko in bančne storitve, - predstavili tipične organizacijske strukture bank ter pojasnili vpliv in značilnosti strukturne in vsebinske dimenzije na spreminjanje organizacije bank, - pojasnili posebnosti bank z vidika tveganj ter pojasnili potek in potrebne razmejitve procesov z vidika tveganj, - predstavili potrebo po spreminjanju organizacijske strukture bank, - opredelili ključne dejavnike uspeha bank, - pojasnili značilnosti procesa reorganizacije v bankah s poudarkom na spremembi organizacijske strukture in procesov, - na področju učinkovitosti: - opredelili učinkovitost in vrste učinkovitosti ter merjenje učinkovitosti v bankah,.
(10) 4 -. opredelil različne načine organiziranja poslovanja in vpliv na učinkovitost banke, predstavili ključne kazalnike za presojanje učinkovitosti v bankah, izpostavili probleme pri presojanju učinkov spremembe organizacijske strukture banke.. V empiričnem delu magistrske naloge bomo zasledovali naslednje cilje: - oblikovali model za presojanje vpliva organizacijskih sprememb v banki, ki bo vključeval izbrane kazalnike učinkovitosti, - predstavili organizacijsko strukturo izbrane banke pred spremembo organizacijske strukture in po njej, - pripravili nadaljnje predloge o organiziranju izbrane banke, - oblikovali smernice za nadaljnjo prenovo in pristop za merjenje učinkovitosti organizacijskih sprememb, - preverili raziskovalno vprašanje glede uporabnosti oblikovanega modela v praksi, - zbrali podatke za primerjavo izbranih kazalnikov, - obdelali podatke, - s primerjavo kazalnikov preverili hipoteze, - opredelili ključne dejavnike, ki vplivajo na učinkovitost bank, - navedli odprte probleme pri presojanju učinkovitosti organizacijskih sprememb. 1.3. Načrt poteka raziskave. Na podlagi namena in ciljev magistrske naloge smo zastavili naslednje raziskovalno vprašanje in hipoteze: Raziskovalno vprašanje (RV1): Ali je oblikovani model za presojanje vplivov spremembe organizacijske strukture banke na učinkovitost banke uporaben v praksi? Hipoteza 1 (H1): sprememba organizacijske strukture banke vpliva na povečanje učinkovitosti banke. Hipoteza 2 (H2): centralizacija komercialnega dela banke vpliva na povečanje učinkovitosti banke. Hipoteza 3 (H3): sprememba organizacijske strukture banke vpliva na optimizacijo vodenja in racionalizacijo stroškov vodenja iz naslova plač. Ob pripravi dispozicije naloge in začetnih teoretičnih raziskovanjih smo zastavili le hipotezi H1 in H2. Po nadaljnjih teoretičnih raziskovanjih smo dodali še hipotezo H3, saj menimo, da bodo ugotovitve na njeni podlagi dodale vrednost raziskavi. Raziskovalno vprašanje in hipoteze bodo preverjeni na sledeči način: RV1: Ali je oblikovani model za presojanje vplivov spremembe organizacijske strukture banke na učinkovitost banke uporaben v praksi? Vprašanje uporabnosti oblikovanega modela smo zastavili kot raziskovalno vprašanje, saj gre za kvalitativno in ne kvantitativno raziskovanje. Preverjanje raziskovalnega vprašanja bomo opravili na modelu z zbranimi podatki, vendar bomo v tej fazi le preverili smiselno gibanje kazalnikov in glede na gibanje sklepali o uporabnosti modela. Hkrati pa bomo za preverjanje uporabnosti modela pridobili oceno izbranih ključnih udeležencev oz..
(11) 5 uporabnikov o uporabnosti predlaganega modela. Raziskovalnemu vprašanju bomo tako pritrdili, v primeru da: - bodo ključni uporabniki na podlagi strukturiranega intervjuja potrdili uporabnost modela v praksi in - bo na podlagi primerjave podatkov mogoče smiselno vsebinsko pojasniti gibanje kazalnikov v modelu. Osnova za izgradnjo sistema kazalnikov je uravnoteženi sistem kazalnikov (Balanced scorecard po Kaplan in Norton, 2000). V okviru tega sistema smo upoštevali vidik procesov, vidik strank in vidik znanja in rasti, ne pa tudi finančnega vidika, saj preučujemo vpliv sprememb na učinkovitost in ne vpliv na uspešnost banke. V nekaterih primerih bomo uporabili stroške plač, vendar zgolj v vlogi inputa (cene zaposlenih). Kazalnike po navedenih treh vidikih bomo prilagodili za namen presojanja vpliva spremembe organizacijske strukture na učinkovitost banke. K izgradnji sistema kazalnikov bomo pristopili tako, da bomo v okviru navedenih vidikov izbrali kriterije, ki jih bomo zasledovali, iz kriterijev pa bomo izvedli kazalnike, ki bodo omogočili merjenje učinkovitosti v času po posameznem kriteriju. V največji možni meri bodo izbrani tisti kriteriji, ki niso odvisni od drugih dejavnikov ali jih lahko očistimo vplivov drugih dejavnikov (npr. povečanje učinkovitosti zaradi manjšega števila zaposlenih je posledica spremembe organizacijske strukture in ne nove tehnološko-informacijske rešitve). Pri definiranju kriterijev in kazalnikov bomo izhajali iz strategije in strateških ciljev banke. Raziskovalno vprašanje RV1 bomo preverili s smerjo gibanja kazalnikov med dvema obdobjema (indeks >, < ali = v primerjavi s pričakovanim gibanjem). V kolikor bodo primerjani kazalniki v časovnem obdobju po spremembi organizacijske strukture pokazali spremembo v pričakovani smeri (npr. več prodanih produktov na zaposlenega ali skrajšanje trajanja procesa) in bo na podlagi tega mogoče smiselno in logično interpretirati rezultate modela, bomo v tem delu pritrdilno odgovorili na raziskovalno vprašanje, ali je model uporaben v praksi. V primeru, da se kateri od kazalnikov ne bo gibal v pričakovani smeri, bo potrebno vsebinsko pojasniti odstopanja. Raziskovalno vprašanje bomo dodatno preverili z zbiranjem mnenj s pomočjo strukturiranega intervjuja z vnaprej pripravljenimi odprtimi vprašanj. Intervju bo opravljen z vodstvenimi delavci ter ostalimi ključnimi udeleženci in poznavalci procesov (skrbniki procesov, strokovnjaki s področja kontrolinga). Glede na zasedbo delovnih mest bo intervjuvanih približno 10 intervjuvancev. V primeru, da bo analiza intervjujev pokazala, da je model uporaben v praksi, bomo v tem delu pritrdilno odgovorili na raziskovalno vprašanje, ali je model uporaben v praksi. Oblikovani model bomo v primeru potrditve raziskovalnega vprašanja uporabili za preverjanje hipotez, kot sledi v nadaljevanju. H1: sprememba organizacijske strukture banke vpliva na povečanje učinkovitosti banke Pri preverjanju hipoteze H1 bomo uporabili kvantitativno raziskavo, saj bomo hipotezo preverjali na podlagi dejanskih vrednosti med dvema obdobjema..
