Development planning of the enterprise n, d. o. o. at strategic management level

Full text

(1)UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA. Delo diplomskega projekta. PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA N, D. O. O., S POUDARKOM NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA Development planning of the enterprise N, d. o. o., at strategic management level. Kandidatka: Nuša Okorn Študijski program: Poslovna ekonomija Študijska usmeritev: Poslovne finance in bančništvo Mentorica: doc. dr. Tjaša Štrukelj Jezikovno pregledala: mag. Nataša Koražija, prof. slov. Študijsko leto: 2016/2017. Maribor, julij 2017.

(2)

(3) ZAHVALA Zahvaljujem se svoji mentorici doc. dr. Tjaši Štrukelj za strokovno pomoč, koristne nasvete, predloge in usmerjanje pri nastajanju diplomskega projekta. Zahvaljujem se tudi Podjetju N, d. o. o., še posebej generalnemu direktorju podjetja za sodelovanje, pomoč in dobljene podatke. Posebna zahvala velja mojim najbližjim, ki so mi stali ob strani med študijem in v času nastajanja tega diplomskega projekta..

(4)

(5) POVZETEK V diplomskem projektu smo raziskovali in planirali razvoj Podjetja N, d. o. o., na ravni strateškega managementa. Zaradi varovanja poslovnih skrivnosti podjetja smo uporabili izmišljeno ime podjetja, vendar smo izhajali iz realnih izhodišč. Podjetje ima že 123letno tradicijo in spada med majhna podjetja, po dejavnosti pa med podjetja s proizvodnjo drugih strojev in naprav za splošne namene. Diplomski projekt je sestavljen iz teoretičnega in empiričnega dela. Teoretični del nam je služil kot izhodišče, da smo preučili posebnosti obravnavanega Podjetja N, d. o. o. (značilnosti podjetja, vizijo in politiko podjetja, strategije in strukture). Opisali smo lastniško, organizacijsko, tehnično-tehnološko in kadrovsko strukturo, prikazali pa tudi premoženjsko strukturo obravnavanega podjetja. Planiranje razvoja Podjetja N, d. o. o., na ravni strateškega managementa je osrednji del diplomskega dela. Določili smo vrednote (lastnika) podjetja, poiskali njegove prednosti in slabosti in preučili okolje, da smo lahko določili možnosti in nevarnosti. Za podjetje smo določili strateška poslovna področja, ki smo jih podrobno opisali. Razvoj podjetja smo ekonomsko vrednotili za nadaljnjih pet let, planirali vrednostne izide poslovanja in ekonomsko presodili vpliv razvojnih učinkov na uspešnost podjetja. Planirali smo prihodnje strategije in strukture podjetja in razvoj podjetja ter zaključili s programom razvoja. Za obravnavo smo podjetje izbrali zato, ker mu želimo pomagati s planiranim razvojem. Ključne besede: razvoj podjetja, politika podjetja, vizija, strategije, strukture, strateški management.. ABSTRACT The aim of the thesis is to research and plan the development of the company N, d. o. o. in terms of strategic management. We changed the name of the company in order to protect their business secrets, but the research was nevertheless based on the real data. The company has 123-year tradition; it is a small company engaging in the manufacture of machinery and equipment for general purposes. The bachelor's thesis consists of a theoretical and an empirical part. The theoretical part served as a basis for studying the specific features of the company in question (its characteristics, vision and policy as well as strategies and structures). We described the structure in terms of ownership, organisation, technique, technology, and staffing, but also discussed the structure of assets of N, d. o. o. Company development planning of N, d. o. o. at the strategic management level forms the central part of the thesis. In this part we determined the (owner's) values of the company, identified the advantages and disadvantages of the company as well as the environment with a view to setting out the opportunities and threats. We also determined the strategic business areas and described them in detail. The development of N, d.o.o was reviewed in terms of its economic value for the next five years. The planned profits or losses of the company were reviewed in addition to the economical assessment of developmental effects on the performance of the company. We also planned future strategies and the structures.

(6) of the company and completed the thesis with a development programme for N, d. o. o. The company was chosen because we wish to help the company with our development plan. Keywords: development of the company, the company's policy, vision, strategies, structures, strategic management..

(7) KAZALO 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 3. UVOD ....................................................................................................................1 Opis področja in opredelitev problema __________________________________ 1 Namen, cilji in hipoteze ______________________________________________ 1 Predpostavke in omejitve ____________________________________________ 3 Predvidene metode raziskovanja _______________________________________ 4 IZBRANE POSEBNOSTI PODJETJA N, D. O. O. .........................................................5 PREDSTAVITEV OBSTOJEČE POLITIKE, STRATEGIJ IN STRUKTUR PODJETJA N, D. O. O. ..................................................................................................................7 3.1 Teoretična izhodišča _________________________________________________ 7 3.1.1 Vizija in politika podjetja ................................................................................7 3.1.2 Strategije podjetja ..........................................................................................9 3.1.3 Strukture podjetja ........................................................................................11 3.2 Vizija in politika preučevanega Podjetja N, d. o. o. ________________________ 12 3.3 Strategije Podjetja N, d. o. o. _________________________________________ 13 3.4 Strukture Podjetja N, d. o. o. _________________________________________ 13 4 PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA N, D. O. O. NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA .................................................................................................19 4.1 Teoretična izhodišča ________________________________________________ 19 4.1.1 Proučevanje podjetja z določitvijo vrednot, prednosti in slabosti .................19 4.1.2 Proučevanje okolja podjetja ter določitev njegovih možnosti in nevarnosti ..20 4.1.3 Strateška poslovna področja ........................................................................22 4.1.4 Iskanje strateških možnosti in strategij podjetja ...........................................22 4.1.5 Programiranje uresničitve planiranega razvoja podjetja ...............................23 4.2 Proučevanje Podjetja N, d. o. o., ter določitev vrednot, njegovih prednosti in slabosti __________________________________________________________ 24 4.3 Proučevanje okolja Podjetja N, d. o. o., z možnostmi in nevarnostmi _________ 27 4.4 Strateška poslovna področja in strateške poslovne enote Podjetja N, d. o. o. ___ 31 4.5 Iskanje strateških možnosti in strategij Podjetja N, d. o. o. __________________ 35 4.6 Vrednotenje razvojne uspešnosti Podjetja N, d. o. o., za obdobje od 1. 1. 2017 do 31. 12. 2021 ______________________________________________________ 38 4.6.1 Izhodišča za planiranje vrednostnih izidov poslovanja Podjetja N, d. o. o., za obdobje 5 let ...............................................................................................38 4.6.2 Planiranje vrednostnih izidov poslovanja Podjetja N, d. o. o., za obdobje 5 let 41 4.6.3 Ekonomska presoja razvojnih učinkov na uspešnosti Podjetja N, d. o. o ........43 4.7 Razvojne strategije Podjetja N, d. o. o. _________________________________ 45 4.8 Razvojne strukture Podjetja N, d. o. o. _________________________________ 47 4.9 Program razvoja Podjetja N, d. o. o. ___________________________________ 48 5 SKLEP...................................................................................................................51 6 LITERATURA IN VIRI .............................................................................................53. i.