(12) 6 S pomočjo metode komparacije bomo primerjali določene vrednosti in kazalnike učinkovitosti. Za kazalnike učinkovitosti velja: - povečanje vrednosti kazalnika v času pomeni, da je padec količine virov večji kot padec količine produktov ali da je porast količine produktov večji kot porast količine virov; - zmanjšanje vrednosti kazalnika v času pomeni, da je padec količine produktov večji kot padec količine virov ali da je porast količine virov večji kot porast količine produktov, - nespremenjena vrednost kazalnika v času pomeni, da je padec količine virov enak kot padec količine produktov ali da je porast količine virov enak kot porast količine produktov ali da ni spremembe v količini virov in produktov. Nekateri kazalniki (oz. kazalci) ne prikazujejo razmerja, pač pa le določene vrednosti (npr. trajanje procesa, stroški dela). Pri teh bomo smiselno upoštevali pričakovano povečanje (npr. prodanih produktov) ali zmanjšanje (npr. stroškov dela) vrednosti. V primeru, da bo primerjava izbranih kazalnikov pokazala pričakovane indekse, bomo hipotezo H1, da sprememba organizacijske strukture banke vpliva na povečanje učinkovitosti banke, potrdili. V kolikor bo primerjava pokazala, da se indeks giblje v obratno smeri od pričakovane, bomo hipotezo zavrnili. Praviloma se morajo za potrditev hipoteze vsi indeksi gibati v pričakovani smeri, razen če pride do odstopanj, ki jih lahko vsebinsko pojasnimo (npr. zahteve o zmanjšanju bilančne vsote zato tudi manjše št. prodanih produktov/zaposlenega). H2: centralizacija komercialnega dela banke vpliva na povečanje učinkovitosti banke Hipotezo H2 bomo preverili enako kot predhodno hipotezo H1, vendar se bomo pri tem omejili na del banke, kjer je bila izvedena centralizacija, to je komercialni del banke. Uporabili bomo metodo komparacije, s katero bomo primerjali izbrane kazalnike med dvema obdobjema, enako kot velja za hipotezo H1. V kolikor bomo s pomočjo primerjave kazalnikov potrdili povečanje učinkovitosti spremembe organizacijske strukture, ki jo bomo lahko podkrepili s teoretičnimi spoznanji o prednostih tega načina poslovanja in odločanja, bomo hipotezo H2 potrdili. V nasprotnem primeru bomo hipotezo zavrnili. H3: sprememba organizacijske strukture banke vpliva na optimizacijo vodenja in racionalizacijo stroškov vodenja iz naslova plač Hipotezo H3 bomo preverili z metodo komparacije. V koliko bomo na podlagi kazalnikov ugotovili vitkejše in manj številčno vodstvo (vodstva poslovnih področij in štabnih služb izvršilni direktorji poslovnih področij, direktorji štabnih služb in njihova administracija) in nižje stroške vodenja (stroški plač vodstva poslovnih področij in štabnih služb), bomo hipotezo potrdili..
(13) 7 1.3.1 Potek raziskave Raziskava bo potekala v naslednjih korakih: - teoretični del raziskave - iskanje relevantne literature obravnavanega področja, ki se nanaša na izhodišča in lastnosti organizacijske strukture podjetij na splošno, na lastnosti in tipične vrste organizacijskih struktur bank, učinkovitost ter ključne dejavnike, ki vplivajo na učinkovitost, - pregled in preučitev izbrane literature, - povzetek ugotovitev na podlagi razpoložljive literature, - empirični del raziskave: - oblikovanje modela za presojanje vpliva organizacijske strukture banke na učinkovitost banke z opredelitvijo kazalnikov učinkovitosti, - zbiranje podatkov, - obdelava podatkov, - preveritev raziskovalnega vprašanja ter potrditev ali zavrnitev hipotez, - opredelitev ključnih dejavnikov, ki vplivajo na učinkovitost, - oblikovanje smernic za pristop za merjenje učinkovitosti in oblikovanje organizacijske strukture in procesov v nadaljevanju, - oblikovanje sklepov. Raziskava bo potekala po načrtu na strani 8. 1.3.2 Predvidene metode raziskave Magistrsko delo je zasnovano tako, da vključuje znanstveno raziskovalni nivo in strokovno poglobitev. Strokovna poglobitev bo značilna predvsem za prvi, teoretični del naloge, znanstveno raziskovalni nivo pa za oblikovanje in preveritev uporabe oblikovanega modela v empiričnem delu naloge in preverjanje hipotez. Naloga v empiričnem delu raziskuje vpliv spremembe organizacijske strukture izbrane banke na učinkovitost banke, zato govorimo o študiji primera. V nalogi bomo uporabili sledeče metode raziskovanja: - metoda deskripcije, saj bomo opisali preučevane pojave. Ta metoda bo uporabljena skozi celotni teoretični del naloge, kjer bomo opisali organizacijske strukture na splošno, tipične organizacijske strukture bank, dejavnike učinkovitosti bank ter področje učinkovitosti. Prav tako bo metoda uporabljena v empiričnem delu pri opisu izbrane banke ter njene organizacijske strukture pred in po spremembi. - komparativna metoda, saj bomo primerjali preučevane pojave. Ta metoda bo skupaj z deskriptivno metodo uporabljena v teoretičnem delu naloge, ko bomo med seboj premerjali različne organizacijske oblike podjetij in bank z navedbo njihovih prednosti in slabosti. Primerjali bomo tudi različne dejavnike, ki vplivajo na učinkovitost delovanja banke. V empiričnem delu naloge bo metoda komparacije uporabljena pri preverjanju raziskovalnega vprašanja in hipotez, ko bomo primerjali kazalnike v obdobju pred spremembo organizacijske strukture in po njej..