(8) KAZALO SLIK SLIKA 1: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA N, D. O. O. ................................................................ 14 SLIKA 2: PROGRAMIRANJE URESNIČITVE IZBRANIH STRATEGIJ .............................................................. 23 SLIKA 3: PORTFOLIO ANALIZA STRATEŠKIH POSLOVNIH PODROČIJ PODJETJA N, D. O. O. ........................ 35. KAZALO TABEL TABELA 1: KADROVSKA STRUKTURA PODJETJA N, D. O. O. ..................................................................... 15 TABELA 2: STRUKTURA PRIHODKOV ...................................................................................................... 16 TABELA 3: STRUKTURA SREDSTEV PODJETJA N, D. O. O., NA DAN 31. 12. 2016 ...................................... 16 TABELA 4: STRUKTURA DOLGOROČNIH SREDSTEV PODJETJA N, D. O. O., NA DAN 31. 12. 2016.............. 17 TABELA 5: STRUKTURA KRATKOROČNIH SREDSTEV PODJETJA N, D. O. O., NA DAN 31. 12. 2016 ............. 17 TABELA 6: STRUKTURA OBVEZNOSTI PODJETJA N, D. O. O., NA DAN 31. 12. 2016 .................................. 18 TABELA 7: STRUKTURA OBVEZNOSTI DO TUJIH VIROV SREDSTEV PODJETJA N, D. O. O., NA DAN 31. 12. 2016 ........................................................................................................................ 18 TABELA 8: SISTEM VREDNOT GENERALNEGA DIREKTORJA PODJETJA N, D. O. O. .................................... 26 TABELA 9: MOŽNOSTI IN NEVARNOSTI, KI IZHAJAJO IZ OKOLJA IN TRGOV PODJETJA N, D. O. O. ............. 29 TABELA 10: STRATEŠKE ZNAČILNOSTI SEDANJIH PROIZVODNIH PROGRAMOV PODJETJA N, D. O. O. ............................................................................................................................. 31 TABELA 11: STRATEŠKA POSLOVNA PODROČJA PODJETJA N, D. O. O. ..................................................... 32 TABELA 12: OCENA PERSPEKTIVNOSTI STRATEŠKO POSLOVNIH PODROČIJ PODJETJA N, D. O. O. ............ 34 TABELA 13: OCENA KONKURENČNIH SPOSOBNOSTI PODJETJA N, D. O. O. ............................................. 34 TABELA 14: STRATEŠKE ALTERNATIVE ODLOČITVENEMU PODROČJU »PROIZVOD – TRG« ZA PODJETJE N, D. O. O. ....................................................................................................................................... 37 TABELA 15: STRATEŠKE ALTERNATIVE NA ODLOČITVENEM PODROČJU »VIRI – NABAVNI TRG« ZA PODJETJE N, D. O. O. ................................................................................................................... 37 TABELA 16: STRATEŠKE ALTERNATIVE NA ODLOČITVENEM PODROČJU »SODELAVCI – TRG DELOVNE SILE« ZA PODJETJE N, D. O. O. ............................................................................ 37 TABELA 17: STRATEŠKE ALTERNATIVE NA ODLOČITVENEM PODROČJU »KAPITAL – TRG KAPITALA« ZA PODJETJE N, D. O. O. ................................................................................... 37 TABELA 18: POSLOVNI IZID PODJETJA N, D. O. O., ZA LETO 2016 V € ...................................................... 38 TABELA 19: BILANCA STANJA PODJETJA N, D. O. O., ZA LETO 2016 V € ................................................... 39 TABELA 20: VREDNOSTNA STRUKTURA PRODAJE SPP 1, SPP 2 IN SPP 3 V SLOVENIJI IN TUJINI ZA OBDOBJE 1. 1. 2018 – 31. 12. 2022 V €........................................................................................ 39 TABELA 21: PLAN STROŠKOV PODJETJA N, D. O. O., OD LETA 2018 DO LETA 2022 V €............................. 40 TABELA 22: PLANIRANA PREDRAČUNSKA BILANCA STANJA PODJETJA N, D. O. O. ................................... 41 TABELA 23: PLANIRAN PREDRAČUNSKI IZKAZ POSLOVNEGA IZIDA PODJETJA N, D. O. O. ........................ 42 TABELA 24: STATIČNI KAZALNIKI PODJETJA N, D. O. O. ........................................................................... 43 TABELA 25: SPLOŠNE STRATEGIJE PODJETJA N, D. O. O. ......................................................................... 46 TABELA 26: TEMELJNA STRATEGIJA PODJETJA N, D. O. O. ...................................................................... 46 TABELA 27: POSLOVNE STRATEGIJE PODJETJA N, D. O. O. ...................................................................... 47 TABELA 28: PLANIRANA STRUKTURA PRIHODKOV PODJETJA N, D. O. O. OD LETA 2018 DO LETA 2022 .................................................................................................................................. 48 TABELA 29: PROGRAM RAZVOJA ZA PODJETJE N, D. O. O., OD LETA 2018 DO LETA 2022 ........................ 50. ii.

(9) 1 UVOD 1.1 Opis področja in opredelitev problema V diplomskem projektu bomo planirali razvoj Podjetja N, d. o. o., ki se ukvarja s proizvodnjo tehtnic, tehtalnih sistemov in avtomatizacije. Zaradi varovanja poslovnih skrivnosti podjetja smo uporabili izmišljeno ime podjetja, vendar smo izhajali iz realnih izhodišč. Za podjetje bomo preučevali njegove razvojne rešitve s poudarkom na planiranju razvoja na ravni strateškega managementa. Vsako podjetje si želi obstoja na trgu in se v prihodnosti tako razviti, da bi bilo boljše od konkurence. Da pa bi podjetje to lahko doseglo, se mora prilagajati spremembam in kakovostno spreminjati, saj so v tem času spremembe hitre, biti mora uspešno, tržno in predvsem racionalno učinkovito. Podjetje ne sme pozabiti na zastavljeno vizijo podjetja, politiko podjetja in strategije, saj so to pomembni dokumenti, ki podjetju omogočajo, da izkoristi svoje potenciale in je v prihodnosti uspešno, izboljša pa mu tudi možnosti za hitro spopadanje z izzivi in spremembami v okolju kot tudi v podjetju samem. V diplomskem projektu bomo preučili Podjetje N, d. o. o., zgodovino, značilnosti in izbrane lastnosti. Teoretično bomo predstavili vizijo, politiko podjetja, strategije in strukture ter nato teorijo prenesli na praktični primer proučevanega podjetja. Nadaljevali bomo s planiranjem razvoja podjetja na ravni strateškega managementa. V sklopu preučevanja razvoja podjetja na ravni strateškega managementa bomo najprej predstavili teoretična izhodišča za preučevanje podjetja, njegovega okolja, vrednot in strateških poslovnih področij. Vse proučevanje nam bo v pomoč pri planiranju razvoja obravnavanega podjetja na ravni strateškega managementa. Za obdobje naslednjih pet let bomo zanj ekonomsko vrednotili razvojne uspešnosti podjetja, planirali vrednostne izide poslovanja podjetja ter razvojne možnosti in strategije, vrednotili razvojno uspešnost podjetja, planirali vrednostne izide poslovanja podjetja in ekonomsko presodili vpliv razvojnih učinkov na njegovo uspešnost. Iskali bomo razvojne možnosti in strategije ter planirali prihodnje strategije in strukture podjetja, ki bodo skladne s smernicami ekonomskega vrednotenja. Razvoj Podjetja N, d. o. o., bomo zaključili s programom razvoja.. 1.2 Namen, cilji in hipoteze Namen Belak (1998b, str. 162; 1998a, str. 31–33) pojmuje razvoj podjetja kot »kontinuiran ciljno usmerjen proces izboljševanja kakovosti struktur in resursov, pogojev in procesov delovanja in tudi okolja podjetja« (citirano iz Duh, 2002, str. 30). Zato je namen našega diplomskega projekta opredeliti in predstaviti razvoj Podjetja N, d. o. o., na ravni strateškega managementa. 1.

(10) Predstavili bomo tako značilnosti podjetja kot obstoječo vizijo, politiko podjetja, strategije in strukture. Planirali bomo razvoj podjetja s poudarkom na strateški ravni managementa, ki nam bo v pomoč pri iskanju strateških možnosti in strategij podjetja, pri čemer bomo upoštevali njegove vrednote, prednosti, slabosti, možnosti in nevarnosti. Preučili bomo tudi ekonomsko upravičenost planiranih prihodnjih strategij in zanje zapisali razvojni program. Strategije bomo ekonomsko ovrednotili s statičnimi in dinamičnimi metodami. Namen diplomskega projekta je v nadaljnjem razvoju in iskanju razvojnih možnosti, da bi bilo Podjetje N, d. o. o., na trgu še dalje uspešno. Cilji »Cilji morajo biti dolgoročni, konsistentni in enostavni. Cilj podjetja je to, kar podjetje želi doseči, in mora biti merljiv in časovno določen. Za podjetje je jasna postavitev in določitev ciljev izredno pomembna, saj usmerja poslovanje vseh ravni v podjetju, s tem pa tudi določene prioritete v podjetju« (Kregar Brus, 2011, str. 39). Cilj, ki ga želimo doseči z diplomskim projektom, je planiranje razvoja Podjetja N, d. o. o. na ravni strateškega managementa. Da bi to dosegli, moramo določiti naslednje cilje:             . proučiti Podjetje N, d. o. o.; predstaviti vizijo in politiko Podjetja N, d. o. o.; predstaviti strategije in strukture Podjetja N, d. o. o.; planirati razvoj Podjetja N, d. o. o., na ravni strateškega managementa; preučiti vrednote Podjetja N, d. o. o.; določiti prednosti in slabosti Podjetja N, d. o. o.; proučiti okolje Podjetja N, d. o. o. in določiti njegove možnosti in nevarnosti; predstaviti strateška poslovna področja Podjetja N, d. o. o.; iskati strateške možnosti Podjetja N, d. o. o.; iskati strategije podjetja N, d. o. o.; ekonomsko vrednotiti uspešnost Podjetja N, d. o. o.; predstaviti razvojne strategije in strukture Podjetja N, d. o. o.; predstaviti program razvoja Podjetja N, d. o. o.. Hipoteze Hipoteze našega diplomskega projekta so:    . Podjetje N, d. o. o., se mora razvijati in slediti trendom zaradi nenehne rasti in razvoja na proizvodnem trgu. Podjetje N, d. o. o., sledi novim tehnološkim trendom in ostalim razvojem okolja. Ker je Podjetje N, d. o. o., eno redkih, ki ima na svojem področju poslovanja raznoliko ponudbo in lastno proizvodnjo, ima več prednosti pred konkurenco. Planiranje razvoja na ravni politike podjetja je izhodišče za planiranje razvoja na ravni strateškega managementa. 2.

(11)   . Iskanje strateških možnosti in strategij, ekonomsko vrednotenje, izbira strategij in programiranje razvoja so procesi, ki jih obsega strateški management. Za planiranje strateškega managementa je treba natančno preučiti podjetje in okolje podjetja. Opredelitev strateških poslovnih področij podjetja je pomembno za opredelitev strategij podjetja.. Zapisane hipoteze bomo potrdili ali ovrgli s pomočjo predhodne raziskave. Podatke, ki jih bomo potrebovali za raziskavo, bomo poiskali v knjigah, člankih in na spletu. Pomembne podatke bomo dobili tudi v Podjetju N, d. o. o. Ugotovitve o hipotezah in dokazovanje hipotez raziskave bodo predstavljeni v sklepu tega diplomskega projekta.. 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavke V diplomskem projektu bomo preučevali razvoj Podjetja N, d. o. o., s poudarkom na ravni strateškega managementa. Domnevamo, da mora imeti to podjetje, če želi doseči uspeh, pravilno in dobro zastavljeno vizijo, politiko podjetja in strategije. Uspešnost je v veliki meri odvisna tudi od kakovosti razvoja podjetja, zato je pomembno, da planiramo razvoj podjetja na ravni strateškega managementa. Predpostavljamo, da nam bo preučevano Podjetje, N, d. o. o. kot izhodišče temu planiranju nudilo dovolj informacij, da ugotovimo vrednote, prednosti in slabosti, ki izhajajo iz podjetja, ter priložnosti in nevarnosti, ki so v okolju. Predpostavljamo, da bo podjetje uspešno z dobrim in pravilnim razvojnim programom, zato bomo razvojni program Podjetja N, d. o. o., razvili z analizo strateških poslovnih področij, planiranih strategij, iskanjem strateških možnosti in strategij ter ekonomskim ovrednotenjem prihodnje uspešnosti podjetja, ki izhaja iz planiranega razvoja. Omejitve V diplomskem projektu se bomo soočili z naslednjimi omejitvami:      . omejili se bomo na planiranje razvoja Podjetja N, d. o. o., na ravni strateškega managementa; omejili se bomo na eno podjetje, ki ima pravno obliko d. o. o., na časovno obdobje petih let; imamo omejen dostop do podatkov, predvsem tistih o podjetju; ime podjetja in lokacija so izmišljeni zaradi varovanja podatkov; omejili se bomo na preučeno slovensko, hrvaško in angleško literaturo; nimamo izkušenj pri planiranju razvoja podjetja (na ravni strateškega managementa).. 3.

(12) 1.4 Predvidene metode raziskovanja V diplomskem projektu bomo poudarek namenili predvsem razvoju Podjetja N, d. o. o., na ravni strateškega managementa; uporabili bomo pristop poslovne raziskave. »Analitični pristop k raziskovanju je lahko v osnovi kvalitativen (deduktiven) ali kvantitativen (induktiven). Dejansko pa obsega vsaka ekonomska analiza kvalitativni in kvantitativni del« (Žižmond, 1998, str. 70). V tem diplomskem delu bomo zato uporabili ti dve metodi. Za induktivno metodo je značilno, da na temelju že ugotovljenih spoznanj in dejstev sklepamo na splošno. Deduktivno metodo opiše Žižmond (1998, str. 70): »S pomočjo deduktivne metode izvedemo torej iz splošnih stališč (teorije, trditve, hipoteze) posebne in posamične oz. konkretne sklepe o odvisnosti med pojavi, ki jih analiziramo.« Pri raziskovanju bomo uporabili tudi metodo deskripcije, ki v ospredje postavlja opis strukture ali razvoja nekega gospodarskega procesa. Za ekonomsko vrednotenje in izbiro strategij bomo uporabili statične in dinamične metode. Pri statističnih metodah gre za zelo enostavne metode za izračunavanje posameznih ekonomskih kazalnikov uspešnosti in koliko so efektivne v planirane strategije (Belak, 2002, str. 193). Dinamične metode odpravljajo slabosti statičnih metod, in sicer je to zapostavljanje časovne dinamike uresničevanja strategij. V pomoč nam bosta tudi metodi sinteze in analize, s pomočjo katerih bomo podatke, ki jih bomo preučili iz različnih virov, argumentirali in združili v celoto. Za določitev vrednot, prednosti, slabosti in možnosti ter nevarnosti bomo uporabili metodološka izhodišča, ki jih vključuje MER model integralnega managementa (glejte Belak, 2002, str. 115–124). Na ravni strateškega managementa bomo z inside-out metodo določili strateška poslovna področja (glejte Duh, 2015, str. 148–149). Podatke za pisanje diplomskega projekta bomo zbrali iz knjig, člankov, učbenikov in razpoložljive literature, podatke o samem podjetju pa bomo dobili v Podjetju N, d. o. o. Uporabljali bomo domačo in tujo literaturo v slovenskem, hrvaškem in angleškem jeziku.. 4.

(13) 2 IZBRANE POSEBNOSTI PODJETJA N, D. O. O. Podjetje N, d. o. o., je začelo delovati leta 1894 kot obrtna delavnica, ki se je kasneje zaradi dobrega imena, povečanja obsega dela, števila zaposlenih in kakovosti izdelkov spremenila v tovarno za proizvodnjo in servisiranje tehtnic. Podjetje N spada med kapitalske družbe, in sicer d. o. o. »Družba z omejeno odgovornostjo (d. o. o.) je pravna oseba in je samostojni nosilec pravic in obveznosti v pravnem prometu, pri čemer za prevzete obveznosti jamči le do višine lastnega premoženja. Osnovni kapital družbe z omejeno odgovornostjo sestavljajo osnovni vložki družbenikov, na podlagi katerih slednji pridobijo z njegovo vrednostjo v osnovnem kapitalu svoj poslovni delež, izražen v odstotkih. Družbo lahko ustanovi ena oz. več domačih ali tujih pravnih in fizičnih oseb. Najpomembnejša lastnost družbe z omejeno odgovornostjo je, da družbeniki niso odgovorni za obveznosti družbe« (Mladi podjetnik, 2015). Danes je Podjetje N, d. o. o., z več kot 123-letno tradicijo največje podjetje v regiji na področju tehtnic, tehtalnih sistemov in avtomatizacije in spada po standardni klasifikaciji dejavnosti (Statistični urad RS, 2008) pod šifro C28.290, kar pomeni proizvodnja drugih strojev in naprav za splošne namene. Po velikosti spada med majhna podjetja, saj po 55. členu zakona o gospodarskih družbah (Uradni list, 2015) izpolnjuje dva od treh pogojev, in sicer čisti prihodki od prodaje ne presegajo 8.000.000 € in vrednost aktive ne presega zneska 4.000.000 €. Na Hrvaškem, v Srbiji, Črni gori ter Bosni in Hercegovini je podjetje konstituiralo predstavništva. Podjetje N, d. o. o. lahko po tehnično-ekonomski strukturi uvrstimo med kapitalno intenzivna podjetja, saj so njihovi stroški plač nižji od stroškov materiala. Podjetje je tehnološko in kadrovsko napredno, saj jim tako široko znanje, ki ga imajo zaposleni na področju tehtalne tehnike z vključno pridobljenimi izkušnjami skozi leta, predstavlja eno izmed konkurenčnih prednosti. Predvsem pa ima veliko konkurenčno prednost v tem, da je redko podjetje na celotnem trgu, ki ima lasten razvoj in proizvodnjo izdelkov. Njihovi izdelki so neavtomatske in avtomatske tehtnice. S svojimi izdelki ponujajo optimalno rešitev, predvsem pa se zavedajo, da sta prilagodljivost in partnerski odnos ključ do zaupanja, s katerim ohranjajo obstoječe in pridobivajo nove partnerje. Vodstvo želi, da so potrebe in pričakovanja stranke uresničene z namenom, da jih v najboljšem možnem načinu zadovoljijo, saj vedo, da se zadovoljna stranka vrača in svoje zadovoljstvo sporoča tudi drugim (Podjetje N, 2016). Podjetje N, d. o. o., se zaveda, da je visoka profesionalnost na področju izdelovanja tehtnic zelo pomembna, zato se trudi z izboljševanjem procesov, zanesljivostjo dobav, dvigovanjem strokovne ravni, obvladovanjem stroškov, predvsem pa razume politiko kakovosti kot eno ključno vrednoto in sestavino podjetniške kulture in odnosa do partnerjev. Podjetje si je pridobilo nekaj certifikatov s področja politike kakovosti in s tem še povečalo zaupanje v podjetje. Imajo akreditiran kontrolni organ po standardu SIST EN/IEC 17020 ter ISO 9001:2008 (Podjetje N, 2016). »Standard ISO 9001:2008 je izdala mednarodna organizacija ISO (International Standardisation Organization) leta 2008, na kar oznaka :2008 tudi opozarja. Gre za četrto izdajo standarda (prva je iz leta 1987), ki zamenjuje predhodno iz leta 2000. 5.

(14) Standard je zgrajen na načelih vodenja kakovosti, ki jih danes uporabljajo v svetu uspešne organizacije, tako proizvodne kot storitvene. Zato je standard povzetek dobre poslovne prakse in kot tak v pomoč organizacijam, ki žele slediti samo najboljšemu. Standard se osredotoča predvsem na učinkovitost sistema vodenja kakovosti pri izpolnjevanju zahtev odjemalcev. Namenjen je vsem vrstam organizacij, ne glede na velikost, organiziranost, proizvod ali storitev, ki želijo obvladovati in izboljševati svoje poslovanje ter povečevati zadovoljstvo svojih odjemalcev« (SIQ, 2016). Podjetje N, d. o. o. ima 67 zaposlenih, ki so tudi lastniki podjetja. Zaposleni so na svojem področju strokovnjaki, ki svoje znanje in izkušnje s pomočjo modernih orodij načrtujejo, programirajo in izdelujejo sodobne sisteme in izdelke. Direktor podjetja prevzema upravljalno-vodstvene dolžnosti za celotno podjetje, saj določa odgovornosti in daje pooblastila svojim podrejenim, kar je nedvoumno sredstvo za uresničevanje politike in ciljev kakovosti. Proizvodni program, ki ga podjetje nudi, sestavljajo avtomatske, neavtomatske in trgovske tehtnice. Podjetje pa za stranke skrbi tudi po prodaji, saj jim nudi lasten servis. Prednosti so zagotovo hitra odzivnost, kakovost in učinkovitost (Podjetje N, 2016).. 6.