(14) 8 NAČRT RAZISKAVE. BANKA. TEORETIČNI DEL. . strokovna literatura. . ORGANIZACIJSKA STRUKTURA. metoda deskripcije komparativna metoda metoda kompilacije. UČINKOVITOST (KAZALNIKI). vpliv. EMPIRIČNI DEL OBLIKOVANJE MODELA ZA PRESOJANJE VPLIVA SPREMEMBE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE IN PROCESOV NA UČINKOVITOST BANKE - SISTEM KAZALNIKOV: VIDIK PROCESOV IN ORGANIZIRANSOTI število zaposlenih stroški plač število vodilnih in vodstvenih kadrov stroški plač vodilnih in vodstvenih kadrov število organizacijskih enot število poslovnih področij (funkcij in divizij na 2. hierarhični ravni) število sektorjev/služb na 3. hierarhični ravni čas odzivnosti za odločitve število OE, ki sodelujejo v ključnih procesih trajanje ključnih procesov število izboljšanih ključnih poslovnih procesov trajanje razvoja novega produkta ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PRED SPREMEMBO. KAZALNIKI PRED SPREMEMBO. . . . VIDIK STRANK število komitentov – absolutno število komitentov – na zaposlenega število novih komitentov število obstoječih komitentov merjenje zadovoljstva - % zadovoljnih komitentov povprečno število storitev na komitenta VIDIK ZNANJA IN RASTI število opravljenih transakcij na zaposlenega število prodanih produktov na zaposlenega število novih storitev in nadgradenj ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PO SPREMEMBI. sprememba. sprememba ravni UČINKOVITOSTI?. metoda dedukcije metoda indukcije komparativna metoda. baza podatkov. . metoda deskripcije metoda analize. KAZALNIKI PO SPREMEMBI. . metoda zbiranja podatkov metoda obdelave podatkov. PREVERJANJE RAZISKOVALNEGA VPRAŠANJA RV1 IN HIPOTEZ H1, H2 in H3 RV1: ali je oblikovani model za presojanje vplivov spremembe organizacijske strukture banke na njeno učinkovitost uporaben v praksi? pritrdimo ali zavrnemo H1: sprememba organizacijske strukture banke vpliva na povečanje njene učinkovitosti. potrdimo ali zavrnemo H2: centralizacija komercialnega dela banke vpliva na povečanje njene učinkovitost. potrdimo ali zavrnemo H3: sprememba organizacijske strukture banke vpliva na optimizacijo vodenja in racionalizacijo stroškov vodenja iz naslova plač. SKLEPNA SPOZNANJA TEMELJNE UGOTOVITVE. . metoda kompilacije metoda dedukcije metoda indukcije. ODPRTI PROBLEMI.
(15) 9 -. -. -. -. metoda kompilacije, saj bomo povzeli spoznanja, stališča in mnenja domačih in tujih avtorjev. Ta metoda bo uporabljena v teoretičnem delu naloge, saj bomo z njeno pomočjo povzeli spoznanja, stališča in mnenja o organizacijskih strukturah in njihovem spreminjanju za podjetja na splošno ter posebej za banke. Metoda bo uporabljena tudi v empiričnem delu, ko bomo spoznanja, stališča in mnenja avtorjev iz teoretičnega dela naloge prenesli na predloge in priporočila za nadaljnje spremembe organizacijske strukture izbrane banke in spremljanje učinkovitosti sprememb. metoda zbiranja podatkov, saj bomo za namen raziskave zbrali potrebne podatke. Metoda bo uporabljena v empiričnem delu naloge, ko bomo na podlagi oblikovanega modela za izračun zbrali podatke iz dostopnih virov, to bodo predvsem letna poročila ter interna poročila in baze podatkov izbrane banke. Zbiranje podatkov bomo opravili tudi z intervjujem, in sicer v delu, kjer bomo preverjali uporabnost modela s pomočjo mnenja zaposlenih v banki. metoda analize, saj bomo s pomočjo teoretičnih izhodišč analizirali organizacijsko strukturo izbrane banke, in sicer pred spremembo organizacijske strukture in po spremembi ter na podlagi analize opredelili slabosti ali izboljšave organizacijske strukture. metoda dedukcije, saj bomo opazovanja in analize splošnih dejstev iz teoretičnega dela prenesli na področje empirične raziskave. Metoda bo uporabljena v empiričnem delu, ko bomo spoznanja, stališča in mnenja avtorjev iz teoretičnega dela naloge prenesli na ugotovitve o organiziranosti izbrane banke in na podlagi tega predlagali nadaljnje spremembe organizacijske strukture izbrane banke in spremljanje učinkovitosti. metoda indukcije, saj bomo opazovanja in analize posamičnih dejstev iz teoretičnega dela prenesli na področje empirične raziskave. Metoda bo uporabljena v empiričnem delu, ko bomo spoznanja, stališča in mnenja avtorjev iz teoretičnega dela naloge prenesli na ugotovitve o organiziranosti izbrane banke. Hkrati pa bomo na temelju študije primera banke lahko sklepali o možni uporabi modela, rezultatih in učinkih za druge banke.. Za prikazovanja podatkov bomo uporabili tabelarični prikaz in slike. 1.3.3 Predpostavke in omejitve raziskave PREDPOSTAVKE: - obstaja povezava med spremembo organizacijske strukture podjetij in njihovo učinkovitostjo, - organizacijska struktura je pomemben dejavnik učinkovitosti podjetij, - teoretična izhodišča, ki so podlaga za raziskovanje, so uporabna in prenosljiva na raziskan primer, - spoznanja o vplivu spremembe organizacijske strukture podjetij na njihovo učinkovitost je mogoče prenesti na bančno dejavnost, - podatki za izvedbo raziskave so na voljo in so uporabni, - procesna organizacijska struktura je ena izmed vrst organizacijskih struktur podjetja, zato procese obravnavamo v okviru možnih organizacijskih struktur,.
(16) 10 -. opazovano obdobje po izvedbi spremembe organizacijske strukture je dovolj dolgo, da je mogoče izvesti raziskavo o vplivu spremembe organizacijske strukture banke na učinkovitost banke.. OMEJITVE - v teoretičnem delu naloge smo osredotočeni na izhodišča za oblikovanje organizacijske strukture v bančni dejavnosti, medtem ko izhodišča za oblikovanje organizacijske strukture podjetij na splošno uporabljamo le do te mere, kot je potrebno za razumevanje problematike v bančni dejavnosti, - v okviru celovitega spremljanja uspešnosti delovanja banke smo v nalogi osredotočeni na njeno učinkovitost (notranja lastnost banke v primerjavi z uspešnostjo, na katero vplivajo tudi zunanji dejavniki), - osredotočeni smo na področje sprememb organizacijske strukture in ne na širši pojem reorganizacija, ki zajema tudi druge spremembe v organizaciji, - pri pojasnjevanju sprememb organizacijske strukture smo osredotočeni na vpliv sprememb in ne na proces in način spreminjanja organizacijske strukture, - procese obravnavamo do te mere, kot potrebujemo za obravnavo možnih organizacijskih struktur in medsebojnih vplivov struktur in procesov, - kot okvir za izbrane kriterije in kazalnike učinkovitosti, ki so posledica spremembe organizacijske strukture, bomo uporabili uravnoteženi sistem kazalnikov po Kaplan in Norton (2000); ker raziskujemo vpliv na učinkovitost, smo v okviru BCS upoštevali vidik procesov, vidik strank in vidik znanja in rasti, ne pa tudi finančnega vidika, - kot kazalnike iz predhodne alineje upoštevamo absolutne vrednosti (kazalce) in relativne vrednosti (kazalnike), - uravnoteženi sistem kazalnikov bomo teoretično pojasnili le za potrebe oblikovanj modela, - v empiričnem delu magistrske naloge smo omejeni na eno banko; gre za univerzalno banko z bilančno vsoto 3,6 mrd EUR, 1124 zaposlenimi, 10% tržnim deležem in okrog 300 tisoč komitenti; banka je vseslovenska saj so poslovne enote za gospodarske družbe in prebivalstvo razpršene po vsej Sloveniji; poslovanje z gospodarskimi družbami poteka v 3 poslovnih centrih na 17 lokacijah, poslovanje s prebivalstvom pa v 3 podružnicah, v okviru katerih deluje 64 poslovalnic, - pretežni del raziskave je opravljen v komercialnih organizacijskih enotah banke, katerih rezultati (storitve) so merljivi in uporabni za raziskavo, - prikaz podatkov izbrane banke v empiričnem delu naloge je zaradi varovanja zaupnih informacij omejen ali selektiven, - v magistrskem delu raziskujemo poslovne banke za razliko od centralnih bank; za poslovno banko uporabljamo izraz banka, - raziskava v empiričnem delu naloge je omejena na notranjo organiziranost banke in ne na njeno bančno skupino, - uporabili bomo organizacijsko teorijo, ki se ukvarja z organizacijo in razmerji med njenimi deli, ne pa s posamezniki znotraj organizacije..