(15) 3 PREDSTAVITEV OBSTOJEČE POLITIKE, STRATEGIJ IN STRUKTUR PODJETJA N, D. O. O. 3.1 Teoretična izhodišča 3.1.1 Vizija in politika podjetja Za podjetje je pomembno, da ve, kaj si želi v prihodnosti in kakšno pot bo izbralo, da bo te cilje doseglo. »Uspešna podjetja vedo, »kdo« so in zakaj so. Vedo, kam gredo. In vedo, kaj jih bo na tej poti vodilo in usmerjalo: imajo vizije« (Musek Lešnik, 2007, str. 14). Hočevar idr. (2003, str. 74) pravijo, da je vizija zrcalna slika podjetja v prihodnosti. Vizija mora biti specifična oziroma drugačna od drugih podjetij, merljiva, realna oziroma dostopna ter časovna omejena. Vizijo naj bi pisali za časovno obdobje 3–5 let, saj lahko daljše obdobje zmanjša možnosti za realno napoved. Vizija je generaliziran opis prihodnosti podjetja. Predstava njegove želene prihodnje podobe. Lahko bi jo tudi opredelili kot več razsežni opis podjetja, kakršno naj bi oziroma bo, ko bo uspešno in učinkovito doseglo zastavljene cilje. Pri viziji ne gre le za opis, kje bo podjetje v prihodnosti, kakšno bo in kaj naj bi počelo. Dobra vizija je bistven element motivacije, saj bolj kot spodbudi trenutni status quo v podjetju, bolj prebudi njegove ustvarjalne zmožnosti (Musek Lešnik, 2007, str. 27). Nekatera podjetja imajo vizijo zapisano, druga tudi ne. Tista, ki je nimajo, tudi brez nje dosegajo dobre rezultate, vendar poslovanje brez vizije čez čas postane gibanje brez usmeritve in učinkovitega izrabljanja energije, ki je na razpolago (Musek Lešnik, 2007, str. 28). Čater idr. (2011, str. 5) pravijo, da je za oblikovanje dobre vizije pomembno imeti vsaj tri vložke. To je podjetniška zaznava ustvarjalnost ter vodstvene zmožnosti. V primeru, da se ustvarjalec vizije ne trudi za poslovne dosežke, če ni usmerjen v cilje (oblikovane na poslovnih priložnostih), če ni sposoben prevzeti poslovnega tveganja in če ni zmožen reševati zapletenih poslovnih problemov, od njega ni mogoče pričakovati dobre vizije. Možina idr. (1994, str. 301–302) menijo, da vizija pomeni zaznavo okolja, ki ga želi posameznik ali podjetje generirati na dolgi rok v odvisnosti s pogoji, od katerih je uresničitev takšne vizije odvisna. Lahko rečemo, da gre za zasnovo nove in zaželene prihodnosti podjetja, ki jo je možno sporočati drugim v podjetju in njegovem okolju. V upravljalno-vodstvenem procesu imata vizija in politika podjetja osnovno vlogo in delujeta utemeljitveno za vse aktivnosti v nadalje (Duh, 2015, str. 96). Postopek proučenega planiranja ustanovitve podjetja ali razvoja začenjamo s politiko podjetja, v katero vgradimo že razvito vizijo podjetja (Belak, 2002, str. 75). Politika podjetja definira temeljne in splošne dolgoročnejše značilnosti podjetja. Sestavljena je iz poslanstva, smotrov in temeljnih ciljev z globalno opredelitvijo uresničitvenih potencialov, procesov in izidov podjetja (Belak, 2010, str. 79). Izhaja iz vizije podjetja in vizijo tudi vključuje.. 7.

(16) Za realizacijo procesov snovanja, oblikovanja in izbire politike podjetja je potrebno široko znanje in spoznanje. Vsi ti procesi so posledica interesnega usklajevanja med udeleženci podjetja (Belak, 2000, str. 72–73). Pučko (1996, str. 13) navaja, da je politiko podjetja na splošno možno opredeliti kot vodenje človekove dejavnosti v določeno smer, da bi dosegli zastavljeni cilj. V okviru splošne opredelitve je treba pojem politike podjetja razumeti kot izhodišče in trajne ustvarjalne dejavnosti, s katerimi se za podjetje iščejo in opredeljujejo zamisli, smotri, temeljni cilji in za tem usmerjanje k njihovemu dosegu. Bolj natančno gre pri tem za ustvarjanje zamisli podjetja, smotrov, temeljnih ciljev, strategij, organizacijskih struktur, pravil ciljnega obnašanja in glavnih področij poslovne uspešnosti. Vodenje politike podjetja, kar pomeni njeno snovanje, oblikovanje in uresničevanje, je prva aktivnost upravljanja in sočasno vodenja podjetja. Upravljavci podjetja določajo oz. sprejemajo smernice podjetja glede zamisli o podjetju, viziji, poslanstvu in smotrih podjetja ter okvirjev za temeljne razvojne in tekoče cilje podjetja (Kralj, 1999, str. 59). Poslanstvo se izraža v zaupni nalogi in vlogi podjetja v razmerju do njegovega okolja. Podjetje s poslanstvom opredeljuje svoje temeljni in najsplošnejši odnos do okolja, svojo vlogo v tem okolju in osnovne značilnosti svojega ravnanja v tem okolju (Belak, 2010, str. 80). Nazoren občutek poslanstva motivira zaposlene h kakovostno opravljenemu delu, uspešnemu vodenju, uporabnikom in kupcem pa prikliče občutek zaupanja v podjetje (Musek Lešnik, 2007, str. 27). Pučko (1996, str. 131) pravi, da naj bi poslanstvo podjetja govorilo o izdelkih in trgih, s katerimi se bo podjetje ukvarjalo. S tem v bistvu pove tudi nekaj o odjemalcih podjetja. Poslanstvo velikokrat vsebuje opredelitev lokacije (kje bo podjetje konkuriralo). S tem v bistvu določa konkurenčnost, v katerih se bo podjetje pojavljalo. To je lahko za določeno podjetje lokalni trg, za drugo vseslovenski trg, za tretje evropski trg itd. Številni avtorji (npr. Pučko, 2008; Wheelen in Hunger, 2010) opozarjajo na nevarnost preozko določenega poslanstva, ki lahko omeji razpon dejavnosti v podjetju (ponujeni proizvodi ali storitve podjetja), poslanstvo pa je lahko zastavljeno tudi preširoko in zveni zelo splošno (povzeto iz Duh, 2015, str. 104). Smotri opredeljujejo namenskost obstoja, razvoja, delovanja in obnašanja podjetja. Smotri torej izražajo namen podjetja. Tako kot vizija, zamisli in poslanstvo podjetja morajo biti tudi smotri ujemajoči z interesi udeležencev podjetja (Belak, 1998, str. 110). V okviru filozofije podjetja s sprejetimi vrednotami, cilji in izidi je veriga povezanosti, in sicer: vrednote, norme, načela, merila, cilj, izidi. Vrednote so opredeljene kot kakovost želenega, želeno pa so cilji. Vrednote, ki jih sprejmemo, postanejo norme, po katerih se je treba ravnati. Načela podjetja so trajni način ravnanja, da bi podjetje vedno doseglo zastavljene cilje, kar pomeni izide. Merila izražajo kakovost in količino na enoto cilja in enoto izida ob uresničitvi. Cilji so želena količina v želeni kakovosti in času. Izidi pa so izpolnjeni cilji v določenem času (Kralj, 1998, str. 98). Cilji podjetja določajo tiste pojave v prihodnosti, ki so pomembni za uresničitev poslanstva, smotrov podjetja in zadovoljitev interesov udeležencev (Belak, 1998, str. 114). Cilj lahko opišemo tudi kot želeno stanje in izid, ki ga je treba doseči. Prav tako smotri predstavljajo želeno stanje in izide, ki pa jih mora podjetje dosegati trajno, zato je smoter izhodiščna trajna oblika opredeljenih temeljnih ciljev podjetja. Drugi cilji se postavljajo v čas in prostor in jih je možno načrtovati (Kralj, 1998, str. 66). Končni 8.