(17) 11 2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA. V drugem poglavju opredeljujemo splošne pojme organiziranosti in struktur. Tako najprej opredelimo vlogo in pomen organizacijske strukture, sledi prikaz pristopov za obravnavo organizacijskih struktur, opis različnih dimenzij organizacije, predstavitev izbranih vrst organizacijskih struktur ter njihov prikaz. Sledi pojasnitev povezave med strukturo in procesi. Nadaljujemo s spreminjanjem organizacijskih struktur in opisom vloge in pomena organizacijske strukture na delovanje in uspešnost organizacije. Slovenski avtorji (npr. Rozman 2001; Rozman, et al. 2011) pojem organizacije najpogosteje razlagajo z Lipovčevo (1987, 34-35) opredelitvijo, ki organizacijo razume kot sestav medsebojnih razmerij med njenimi člani, ki zagotavlja obstoj in druge značilnosti organizacije ter smotrno uresničevanje njenih ciljev. Vendar avtorji navajajo, da ni enotne opredelitve in razumevanja tega pojma. Ivanko navaja (2002, 375), da je razlog ta, da organizacije raziskujejo ljudje iz različnih dejavnosti in da pripadniki različnih strok pri obravnavanju organizacije uporabljajo drugačne prijeme, posledično jo tudi različno razumejo in obravnavajo. Kljub temu Ivanko (2006, 8) navaja, da imajo različni pisci pri obravnavi enako izhodišče, in sicer da gre za zavestno dejavnost, ki se izvaja in ohranja z voljo ljudi, da bi se iz množičnosti ustvarila celota. Za potrebe naše naloge izpostavimo tudi Daftovo opredelitvijo organizacije (2007, 10, 13), ki jo opredeljuje z njenimi značilnostmi, in sicer: - je socialna entiteta, - ki je ciljno usmerjena, - oblikovana je kot strukturiran in koordiniran sistem aktivnosti in - povezana je z zunanjim sistemom. Bistvo organizacije ni obstoj politik ali navodil, pač pa ljudje in njihovi odnosi. Organizacija obstaja, ko ljudje sodelujejo, da opravijo osnovne funkcije, ki vodijo proti doseganju cilja. Pojem organizacija uporabljamo v nalogi tudi kot sopomenka pojmu podjetje, kar je razvidno iz konteksta besedila. 2.1. Vloga in pomen organizacijske strukture. V slovenski literaturi se pojavljajo naslednje razlage organizacijske strukture: - »organizacijska struktura je formalni sistem razčlenitve in razporeditve delnih nalog po izvrševalcih in ureditev njihovih odnosov v celotni organizaciji« (Možina et al. 2002, 835). - »struktura organiziranosti je rezultat organiziranja in kaže na statični vidik urejenosti odnosov med izvajalci nalog. Struktura organiziranosti je ustroj oz. smotrna razporeditev zmogljivosti. Struktura organiziranosti je sredstvo za doseganje ciljev« (Ivanko 2006, 21-22). - »organizacijska struktura je oblikovana iz nalog, izvajalcev nalog in njihovih razmerij. Ta je dobra takrat, ko omogoča učinkovito in stalno komunikacijo med nosilci nalog po najkrajši možni poti« (Lipičnik, 2003, 45)..
(18) 12 Daft (2007, 224) opredeljuje organizacijsko strukturo kot »orodje za opredelitev odgovornosti, poročanja in grupiranja nalog, ki mora zagotavljati mehanizem za povezovanje in usklajevanje organizacijskih elementov v smiselno celoto«. Bolj kot samo opredelitev pa je potrebno izpostaviti pomen organizacijske strukture, ki je razviden iz zgoraj navedenih opredelitev. Da bi poudarili pomen organizacijske strukture navajamo povzetek avtorjev Latif, Baloch in Khan (2012, 2): - struktura ponazarja vrv, ki se je oklepajo zaposleni in jih vleče v skupno smer ter določa »kdo« je »kdo« in »kaj« je »kaj« v organizaciji. Struktura vpliva na produktivnost in ekonomsko uspešnost ter moralo in zadovoljstvo zaposlenih (povzeto po Mullins 2005). - organizacijska struktura je sredstvo povezovanja ljudi za doseganje skupnega cilja, s čimer pospešuje doseganje organizacijskih ciljev (povzeto po Bloisi 2007). - dobra organizacijska struktura spodbuja kulturne vrednote, vzpostavlja integracijo in usklajevanje, kar krepi odnos med posamezniki in nalogami. Jones (2007) pri tem izpostavlja, da na podlagi teh odnosov nastajajo norme in pravila, ki prispevajo k izboljšani komunikaciji in skupnemu jeziku in posledično izboljšujejo delo timov. Turner (2006) nasprotno navaja, da je struktura osnovni razlog, da se organizacije soočajo s kulturnimi spremembami, saj strukture pogosto umestijo ljudi v staromodne »okvirje«, ki niso usklajeni z novimi poslovnimi filozofijami. Glede na zapisano sklepamo, da organizacijske strukture s svojimi lastnostmi vplivajo na učinkovitost organizacij, tako da dobre strukture povečujejo učinkovitost organizacije in obratno. Organizacijske strukture pa ne moremo obravnavati izolirano. Če želimo da je struktura dobra, moramo upoštevati tudi dejavnike, ki vplivajo na njo. Organizacijo z njeno organizacijsko strukturo zato opredeljujemo kot odprt sistem, ki se povezuje z okoljem, tako da porablja vire iz okolja ter jih po drugi strani predelane vrača v okolje. Ne more obstajati neodvisno od okolja in se mu mora neprestano prilagajati (Daft 2007, 14). Iz zapisanega lahko sklepamo, da organizacijska struktura sama po sebi ne zagotavlja učinkovitega poslovanja, če ni usklajena z drugimi dejavniki. Tako npr. Galbraith (1995, 16) opozarja, da je organizacijska struktura le en vidik oblikovanja organizacije. To ponazarja s t.i. Galbraithovo zvezdo, v kateri poudarja 5 ključnih komponent za oblikovanje sodobne organizacije, to so: strategija, struktura, procesi, sistem nagrajevanja in človeški viri (SLIKA 1). V primeru neusklajenosti teh komponent ali če je poudarek samo na eni od komponent, prihaja do neusklajene oblike organiziranosti. Galbraith (ibid., 16) hkrati poudarja, da je preveč napora vloženega v risanje organizacijske shem in premalo v procese in nagrajevanje zaposlenih. Struktura pa je po navadi preveč izpostavljena, ker vpliva na status in moč. Podobno avtorja Nadler in Gerstein (1992, 4, 13) navajata, da je pojem organizacijske strukture postal preozek in vpeljeta pojem organizacijske arhitekture, ki napotuje na širšo obravnavo organizacijskih lastnosti. Ne zadostuje torej, da se ukvarjamo s tem, kaj je v »predalih« in kaj jih povezuje, pač pa se je potrebno ukvarjati z organizacijsko strukturo v širšem kontekstu organizacijske arhitekture, ki zajema formalno strukturo, oblikovanje.
(19) 13 delovnih praks, neformalno organizacijo oz. način delovanja in upravljanje z zaposlenimi. Avtorja z obravnavo arhitekture poudarjata holističen pristop k oblikovanju organizacije. SLIKA 1: GALBRAITHOV MODEL ZVEZDE. strategija. ljudje nagrade. struktura procesi. Vir: Galbraith 1995, 12 Podobno, vendar z drugim namenom (planiranje ciljev in spremljava uresničevanja plana) sta Kaplan in Norton (2000) v okviru uravnoteženega sistema kazalnikov (Balanced Scorecards, v nadaljevanju besedila BSC) izpostavila potrebe po povezavah organizacijskih enot znotraj podjetja, pri čemer BSC uporabita kot orodje za doseganje sinergij v okviru organizacijske strukture. Navajata (ibid., 178), da je izhodišče planiranja strategija podjetja. BSC smo namenili ločeno poglavje 2.9.2. S tem poglavjem smo pojasnili vlogo in pomen organizacijskih struktur in na koncu prikazali še vpogled v širši kontekst organizacijskih struktur. Nadaljujemo z razlikovanjem organizacijskih struktur. 2.2. Razlikovanje organizacijskih struktur. V literaturi najdemo številne možnosti za razlikovanje med organizacijskimi strukturami. V nadaljevanju izpostavljamo ločitev na (Rozman et al. 2011, 87-89; Žugaj in Schatten 2005, 12; Ivanko 2000, 30-31): - mehanistične in organske, - formalne in neformalne in - makro-, mezo- in mikroorganizacijske. Z vplivom vsebinske dimenzije, ki jo podrobneje opisujemo v poglavju 2.4.2, so določene organizacijska struktura in njene značilnosti v konkretnih primerih. V podjetjih tako obstajata dve možni skrajnosti organizacije: mehanistična in organska (Rozman et al. 2011, 87-89, po Burns in Stalker 1961). Mehanistična organizacija ustreza določenim dejavnikom vsebinske dimenzije, npr. stabilnemu okolju, rutinski tehnologiji, velikemu podjetju. Pooseblja jo prispodoba stroja. Organska organizacija je prisotna v spreminjajočih se pogojih okolja, pri nerutinski tehnologiji, različnostih strategijah itd. Zanjo veljajo lastnosti, ki jih pripisujemo živim organizmom in so nasprotne navedenim pri mehanistični strukturi. Lastnosti obeh so navedene v TABELI 1 in se v okviru iste združbe ne izključujejo - v nekaterih oddelkih prevladuje ena, v drugih druga..
(20) 14 TABELA 1: LASTNOSTI MEHANISTIČNE IN ORGANSKE ORGANIZACIJE -. MEHANISTIČNA ORGANIZACIJA podrobna delitev dela poudarek na opravljanju razdeljenih del ob zanemarjanju ciljev celote določanje dosežkov za vsako raven s strani nadrejenih natančna opredelitev dolžnosti, odgovornosti in avtoritete za vsako vlogo povezava omenjenih treh elementov v pristojnosti vsakega položaja hierarhična struktura kontrole, avtoritete in komunikacij, odločanje in ocenjevanje doseženega je osredotočeno na vrhu hierarhije razmerja so večinoma vertikalna delovanje zaposlenih je uravnano z navodili nadrejenih člani združbe morajo biti lojalni in poslušni nadrejenim poudarek je dan notranjemu specializiranemu in ne splošnemu znanju ali sposobnostim. -. ORGANSKA ORGANIZACIJA poudarek na povezavi med specialnim znanjem in izkušnjami ter celotno delovno nalogo narava posameznega dela izhaja iz celote neprestano prilagajanje in spreminjanje dela posameznika v součinkovanju z drugimi oblikovanje odgovornosti je omejeno, problemi niso preneseni navzgor, navzdol na druge, ampak so stvar vseh povezanost ljudi ni le strokovna, ampak tudi družbena omrežje kontrole, avtoritete in komuniciranja, vse znanje in vsemogočnost ni stvar vrha hierarhije horizontalno in diagonalno komuniciranje med ljudmi na različnih položajih vsebina komuniciranja so informacije in nasveti in ne inštrukcije in odločitve pomembnost in prestiž sta usmerjena izven podjetja, na trg. Vir: Rozman et al. 2011, 87-88 po Burns in Stalker (1961). Glede na intenzivnost strukturiranja so organizacije lahko formalne in/ali neformalne. Formalna organizacija je predpisana v organizacijskih aktih podjetja. Predstavlja skelet vsake organizacije. Pojavlja se kot rezultat procesa organiziranja. Nastaja z zavestno izgradnjo (analizo, sintezo), urejanjem in formalizacijo spontanih odnosov ter njihovim prilagajanjem in nadgradnjo v skladu s predstavo modela optimalnega delovanja organizacije. Namen formalne organizacije je prvenstveno natančna delitev in koordinacija dela za čim učinkoviteje doseganje ciljev. Prednosti formalne organizacije izhajajo iz preglednosti, ki omogoča planiranje in kontrolo in omejevanja prelaganja nalog in odgovornosti. V senci vsake formalne organizacije je skrita neformalna organizacija, ki jo predstavlja večje ali manjše število neformalnih skupin. Vezna je na ljudi in njihovo delovanje v organizaciji. S posredovanjem neformalne organizacije se formalna organizacija prilagaja dejanskim okoliščinam in posameznikom. V kolikor želijo organizacije te spontane procese produktivno izkoristiti in usmerjati, jih je potrebno spoznati in opisati (Žugaj in Schatten 2005, 12). Z vidika nivoja členitve nalog podjetja razločujemo strukture makro-, mezo- in mikroorganiziranosti. Makro struktura prikazuje osnovno členitev poslovanja organizacije glede na komplekse poslov, povezanih s predmetom poslovanja, npr. na razvoj, nabavo, proizvodnjo, nadzor kakovosti, prodajo itd., ter njihove medsebojne odnose. Mezo struktura je smotrna sestava organizacijskih enot najnižje sestavljenosti oz. skupin delovnih mest z logično razporeditvijo nalog in razmejeno pristojnostjo in odgovornostjo po zasnovanih organizacijskih enotah. Mikro struktura je razporeditev nalog na delovna mesta v organizacijskih enotah, zasnovanih v mezo strukturi, z vsemi nosilci nalog znotraj organizacijske enote, kakor tudi med različnimi organizacijskimi enotami celotne organizacije (Ivanko 2000, 30-31). Poleg izpostavljenih možnosti za razlikovanje organizacijskih struktur, v nadaljevanju predstavljamo navpično in vodoravno dimenzijo organizacijske strukture..