(17) podjetniški cilj je obravnavana moč podjetja, ki podjetju zagotavlja obstoj, razvoj in delovanje. Doseganje končnega cilja pa je velikokrat pogojeno z izhodiščnim stanjem podjetniških potencialov in z načinom ter vrsto delovanja podjetja, obnašanja in z razvrščanjem ustvarjenih učinkov in izidov, zato so za podjetje potrebni še vmesni in izhodiščni cilji. Vmesni cilji opredeljujejo delovanje in ravnanje podjetja, učinke, izide tega in njihovo razvrščanje. Izhodiščni cilji pa opredeljujejo urejenost in kompatibilnost podjetniških potencialov, ki so potrebni za doseganje končnih in vmesnih ciljev (Belak, 2002, str. 82). 3.1.2 Strategije podjetja Nastanek podjetja in kasnejši razvoj sta povezana s potrebami ožjega in širšega okolja podjetja. Podjetja ne nastajajo in se ne razvijajo samo na spoznavanju obstoječih potreb okolja, vendar tudi s snovanjem novih potreb v lastnem okolju in s tem ustvarjanjem novih strateških možnosti podjetja. Na ravni strateškega managementa se te zamisli izpolnjujejo s strategijami. Zato strategije ne določijo le načinov nastajanja ter razvijanja podjetij, vendar tudi načine ustvarjanja možnosti za to (Belak, 2002, str. 144). »Harvardska visoka poslovna šola širi zelo široko pojmovanje strategije, ki naj bi pomenila opredelitev osnovnih strateških smotrov in ciljev organizacije, ter smeri akcije pa tudi razmeščanje resursov, ki so potrebni za dosego ciljev« (Možina idr., 1994, str. 312). Drugi pa trdijo, da je strategija splet pravil odločanja v podjetju, ki potrebuje za izbiranje poslovnih kombinacij, ki so podjetju na voljo. Najboljše bi bilo s strategijo opredeliti vsako možno poslovno usmeritev podjetja, s katero bi, če bi jo uresničili, dosegli strateške planske cilje (Možina idr., 1994, str. 312). »Po mnenju nekaterih (npr. Wheelen in Hunger, 2010, str. 67) je strategija obsežen osrednji plan podjetja, ki določa, kako bo podjetje doseglo poslanstvo in cilje« (citirano iz Duh, 2015, str. 154). »Pučko (2008, str. 89) meni, da »kaže s strategijo razumeti vsako možno poslovno usmeritev podjetja, ki obeta, če bo uresničena, doseči strateške cilje« (citirano iz Duh, 2015, str. 154). Strategije različni avtorji opredeljujejo različno. V MERmodelu zasledimo delitvi strategij na (Belak, 1998, str. 144–148):  splošne strategije,  temeljne strategije,  poslovne strategije. Kot splošne lahko pojmujejo tiste strategije, ki so lahko za podjetje uporabne ne glede na raven. Uporabne so za podjetje kot celoto in tudi za posamezna programsko-tržna področja (Belak, 2002, str. 144). Bleicher (1991, str. 202–203, citirano iz Belak, 1998, str. 137) navaja naslednje splošne strategije: a) »v zvezi s ponudbo:  strategije oženja ali širjenja ponudbe svojih učinkov,  strategijo standardne ali individualne ponudbe; b) v zvezi s konkurenco:  defenzivne ali ofenzivne strategije,  imitativne ali inovativne strategije;. 9.

(18) c) v zvezi z lastnim delovanjem:  strategije stroškovno usmerjene racionalizacije ali strategije optimiranja dobička z doseganjem tržne uspešnosti,  strategije avtarkičnega ali vzajemnega ustvarjanja vrednosti; d) v zvezi z resursi:  strategije toge, nefleksibilne oskrbe podjetja ali strategije fleksibilne oskrbe,  strategije specializirane ali strategije univerzalne opremljenosti podjetja.« Bleicher (1995, str. 209–227, citirano v Belak, 2002, str. 145) nadalje ugotavlja, da podjetje izbira, upoštevaje zgornje strateške možnosti, med naslednjimi tipičnimi vzorci strategij: a) »v zvezi s ponudbo – strategijo standardizirane masovne ponudbe ali pa strategijo individualne naročniške ponudbe, b) v zvezi s konkurenco – konformistično (defenzivno, imitativno) ali pionirsko (ofenzivno, inovativno) strategijo, c) v zvezi z lastnim delovanjem – strategijo ustvarjanja sinergije z notranjimi potenciali podjetja ali strategijo ustvarjanja sinergije z vsemi potenciali podjetja (tudi z zunanjimi, predvsem s kupci in dobavitelji), d) z zvezi z resursi – strategijo determinističnega obvladovanja resursov ali strategijo odprte ponudbe resursov«. Temeljna strategija opredeljuje globalni odnos podjetja do lastnega okolja z odločitvijo svojih prihodnjih dejavnosti. Podjetja s temi strategijami opredeljujejo optimalni izbor dejavnosti in planirajo globalno razvrstitev virov za izvajanje teh dejavnosti (Belak, 2002, str. 146). Avtorji (Müller-Stewens, Lechner, 2005, str. 278; Wheelen, Hunger, 2010, str. 254) poudarjajo, da mora v podjetjih, ki se ukvarjajo z različnimi dejavnostmi, temeljna strategija vsebovati konfiguriranje poslovnih področij (tukaj gre za določanje obsega podjetja), koordiniranje vseh aktivnosti podjetja, interakcija s pomembnimi skupinami udeležencev, vse to skupaj z namenom maksimiranja vrednosti ter krepitve tržnega položaja posameznih področij in enot v podjetju (Duh, 2015, str. 155). »Podjetje lahko izbira med (Porter, 1990, Pučko 1999):  strategijami nadaljnjega razvoja in/ali rasti podjetja,  strategijami normalizacije, stabilizacije ali učvrstitve in  strategijami dezinvestiranja, krčenja ali opuščanja določenih dejavnosti« (Belak, 2002, str. 146). Poslovne strategije: poslovna strategija je strategija poslovanja z določeno strateško poslovno enoto oz. skupino proizvodov. Bistvo vsake strateške poslovne enote je v, opredeljevanju poti do konkurenčne prednosti podjetja. Poslovna strategija vsebuje cilje glede proizvodov in trgov za vsako strateško poslovno enoto. Strategija poslovnega področja oz. poslovna strategija mora izhajati iz temeljne strategije in je vezana na določene skupne proizvodov ali storitev (Pučko, 1996, str. 201). Možina idr. (1994, str. 324) pravijo, da gre pri poslovnih strategijah za splošno naravnanost vsake strateške poslovne enote v podjetju. Cilj poslovne strategije je opredeljevanje poti do prednosti pred konkurenco za strateško skupino proizvodov in storitev. Vsebovati mora cilje glede 10.

(19) razvijanja proizvodov in storitev ter trgov zanje. Pri poslovnih strategijah gre predvsem za to, kako si bo podjetje izboljšalo svoje tržne pozicije na prodajnih trgih, katere tržne segmente bo obdelovala, kakšne bodo strateške skupine proizvodov in storitev in koliko skupin proizvodov bo v njej ter na kakšni osnovni bo poslovna strategija spremljala na ravni strateške poslovne enote različnim poslovnim aktivnostim v podjetju, da bo dosegla sinergijske učinke. 3.1.3 Strukture podjetja Poleg izraza struktura se v stroki uporabljajo še izrazi izgradnja, ustroj, členitev. V literaturi pogosto najdemo izraz organizacijska struktura ali struktura organizacije. Moramo pa vedeti, da je v podjetju veliko vrst struktur in da je bolj pravilno govoriti o organizacijskih strukturah za razliko od strukture organiziranosti, ki je samo ena izmed teh struktur. Strukture podjetja so različne kombinacije sestavin v podjetju, ki, povezane in odvisne ena od druge, dajejo organsko celoto. Poznamo strukture organiziranosti, strukture sredstev, strukture virov, strukture obveznosti do virov, strukture kadrov, strukture postopkov (procesov), strukture učinkov, strukture tržišč, strukture informacij itd. V ospredju je struktura organiziranosti za uresničevanje ciljev, z njo pa so tudi upoštevane strukture sredstev. Struktura organiziranosti podjetja mora zagotoviti delovni okvir upravljanja, managementa, izvrševanja in tudi izvajanja v podjetju (Kralj, 1998, str. 213–214). Organizacijska struktura: temeljna cilja pri strukturiranju organizacijske zgradbe sodobnih organizacij sta stabilnost in fleksibilnost. Z delitvijo dela organizacijsko dodelimo in oblikujemo strukturo nalog, sestavo njihovih izvrševalcev in delovno hierarhijo. Podjetja imajo prosto izbiro pri oblikovanju svoje strukture organiziranosti, to pa mora biti usklajeno z zakonskimi zahtevami. Z oblikovanjem strukture organiziranosti želi podjetje doseči njeno trajnost. Zaradi nestabilnosti okolja so spremembe v podjetju vse pogostejše. Neprilagajanje znižuje njeno učinkovitost, zato se kot drugi temeljni cilj postavlja fleksibilnost organiziranja struktur. Fleksibilnost pa se kaže tudi v manjši formalizaciji in pripravljenosti ljudi, da bi sprejeli določene naloge. Pri organiziranju struktur upoštevamo temeljni načeli centralizacijo in decentralizacijo. Centralizacija je izražena v zahtevi, da nekaj dogaja na enem mestu oz. z enim vodjem, decentralizacija pa je zahteva, da se ista naloga opravlja pod različnimi vodji oz. na več mestih v podjetju (Ivanko, 1990, str. 59). Tehnično-tehnološka struktura: za planiranje celovitega razvoja podjetja pomembno izhodišče predstavlja razvoj tehnike in tehnologije v ožjem in pa tudi v širšem okolju podjetja. Podjetje mora poznati, upoštevati in slediti globalnim trendom tehničnotehnološkega razvoja za nadaljnje uspešno delovanje podjetja (Belak, 2002, str. 227). Pravilna izbira tehnologije je glavnega pomena za uspešno poslovanje podjetja. Napačno dojemanje prehoda tehnologije in predolgo vztrajanje podjetja na zreli tehnologiji je lahko za podjetje z vidika konkurenčne prednosti usodno. S pravilno izbranim in optimiziranim teološkim procesom kot delom tehnološkega sistema vplivamo v podjetju na njegovo tehnično-tehnološko učinkovitost, ki je osnova ekonomski učinkovitosti (Krajnc & Radonjič, 2008, str. 3-4). Tehnologija oziroma način, kako v podjetju delo poteka, je osnovna značilnost, ki določa organiziranost. Struktura 11.