(21) 15 2.3. Dimenzije organizacijske strukture - navpična in vodoravna struktura. Galbraith (1995, 14) dimenzije organizacijske strukture ponazarja s potekom procesov. Organizacijsko strukturo sekajo informacije in odločitveni procesi. Če smatramo strukturo kot anatomijo organizacije, so procesi tisti, ki omogočajo njeno delovanje. Procese, ki potekajo po strukturi, loči na vertikalne in horizontalne. Vertikalni so tisti, ki razporejajo redke vire in znanja in predstavljajo poslovno in finančno planiranje. Centralizirano se zberejo potrebe različnih enot, nato se določijo prioritete v zvezi s planiranjem kapitala, raziskav in razvoja, usposabljanja, itd. Horizontalni ali lateralni procesi se oblikujejo skozi proces, npr. razvoj novega produkta ali naročilo stranke. Vezano na dimenzije, Kovač (1999, 158-159) navaja meje v delovanju organizacijskih struktur, in sicer horizontalne, vertikalne, eksterne in geografske. V nadaljevanju opisujemo vertikalne in horizontalne meje. Vertikalne ločnice predstavljajo plastnsot znotraj organizacije. Stopnja do katere je neka organizacija opredeljena kot vertikalna je odvisna od števila stopenj ali relacij odgovornosti, ki obstajajo med najvišjim nadzornikom in izvršilnim organom. Horizontalne meje obstajajo med funkcijami, proizvodnimi linijami ali enotami. Če so vertikalne ločnice strop in pod, so horizontalne ločnice stene med sobami oz. prostori (SLIKA 2). Ločnice med funkcijami tradicionalnih organizacij obstajajo takrat, kadar obstaja organizacijski predpis za vsako funkcijo, ki se lahko dopolnjuje z ostalimi funkcijskimi predpisi ali pa je z njimi v konfliktu. Običajen primer je npr., ko želijo v podjetju inženirji – razvojniki uvajati večjo stopnjo inovativnih izdelkov in pri tem iščejo sodobne tehnološke ideje, prodajalci želijo čim širši izbor proizvodov, proizvodniki pa želijo ozek izbor in malo inoviranja ter s tem zagotavljanje dolgoročno učinkovite proizvodnje. Vsaka od teh funkcij želi maksimirati svoje cilje v okviru globalnega cilja podjetja. SLIKA 2: VERTIKALNE IN HORIZONTALNE LOČNICE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE. Izvršilni organ Horizontalni procesi Horizontalne ločnice. Vir: lasten. Vertikalne ločnice. Nadzorni organ. Vertikalni procesi. funkcije, proizvodne linije, enote.
(22) 16 V nadaljevanju zaradi pomena usklajenega delovanja in v izogib konfliktom izpostavljamo pomen lateralnega oz. horizontalnega usklajevanja. Lateralni procesi so informacijski in odločitveni procesi, ki koordinirajo aktivnosti, ki se raztezajo preko različnih organizacijskih enot. Ne glede na to, kakšno organizacijsko obliko izberemo, bodo nekatere aktivnosti zahtevale koordinacijo med enotami. V primeru funkcijske organizacije bo izvajanje lateralnih procesov dokaj enostavno, če podjetje proizvaja eno storitev, prodaja enemu segmentu kupcev in če sta življenjska doba in razvojni cikel proizvoda dolga. V primeru raznolikosti proizvodov in storitev, hitrih sprememb, soodvisnost enot, procesnega fokus in hitrosti, bo lateralno usklajevanje zapleteno. Za obvladovanje usklajevanja se bodo nekatera vodstva odločila, da popolnoma spremenijo strukturo organizacije. Druga možnost pa je vpeljava lateralnih procesov, ki jih lahko smatramo enakovredne splošnemu vodenju. Ti procesi omogočajo enostaven pristop k decentraliziranim odločitvam in večjo sposobnost odločanja (Galbraith 1995, 41–45). Prednosti lateralnih procesov izhajajo boljših in hitrejših odločitev. Z decentralizacijo odločitev se sprosti vrhnje vodstvo za sprejemanje strateških odločitev. Zato je podjetje bolj prilagojeno stalnim spremembam. Podjetja decentralizirajo odločitve na točkah proizvodnje oz. stika s stranko, saj imajo dostop do pravočasnih in lokalnih informacij. Prednost je tudi v prilagodljivosti, saj so podjetja z uporabo lateralnih procesov kljub funkcijski organiziranosti sposobna oblikovati time za oblikovanje novih produktov, strank in procesov. Po drugi strani lateralni procesi povzročajo stroške. Decentralizirane odločitve niso nujno boljše od odločitev vrhnjega vodstva. Te stroške je mogoče zmanjšati z oblikovanjem celovitih podatkovnih baz, usposabljanjem in zagotavljanjem spodbud. Strošek predstavlja tudi čas namenjen lateralnemu usklajevanju. Časa, namenjenega npr. prenovi procesov, ne moremo nameniti stranki. Lateralne procese lahko zato smatramo kot investicija vodstva za krajšanje časovnih ciklov. Nadalje stroške povzroča povečana stopnja konfliktov. Medfunkcijske time sestavljajo predstavniki različnih področij. Veliko časa teh timov je namenjenih komuniciranju ter reševanju problemov in konfliktov. Podjetje lahko te stroške zniža z usposabljanjem za reševanje konfliktov (Galbraith 1995, 45–47). Po obravnavi navpične in vodoravne dimenzije organizacijskih struktur se osredotočamo na dejavnike oblikovanja organizacije. 2.4. Dejavniki oblikovanja organizacije. Podjetja se z organizacijskega vidika razlikujejo po organizacijskih spremenljivkah. Z njim je v veliki meri določena organizacijska struktura. Kakšna je, ugotovimo z analizo organizacije. Kakšna naj bi bila, pa narekujejo situacijske spremenljivke (Rozman 2001, 27). Podobno Daft (2007, 17) razlikovanje organizacij pojasnjuje s strukturno in vsebinsko dimenzijo organizacije.1 Strukturna dimenzija podaja notranje značilnosti organizacije, kar Slovenski avtorji kot sopomenko strukturni dimenziji uporabljajo pojem organizacijske spremenljivke (Rozman, 2001, 27), osnovne prvine strukture organiziranosti (Ivanko 2002, 415), dimenzije strukture organizacije (Dimovski et al. 2007, 114) in pri tem večinoma navajajo formalizacijo, de/centralizacijo, kompleksnost, avtorizacijo, itd. (pregled v poglavju 2.4.1) Kot sopomenko vsebinski dimenziji pa uporabljajo pojem vplivni dejavniki (Ivanko 2002, 412-413), situacijske spremenljivke (Rozman 2001, 2728) in večinoma navajajo okolje, strategijo, velikost, tehnologijo itd. (pregled v poglavju 2.4.1).. 1.
(23) 17 je osnova za primerjavo organizacij. Vsebinska dimenzija pa opisuje lastnosti organizacije kot celote zaradi vplivov okolja, strategije, velikosti, tehnologije in kulture. Ti elementi opisujejo organizacijske temelje, ki oblikujejo in vplivajo na strukturno dimenzijo, kot je razvidno iz SLIKE 3. SLIKA 3: PREKRIVANJE STRUKTURNE IN VSEBINSKE DIMENZIJE ORGANIZACIJE Organizacija. Okolje Kultura. Cilji in strategija. Velikost. Struktura 1.formalizacija 2.specializacija 3.hierarhija avtoritete 4.centralizacija 5.profesionalizacija 6.kadrovska. Tehnologija. Vir: Daft 2007, 18 V nadaljevanju je podrobneje predstavljena strukturna in vsebinska dimenzija organizacije. 2.4.1 Strukturna dimenzija organizacije Najpogosteje omenjene lastnosti strukturne dimenzije so formalizacija, specializacija, standardizacija, hierarhija avtoritete, kompleksnost, centralizacija, profesionalizacija in kadrovska struktura. Te predstavljamo v nadaljevanju. Formalizacija je obseg postopkov in pravil, ki narekujejo izvajanje nalog zaposlenih. Več pravil in predpisov pomeni večjo formalizacijo in obratno. Velika podjetja bodo pogosteje bolj formalizirana kot pa majhna, npr. družinska podjetja (Rozman 2001, 26). Specializacija (tehnična delitev dela) pomeni stopnjo delitve skupne naloge podjetja na posamične naloge. Večja delitev pomeni opravljanje majhnega del celotne naloge in obratno. Pomeni tudi več različnih delovnih mest (Rozman 2001, 26). Standardizacija pomeni izvajane enakih nalog na enak način. Če se podobne naloge izvajajo v vseh oddelkih enako, gre za visoko standardizacijo in je izvajanje dela podrobno opisano (Rozman 2001, 26-27). Hierarhija avtoritete določa linije poročanja in odgovornosti. Avtoriteta pomeni pravico ukazovanja oz. vpliva na delovanje drugih, ki jo menedžerji izvajajo z odločanjem. Tako menedžerji sprejemajo odgovornost za delovanje in so pripravljeni odgovarjati za uspehe.
(24) 18 ali neuspehe (Ivanko 2002, 416). V avtoriteto štejemo tudi kontrolni razpon, to je obseg zaposlenih, ki neposredno poroča nadzorniku in določa kako natančno je mogoče izvajati nadzor nad podrejenimi. Tradicionalni vidik oblikovanja organizacije je predvideval ožji kontrolni razpon, ki je zajemal razpon približno sedmih podrejenih. Nasprotno imajo današnje, t.i. vitke organizacije širše kontrolne razpone, to je blizu trideset, štirideset ali celo več ljudi. Kontrolni razpon določa ali je organizacijska struktura visoka (strma/hierarhična) ali nizka (sploščena) (Dimovski et al. 2007, 135). Kompleksnost obravnava tri dimenzije: navpično, vodoravno in prostorsko. Navpično predstavlja število ravni, vodoravno pa število oddelkov na določeni ravni [pojasnjeni v poglavju 2.3]. Prostorska je obstoj ene ali več lokacij (Rozman 2001, 26). Centralizacija pomeni umeščenost avtoritete za odločanje: ta je lahko na spodnjih ali zgornjih hierarhičnih ravneh. Večja decentraliziranost pomeni samostojno reševanje problemov nižjih ravneh (Rozman 2001, 26-27). Vendar noben menedžer ne sprejema vseh odločitev sam, četudi je pristojnost popolnoma centralizirana. Popolno delegiranje pa bi pomenilo prenos pristojnosti na srednje in nižje menedžerje. Tako lahko govorimo le o stopnjah centralizacije ali decentralizacije. Na de/centralizacijo vplivajo predvsem stroški odločitve, enotnost politike, organizacijska kultura, razpoložljivost menedžerjev, kontrolni mehanizmi in vplivi okolja (Ivanko 2002, 436-437). Zaradi spreminjajočega se okolja je pri strukturiranju vse pomembnejša decentralizacija. Centralizacija lahko pomeni specializacijo, če je ta prevelika, pa lahko otežuje izvajanje nalog. Da bi odpravili slabe plati centralizacije se vedno bolj uporablja načelo decentralizacije, ki pomeni večjo avtonomijo in samostojnost enot in posameznikov(Ivanko 2006, 31). Profesionalizacija je obseg izpopolnjevanja in formalne izobrazbe. Je visoka, če je potrebna daljša učna doba ali doba usposabljanja. Meri se s povprečno izobrazbo zaposlenih podjetja. Visoka profesionalizacija pomeni, da delo zahteva visoko izobražene in sposobne ljudi, profesionalce (Rozman 2001, 27). Kadrovska struktura pomeni, kako in kateri ljudje so zaposleni v podjetju. Obsega razmerja režijski delavci – strokovnjaki, izvajalci – menedžerji, itd. Delež ene vrste izobraženih, usposobljenih, poklicev, se primerja s številom vseh zaposlenih (Rozman 2001, 27). 2.4.2. Vsebinska dimenzija organizacije. Kot uvodoma navedeno, bomo v tem poglavju podrobneje predstavili naslednje elemente vsebinske dimenzije organizacije (Daft, 2007, 17): okolje, strategija in cilji, velikost, tehnologija in kultura. Pojasnjujemo jih v nadaljevanju, pri čemer Daftove opredelitve dopolnjujemo z drugimi viri. Značilnosti okolja opredelimo po stabilnosti okolja (pogostost sprememb, ki vplivajo na poslovanje), homogenosti okolja (raznolikost vplivov v različnih delih okolja), stopnji koncentracije okolja (število velikih udeležencev), kompleksnosti okolja (število vplivov), stopnja predvidljivosti sprememb in možnost oskrbe z viri. Na organizacijo podjetja najbolj vplivata stabilnost in kompleksnost okolja (Rozman 2001, str. 41-43)..