(20) in cilji podjetja morajo biti prilagojeni tehnologiji podjetja; če med seboj niso usklajeni, lahko v podjetju nastanejo velika nesoglasja, napetost, pomanjkanje usklajenosti med tehnologijo, cilji in strukturo pa je povezano z visoko ceno, ki jo mora plačati podjetje (Možina idr., 1994, str. 378). »Tehnologija določa strukturo nalog, struktura nalog pa določa strukturo organizacije« (Možina idr., 1994, str. 378). Premoženjska struktura: bilanca stanja je računovodsko poročilo, ki izkazuje premoženje podjetja, in sicer sredstva na eni strani ter vire financiranja tega premoženja oz. obveznosti na drugi strani na presečni datum, običajno na zadnji dan poslovnega leta. Izkaz poslovnega izida pa prikazuje za določeno obdobje celoten rezultat delovanja posameznega podjetja ali samostojnega podjetnika. Poslovni izid pokaže, ali je podjetje poslovno leto zaključilo z dobičkom ali izgubo (Data, 2015). Kadrovska struktura: kadrovska struktura je lahko opredeljena z izobrazbenimi oz. kvalifikacijskimi, izkustvenimi in starostnimi karakteristikami, lahko pa tudi delitev po spolu. Do prave vrednosti strukture pridemo takrat, ko jo primerjamo s strukturo organiziranosti in pravilno zasedbo delovnih mest (Kralj, 1992, str. 239). Kadri vplivajo na oblikovanje organizacijske strukture kot tudi na delovanje podjetja s svojimi znanji, sposobnostmi in navadami (Možina idr., 1994, str. 378).. 3.2 Vizija in politika preučevanega Podjetja N, d. o. o. Vizijo Podjetja N, d. o. o., smo pridobili v podjetju, kjer so nam pokazali njihove poslovnike in tudi opisali podjetje, vizijo, poslanstvo in cilje. Vizija in cilji Podjetja N, d. o. o., se spreminjajo sproti z razvojem podjetja, podjetje pa nima zapisanih smotrov. Zapisana vizija pa je naslednja: »Na temelju dolgoletne tradicije in izkušenj želijo graditi odnos do kupcev in biti s svojimi proizvodi in storitvami njim najboljša izbira« (Podjetje N, d. o. o., 2014). Poslanstvo Podjetja N, d. o. o., se glasi: »Visoka profesionalnost na področju tehtanja, podprta z vzpostavljenim sistemom vodenja, ki temelji na nenehnem izboljševanju procesov, zanesljivosti dobav, obvladovanju stroškov, dvigovanju strokovne ravni sodelavcev, odpravljanju neugodnih vplivov na okolje ter izboljševanju zdravstvenih in delovnih razmer, zagotavlja trajen ekonomski razvoj podjetja v zadovoljstvo vseh udeležencev« (Podjetje N, d. o. o., 2014). Podjetje ima zastavljene tudi cilje, ki so sledeči (Podjetje N, d. o. o., 2014): Podjetje N, d. o. o., želi biti prvo na področju tehtalne opreme v Sloveniji, povečati delež na tujih trgih s širitvijo prodajne mreže, zadovoljitev zahtev naročnikov in dobaviteljev, širiti želijo obseg akreditacije in imenovanja, saj menijo, da je dobro ime treba ohranjati, želijo pa si zmanjšati stroške reklamacij.. 12.

(21) 3.3 Strategije Podjetja N, d. o. o. Podjetje nima zavedenih strategij. Lahko pa s pomočjo poslovanja podjetja razberemo, kakšne so. Tako subjektivno razmejene predstavljamo v nadaljevanju. Splošne strategije: Podjetje N, d. o. o., svojo ponudbo širi, izboljšuje in ima proizvodni program individualne ponudbe v kombinaciji s strategijo standardizirane ponudbe, saj na osnovi pridobljenih zahtev prodajnik izdela ponudbo z določenimi zahtevami odjemalca, zahtevami prodajalca Podjetja N, d. o. o., zahtevami zakonodaj in zahtevami regulative. V zvezi s konkurenco podjetje uporablja pionirsko strategijo, ker si želi biti bolj kakovostno kot konkurenca. To se kaže v tem, da ustvarjajo proizvode, ki so bolj kakovostni, in se trudijo, da so kupcem še vedno najboljša izbira, zato podjetje sledi ofenzivni in inovativni strategiji. V zvezi z lastnim delovanjem podjetje uporablja strategijo vzajemnega ustvarjanja vrednosti, saj zagotavlja komuniciranje med različnimi ravnmi in funkcijami organizacije s sestanki, preko oglasne deske, zapisov in osebnih stikov v namen pretoka informacij, ki bi omogočile lažje upravljanje in nadzor. Velik poudarek pa dajejo tudi zunanjim udeležencem, predvsem kupcem, saj se zavedajo, da se kupec vrača in svoje zadovoljstvo sporoča tudi drugim. V zvezi z viri podjetje sledi strategiji fleksibilne in univerzalne opremljenosti podjetja. Opremo, stroje in orodje, ki jih potrebujejo za nemoteno proizvodnjo in poslovanje, kupujejo od različnih dobaviteljev, ker je odvisno od kakovosti, cene in roka dobave. Temeljna strategija: Podjetje N, d. o. o., je majhno podjetje in kot taki želijo ostati tudi v prihodnosti. Podjetje N, d. o. o., želi povečati tržni delež na slovenskem trgu in tudi na tujih trgih. Trenutno je njihov delež prihodkov od prodaje v tujini 36,2 %, na slovenskem trgu pa 63,8 %. Podjetje si želi, da bi delež v tujini kot tudi doma še naprej zmerno naraščal. Podjetje ne želi izgubiti pridobljenega, zato vsako leto zaključijo z določeno rastjo prihodkov, da bodo lahko uresničili zadane razvojne načrte. Razvoj podjetja pa želijo doseči z večanjem kakovosti na lokalni ravni. Sklepamo, da podjetje sledi strategiji razvoja in omejene rasti. Poslovne strategije: za svoja strateška poslovna področja Podjetje N, d. o. o., uporablja strategijo diferenciacije proizvodov, saj so v njihovi regiji edino podjetje, ki ima lasten razvoj in proizvodnjo izdelkov, nudijo pa jim tudi vzdrževanje in servis, kar podjetju daje dodatno funkcijo in konkurenčno prednost.. 3.4 Strukture Podjetja N, d. o. o. Lastniška struktura: v Podjetju N, d. o. o., so zaposleni tudi lastniki podjetja, in sicer je 86 % podjetja v lasti zaposlenih, 8 % pa v lasti direktorjev programa; 6 % ima direktor podjetja, ki je po izobrazbi univ. dipl. inž. Struktura vodenja: Podjetje N, d. o. o., ima produktno (panožno, divizijsko) strukturo. »Produktna struktura organiziranosti je decentralizirana struktura organiziranosti, ki temelji na zahtevi, da morajo biti posamezne funkcije organizirane decentralizirano na ravni proizvodnega programa oz. programsko tržne celote ali panoge znotraj proizvodnega podjetja« (Ivanko, 1999, str. 24). Vse pomembne odločitve v Podjetju N, d. o. o., se sprejemajo na ravni programa. Slika 1 prikazuje organizacijsko strukturo obravnavanega podjetja. 13.

(22) Slika 1: Organizacijska struktura Podjetja N, d. o. o. GENERALNI DIREKTOR Program NEAVTOMATSKIH TEHTNIC Prodaja. Oddelek strojne podpore neavt. programa Proizvodnja mehanskih polizdelkov in sklopov Tehnična elektro podpora neavtoatskih tehtnic Proizvodnja elektro polizdelkov. Program AVTOMATSKIH TEHTNIC. Program TRGOVSKIH TEHTNIC. Prodaja. Prodaja. Oddelek strojne podpore avt. programa. Sestava elektronskih trgovinskih tehtnic. Oddelek FINANCE, RAČUNOV. IN KADROVSKE ZADEVE. Oddelek SERVIS. Oddelek KONTROLNI ORGAN LABORATORIJ MASE. Proizvodnja mehanskih delov za avtomatske tehtnice Tehnična elektro podpora avtom. programu. Proizvodnja naprav za avtomatizacijo. Sestava elektronsikh in mehanskih tehtnic. Vir: (Podjetje N, d. o. o., 2014).. Kadrovska struktura: Podjetje N, d. o. o., ima 67 zaposlenih in se zaveda, da so ključni dejavnik uspeha, zato večji del posvečajo zaposlenim in ugodijo njihovim željam. Delavec ima pravico do dela in delovnega okolja, ki mu zagotavlja varnost in zdravje pri delu. Delavec pa ima tudi pravico odkloniti delo, če mu grozi neposredna nevarnost za življenje in zdravje. Kadrovska struktura Podjetja N, d. o. o., je prikazana v tabeli 1.. 14.