(25) 19 Povečevanje nestabilnosti in kompleksnosti povzroča porast negotovosti. Negotovosti se organizacije prilagajajo na različne načine. Prvi je ustvarjanje pozicij in oddelkov, zaradi česar se veča notranja kompleksnost organizacije (posledica odprtosti sistemov). Vsak zunanji element zahteva zaposlenega ali oddelek, ki ga obvladuje (npr. oddelek upravljanja s človeškimi viri se posveča novim zaposlitvam; oddelek marketinga išče kupce; nabavni referenti skrbijo za surovine od številnih ponudnikov; finančniki sodelujejo z bankami; pravna pisarna sodeluje s sodišč in državnimi uradi). Podjetja ustanavljajo oddelke za obvladovanje e-poslovanja in krepijo oddelke informacijske tehnologije zaradi obvladovanja naraščajoče kompleksnosti informacijskih in upravljalnih sistemov. Te oddelke imenujemo mejni oddelki, saj obkrožajo jedro poslovanja podjetja in blažijo zunanje vplive, s tem pa omogočajo čim bolj nemoteno poslovanje. Drugi način za prilagajanje kompleksnosti je diferenciacija in integracija oddelkov. Oddelki postajajo vse bolj specializirani za obravnavo zunanjih dejavnikov. Koordinacija zaradi diferenciacije postaja zahtevna, zato se pojavlja vse večja potreba po integraciji. Velikokrat se formalno vzpostavijo integratorji (npr. projektni vodje, produktni vodje, koordinatorji) (Daft 2007, 59-63). Vpliv negotovosti okolja na organizacijsko strukturo je prikazan v SLIKI 4.. STABILNOST NESTABILNOST. SPREMEMBE OKOLJA. SLIKA 4: VPLIV OKOLJA NA ORGANIZACIJSKO STRUKTURO NIZKA NEGOTOVOST 1. mehanistična struktura: formalna, centralizacija 2. malo oddelkov 3. ni integratorjev 4. usmerjenost v tekoče poslovanje, počasen odziv VISOKA/SREDNJA NEGOTOVOST 1. organska struktura, timi: sodelovanje, decentralizacija 2. nekaj oddelkov, veliko povezovalcev 3. nekaj integratorjev 4. usmerjenost v planiranje, hitra odzivnost NIZKA. Vir: Daft 2007, 67. NIZKA/SREDNJA NEGOTOVOST 1. mehanistična struktura: formalna, centralizacija 2. veliko oddelkov, nekaj povezovalcev 3. nekaj integratorjev 4. nekaj planiranja, srednja odzivnost VISOKA NEGOTOVOST 1. organska struktura, timi: sodelovanje, decentralizacija 2. veliko različnih oddelkov, veliko povezovalcev 3. veliko integratorjev 4. obsežno planiranje, napovedovanje, zelo visoka odzivnost. KOMPLEKSNOST OKOLJA. VISOKA. V okviru vplivov okolja, Ivanko (2006, 25-26) izpostavlja naslednje zunanje dejavnike, ki jih je potrebno upoštevati, če želimo čim bolj uravnotežiti organizacijo in okolje: - globalne družbene vrednote, - institucionalne razmere, - trg in - razvoj znanosti in tehnike. Vrednote izhajajo iz družbeno ekonomskega sistema in so podlaga določenemu organizacijskemu modelu. Model organiziranosti vsake družbe opredeljuje ideologija njenega vodilnega družbenega razreda (ibid., 25-26). Pri tem izpostavljamo aktualne procese združitev in prevzemov. Ti imajo velik vpliv na organizacije, ki postajajo članice določenih skupin. V takšnih razmerah prihaja do pomembnih organizacijskih sprememb in.
(26) 20 do oblikovanja organizacijske strukture celotne skupine ali posamezne članice (Žugaj in Schatten 2005, 20). Institucionalne razmere določajo oblike dejavnosti in uravnavajo delovanje in odnose v organizacijah, določajo način vstopanja sodelavcev v medsebojna razmerja, njihov status, način uveljavljanja njihovih pravic itd. (Ivanko 2006, 25). Institucionalne razmere izhajajo iz družbenega in ekonomskega sistema in ekonomske politike države v obliki pravne regulative. Narekujejo pogoje delovanja in organiziranja. Zato je potrebno za ustrezno reševanje organizacijskih problemov podrobno poznati načela gospodarskega sistema in pravnih predpisov, ki vplivajo na organizacijo (Žugaj in Schatten 2005, 19). Trg s svojo širino in z zahtevami izdelkov (kakovost, cene, uporabna vrednost, življenjska doba) vpliva na obseg in vrsto proizvodnega programa, velikost serij, zmogljivosti, tehnično opremljenost, razpečevanje, strategijo, inovacije izdelkov, itd. Bolj raznoliko in zapleteno tržno okolje terja bolj zapleteno in raznoliko strukturo (Ivanko 2006, 25). Če želi organizacija sodelovati v povečanem povpraševanju, mora modernizirati in rekonstruirati proizvodni proces, s čimer se mora organizacijska struktura prilagoditi novim zahtevam. Na organiziranost vplivajo tudi nabavne in prodajne poti. Možen način prodaje na trgu odloča o tem ali bo prodaja potekala preko trgovskih organizacij, lastne mreže, trgovskih potnikov, sodobnih informacijskih tehnologij, itd. (Žugaj in Schatten 2005, 20). Vplivi razvoja znanosti in tehnike na organiziranje struktur nastajajo zaradi vse hitrejšega izpopolnjevanja delovnih, tehnoloških in transformacijskih procesov v organizacijah (Ivanko 2006, 25). Največji vpliv na organizacijsko arhitekturo in oblikovanje ima razvoj informacijske tehnologije. Kot glavno nalogo organizacijske strukture lahko opredelimo procesiranje informacij – prenos informacij med posamezniki in skupinami v organizaciji za koordiniranje njihovih aktivnosti. Glavno sredstvo za prenos informacij je hierarhija, oblikovana v organizacijske enote, ki so povezane s poročanjem in različnimi nivoji vodstvene kontrole. Informacijska tehnologija pa je postala alternativa hierarhiji in primarno orodje za koordinacijo. Informacijski sistemi in arhitekture, deljene podatkovne baze, orodja podpore odločanju in ekspertni sistemi pospešujejo koordinacijo delovanja, kjer ni potrebe po kontroli s pomočjo hierarhije, pač pa z ustvarjanjem avtonomnih enot povezanih preko informacij. Prav tako omogoča bolj ohlapno povezovanje brez tveganja izgube koordinacije in kontrole (Nadler et al. 1992, 5). Informacija ima tako z informacijskim sistemom (kot podsistemom organizacije) vlogo (Žugaj in Schatten 2005, 24-26): - izhoda iz procesa, - vhoda v naslednji proces, - vezivnega tkiva organizacije. Prednosti razvoja informacijske tehnologije se kažejo predvsem v (Daft 2007, 461-462): - manjšanju organizacij: nekateri posli obstajajo skoraj v celoti v internetnem prostoru. Več dela opravi manj oseb. - decentralizirane strukture: informacija se lahko v trenutku zagotovi oddaljenim lokacijam. Tehnologije omogočajo sprotna srečanja in usklajevanje iz oddaljenih lokacij. - sodelovanje pri posredovanju informacije: organizacija je sestavljena iz več posameznikov ali skupin, ki se lahko usklajujejo preko elektronskih poti..
Related documents