(23) Tabela 1: Kadrovska struktura Podjetja N, d. o. o. Delovno mesto (funkcija). Delovne naloge (opravila). Izobrazba. Generalni direktor. Določa odgovornosti in daje pooblastila svojim podrejenim delavcem, določanje politike, ciljev kakovosti in vodenje.. Univ. dipl. inž.. Direktor programa. Vodenje in koordinacija aktivnosti programa, sodelovanje pri oceni in odobritvi dobaviteljev, občasni nadzor kakovosti, sklepanje in podpisovanje prodajno-nabavnih pogodb. Nadzoruje prihodke in odhodke, skrbi za finance, plače. Izdelava ponudb, obdelava naročil, zbiranje dokumentov za odpremo, ceniki, naročila. Sprejem naročila, planiranje izvedb del, popravilo po potrebi kontrola, izdelava obračuna stroškov za overjanje. Naročila za kontrolo in overitev, plan Uradu RS za meroslovje o nameravani kontroli in overitvi, kontrola in overitev tehtnic. Priprava mehanskega materiala, razrez materiala, sestava po naročilu, lakiranje, brušenje, peskanje. /. Univ. dipl. ekonomist. Računovodst vo in finance Prodaja. Servis. Kontrola in overitev. Proizvodnja. SKUPAJ. Delovne izkušnje, znanja, kompetence, sposobnosti 10 let izkušenj. Vodenje podjetja, pogajanja, komuniciranje, planiranje. Znanje tujih jezikov. Vsaj 5 let izkušenj s področja vodenja.. Št. zap.. 2 leti izkušenj. Informatika, računovodstvo. 2 leti izkušenj. Prodaja, komuniciranje, informatika 2 leti izkušenj.. Komuniciranje, ročno delo.. 1. Dipl. inž. strojništva. Vožnja osebnih in tovornih vozil, upravljanje z viličarjem.. 4. poklicna tehnična šola. Vestnost in natančnost.. 49. /. /. 67. Dipl. ekonomist Dipl. ekonomist. Dipl. inž. strojništva. Vir: (Podjetje N, d. o. o., 2014.). 15. 1. 3. 3. 7.

(24) Tehnično-tehnološka struktura: Podjetje N, d. o. o., ima sodobno tehnično-tehnološko strukturo. Delavci s pomočjo orodij, strojev in programske opreme načrtujejo, programirajo in izdelujejo dobre in kakovostne izdelke. Sredstva za delo so popisana po zakonskih zahtevah. Podjetje uporablja tudi moderen informacijski sistem, s katerim je olajšano delo vsem, saj sta omogočena lažje upravljanje in nadzor nad izvajanjem nalog. Podjetje je opremljeno z naslednjo tehnologijo: računalniki, faks, telefoni, GSMtelefoni, strojne žage, hidravlične škarje, varilni aparati, viličar, peskalni stroj, stružnica, rezkalni stroj. Struktura prihodkov je odvisna predvsem od deleža prodaje v Sloveniji in v tujini. Iz tabele 2, ki prikazuje strukturo prihodkov Podjetja N, d. o. o., lahko razberemo, da 63,8 % prihodkov v podjetju nastane s prodajo izdelkov v Sloveniji in 36,2 % v tujini. Podjetje nudi tri prodajne programe, in sicer avtomatski program tehtnic, neavtomatski in trgovski program. Največji delež v podjetju predstavlja avtomatski program s 54 %, sledita mu neavtomatski (38 %) in trgovski, ki obsega 8 % celotnih prihodkov v podjetju. Tabela 2: Struktura prihodkov Kazalnik Delež v celotnem prihodku Slovenija Tujina. Podjetje kot celota 100 %. 63,8 % 36,2 %. AVTOMATSKI PROGRAM 54 %. NEAVTOMATSKI TRGOVSKI PROGRAM PROGRAM 38 % 8%. 26 % 28 %. 31 % 7%. 6,8 % 1,2 %. Vir: (Podjetje N, d. o. o.). Premoženjska struktura: v tabelah 3, 4, 5, 6 in 7 prikazujemo strukturo sredstev podjetja ter strukturo obveznosti do virov sredstev. Prikaz strukture dolgoročnih in kratkoročnih sredstev Podjetja N, d. o. o., na dan 31. 12. 2016 je v tabeli 3. Tabela 3: Struktura sredstev Podjetja N, d. o. o., na dan 31. 12. 2016 Sredstva podjetja Dolgoročna sredstva Kratkoročna sredstva. 100 % 29 % 71 % Vir: (Podjetje N, d. o. o.). 16.

(25) Tabela 4: Struktura dolgoročnih sredstev Podjetja N, d. o. o., na dan 31. 12. 2016 Dolgoročna sredstva Neopredmetena sredstva in dolgoročne aktivne časovne razmejitve Opredmetena osnovna sredstva Naložbene nepremičnine Dolgoročne finančne naložbe Dolgoročne poslovne terjatve Odložene terjatve za davek. 100 % 0,1 % 94,1 % 0% 4,7 % 0% 1,1 %. Vir: (Podjetje N, d. o. o.). Tabela 5: Struktura kratkoročnih sredstev Podjetja N, d. o. o., na dan 31. 12. 2016 Kratkoročna sredstva Sredstva za prodajo (skupine za odtujitev) Zaloge Kratkoročne finančne naložbe Kratkoročne poslovne terjatve Denarna sredstva in kratkoročne aktivne časovne razmejitve. 100 % 0% 45 % 5,3 % 48,1 % 1,6 %. Vir: (Podjetje N, d. o. o.). V letu 2016 je bilo Podjetje N, d. o. o., glede na poslovanje uspešno. Doseglo je cilje, ki so bili v preteklem letu načrtovani. Iz tabele 3 je razvidno, da ima Podjetje N, d. o. o., več kratkoročnih sredstev. Z vidika strukture sredstev proučevanega podjetja ugotavljamo, da ima podjetje 29 % dolgoročnih in 71 % kratkoročnih sredstev. Med dolgoročnimi sredstvi prevladujejo opredmetena osnovna sredstva (94,1 %), sledijo dolgoročne finančne naložbe (4,7 %), odložene terjatve za davek (1,1 %), neopredmetena sredstva in dolgoročne aktivne časovne razmejitve (0,1 %) in dolgoročne poslovne terjatve (0 %). Med kratkoročnimi sredstvi prevladujejo kratkoročne poslovne terjatve (48,1 %), zaloge (45 %), kratkoročne finančne naložbe (5,3 %), denarna sredstva in kratkoročne aktivne časovne razmejitve, sredstev za prodajo nimajo. Prikaz strukture obveznosti do (tujih) virov sredstev Podjetja N, d. o. o., na dan 31. 12. 2016 je v tabeli 7. Z vidika obveznosti do virov sredstev proučevanega podjetja ugotavljamo, da ima podjetje 21 % dolgoročnih in kratkoročnih obveznosti do tujih virov sredstev (od tega največ kratkoročnih poslovnih obveznosti – 75 %, ostalo so kratkoročne finančne obveznosti – 25 %), Dolgoročno finančnih in poslovnih obveznosti podjetje nima. Kapital podjetja znaša 74 %, sledijo rezervacije in dolgoročne pasivne časovne razmejitve (3 %) ter kratkoročne pasivne časovne razmejitve (0 %).. 17.

(26) Tabela 6: Struktura obveznosti Podjetja N, d. o. o., na dan 31. 12. 2016 Obveznosti do virov sredstev Kapital (vpoklicani kapital + kapitalske rezerve + rezerve iz dobička + presežek iz prevrednotenja + preneseni čisti poslovni izid + čisti poslovni izid poslovnega leta) Rezervacije in dolgoročne pasivne časovne razmejitve Obveznosti (dolgoročne in kratkoročne skupaj) Kratkoročne pasivne časovne razmejitve. 100 % 74 %. 3% 23 % 0%. Vir: (Podjetje N, d. o. o.). Tabela 7: Struktura obveznosti do tujih virov sredstev Podjetja N, d. o. o. na dan 31. 12. 2016 Obveznosti do tujih virov sredstev (dolgoročne in kratkoročne) Dolgoročne finančne obveznosti Dolgoročne poslovne obveznosti Odložene obveznosti za davek Obveznosti, vključene v skupino za odtujitev Kratkoročne finančne obveznosti Kratkoročne poslovne obveznosti Vir: (Podjetje N, d. o. o.). 18. 100 % 0% 0% 0% 0% 25 % 75 %.

(27) 4 PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA N, D. O. O., NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA 4.1 Teoretična izhodišča 4.1.1 Proučevanje podjetja z določitvijo vrednot, prednosti in slabosti Preučevanje vrednot (udeležencev) podjetja: Kralj (1998, str. 146) opredeljuje, da so vrednote tisto, za kar se je vredno potruditi, in da je to nekaj, čemur nekdo daje veliko načelno vrednost in korist. Vrednote so lahko merilo za presojanje pravilnega ali napačnega ravnanja v podjetju. Belak (2002, povzeto iz Duh, 2015 str. 122) preučevanje vrednot ključnih udeležencev podjetja opredeljuje kot eno glavnih preučevanj, zaradi njihovega vpliva na vsebino politike podjetja. Vrednote, ki so usklajene politiki podjetja in procesom njenega snovanja, predstavljajo omejitvene okvirje. Proces proučevanja vrednot poteka dvostopenjsko. V prvi stopnji ugotavljamo sistem vrednot vsakega ključnega posameznika posebej, to so predvsem člani najvišjega vodstva. Druga stopnja procesa preučevanja vrednot obsega, analizo rezultatov, razgovore o različnosti vrednot in medsebojno usklajevanje, ki ima za cilj oblikovanje profila vrednot podjetja. Po mnenju Ulricha (1990, povzeto iz Belak, 2002, str. 117) je preučevanje podjetja usmerjeno v pridobitev osnovnih informacij o podjetju in določitev prednosti in slabosti podjetja. V ekonomiji je zelo razširjena teza (Pučko, 1996, str. 133), da je opredeljevanje problema v problemski situaciji najtežja faza procesa odločanja. S to osnovo bo lažje razumeti pomen celovitega ocenjevanja razvoja podjetja v okviru procesa strateškega planiranja. Gre za celovito oceno podjetja, njeno bistvo pa je, analiza preteklih in sedanjih podatkov, ki se nanašajo na možno prihodnost podjetja. Ta ocena daje podjetju temelj za sam proces strateškega planiranja. Ocenjevanje podjetja pa je možno opraviti vsaj na tri načine, in sicer z analizo prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti ali kot SWOT-analizo, s portfeljsko analizo in verigo vrednosti. Določitev prednosti in slabosti: Ulrich (1990, povzeto iz Belak, 2002, str. 118) meni, da mora podjetje poznati konkurenčne prednosti in slabosti, saj so te pomembne tudi za snovanje in oblikovanje politike podjetja. Ulrich je zasnoval model določanja konkurenčnih prednosti in slabosti podjetja, in sicer lahko primerjamo enakovrstne pojave iz različnih obdobij, podjetje primerjamo s konkurenčnimi in primerjanje dejanskega stanja s planiranim. Ulrich (1990, povzeto iz Duh, 2015, str. 127) meni, da je primerjava s konkurenčnimi podjetji ena izmed bolj pomembnih. Pri primerjavi lahko izberemo povprečno ali vodilno konkurenčno podjetje. Ulrich in Mugler (1990 in 1993, povzeto iz Duh, 2015, str. 127) predlagata, da za primerjavo izberemo najboljše podjetje, saj bo podjetje tako dobilo visoko in realistično merilo. Pučko pravi (1996, str. 133–334), da se celovita analiza prednosti in slabosti začne z iskanjem odgovorov na vprašanje: »kateri poslovni rezultati podjetja (stopnja rentabilnosti, stopnja ekonomičnosti, stopnja pokritja, stopnja rasti realizacije, tržni delež podjetja itd.) so boljši ali slabši od planiranih velikosti v preteklosti in boljši ali slabši od dosežkov konkurence.« Dogovori, ki jih dobimo na zastavljena vprašanja, nas ženejo naprej v 19.

(28) iskanje uspešnih ali neuspešnih podstruktur in procesov v podjetju. Na naslednja vprašanja želimo dobiti odgovore: »Katere podstrukture in njihove sestavine (tržna, kadrovska organizacijska itd.) ter procesi in njihove sestavine (tehnološki, distribucijski, informacijski itd.) podjetja so več ali manj prispevali k poslovni uspešnosti?« 4.1.2 Proučevanje okolja podjetja ter določitev njegovih možnosti in nevarnosti Na začetku tržnega gospodarstva so sklepali, da mora biti podjetje kar se da samostojno in naj se nihče ne vtika vanj, še najmanj država. Kasneje je postalo očitno, da je podjetje odvisno od svojih odjemalcev, dobaviteljev, konkurentov in ti od njega. Spoznali so, da je podjetje odvisno od okolja in okolje odvisno od podjetja (Možina idr., 1994, str. 85). Belak (2002, povzeto iz Duh, 2015, str. 127) ugotavlja, da je ključnega pomena za pravilno določitev politike podjetja poznavanje obstoječih in predpostavljanje pojavov v prihodnosti v okolju podjetja. Naloga najvišjega vodstva je, da preuči in oceni okolja. Preučevanje poteka dvostopenjsko, v prvi stopnji pridobivamo osnovne informacije o razvoju okolja podjetja in razvitosti, v drugi stopnji pa opredelimo priložnosti ter nevarnosti za podjetje. Ulrichova zamisel (1990, povzeto iz Belak, 2002, str. 118) o proučevanju razvoja okolja podjetja in s tem povezanimi možnostmi in nevarnostmi podjetja izhaja iz St. Gallenskega modela managementa in proučuje okolje podjetja s socialnega, ekonomskega, tehnološkega in ekološkega vidika. Družbenopolitično in drugo socialno okolje: Ulrich (1990, v Belak, 2002, str. 120) pravi, da proučevanje družbenopolitičnega okolja obsega proučevanje družbenopolitičnih, pravnih ter kulturnih dejavnikov okolja podjetja. V sklop proučevanja spadajo družbenopolitične, pravne ter kulturne vrednote, norme, pravila ipd. V političnem okolju so politiki ključnega pomena pri oblikovanju zunanjega okolja (Palmer in Hartley, 2002, str. 13), prav tako pa so odgovorni za sprejemanje zakonodaje, ki vpliva na posebne vrste organizacij. Na nacionalni ravni je vlada odgovorna za naravo gospodarskega okolja, porazdelitev dohodka in bogastva med javni sektor, podjetja in posameznike. Politično okolje vključuje nadnacionalne organizacije, ki lahko neposredno ali posredno vplivajo na podjetja. Ekonomsko okolje: Ulrich (1990, povzeto iz Belak, 2002, str. 121) navaja, da mora podjetje poznati demografsko področje, kot je na primer število prebivalcev (od tega domačih in tujih), število gospodinjstev, zakonskih zvez, rojstev, smrti ipd., poznati mora tudi kazalce narodnega gospodarstva, in to so: BDP, družbeni dohodek, obseg investicij ter privatne porabe. Podjetje mora poznati indekse spreminjanja prodajnih cen na drobno, veleprodajnih cen, zaposlitvene razmere, plače, zunanjetrgovinske razmere idr. Možina idr. (1994, str. 87) pravijo, da razmere v gospodarskem okolju zelo vplivajo na delovanje, cilje in uspešnost podjetij. Nizka oziroma visoka konjunktura, inflacija, rast ali padec plač in cen, obseženi ali omejeni viri energije, surovin, prostora, kapitala itn. Vse to je okvir za dejavnost podjetij. Tehnično-tehnološko okolje je zelo pomembno za napredek vsakega podjetja. Podjetja morajo za uspešno delovanje vgraditi poznavanje obstoječega in prihodnjega tehničnotehnološkega okolja v politiko podjetja (Belak, 2002, str. 120). Proučevanje pa se od primera do primera razlikuje. Ulrich (1990, povzeto iz Belak, str. 121) objekte tega 20.

(29) proučevanja oblikuje v skupine, in sicer: 1) surovine, materiali, polproizvodi; 2) infrastrukturne naprave, oprema, energija; 3) proizvodna sredstva, postopki 4) proizvodi in storitve. Tehnično-tehnološki razvoj ima pomembno in naraščajočo nalogo v sodobnih razmerah gospodarskega razvoja, saj omogoča ekonomsko rast in razvoj. Današnji družbenoekonomski razvoj ni možen brez vloge tehnologije in ne brez ustreznih vej znanosti, ki ustvarjajo možnosti za tehnološki razvoj (Radonjič, Tehnologija in podjetniško varstvo okolja, 2009, str. 16). Povečanje produktivnosti, povečanje pomena raziskav in razvoja v podjetjih (to pomeni, z raziskovanjem iščemo nove ideje, z razvojem pa poskušamo praktično uporabiti te ideje), drugačne pogoje po znanju na delovnem mestu, spremembe v vodenju podjetij in večjih potreb po finančnih sredstvih − vse to so dejavniki, na katere razvoj tehnologije vpliva v poslovnem svetu (Jaklič, 1999, str. 117). Ekološko okolje: podjetja vseh vrst si vedno bolj prizadevajo doseči in izkazati ustrezen odnos do okolja s tem, da obvladujejo vplive svojih dejavnosti, proizvodov, storitev, pri čemer upoštevajo svojo politiko do okolja in okoljske cilje. Vse to počno v skladu s čedalje ostrejšo zakonodajo, gospodarsko politiko in drugimi ukrepi, ki spodbujajo varstvo okolja in predvsem zaradi večjega zanimanja in zaskrbljenosti strank za ekologijo in trajnostnega razvoja (Radonjič, Tehnologija in podjetniško varstvo okolja, 2009, str. 57). Ekologija je znanstvena veda, ki ukvarja raziskovanjem medsebojnih odnosov med organizmi in njihovim okoljem. Organizmi so povezani predvsem z naravnimi cikli, razvojem in zgradbo naravnih združb, medsebojnimi vplivi med različnimi vrstami organizmov in njihovo prostorsko razporeditev. Treba si je prizadevati za vzpostavitev proizvodnih sistemov, ki bi zagotavljali racionalnejšo rabo surovinskih in energetskih virov, manjšim nastajanjem odpadkov in ki bi omogočali vrnitev odpadkov iz proizvodnje in porabe v krožne tokove proizvodnega procesa podjetja (Radonjič, 2009, str. 35, 42). Oskrbni in prodajni trgi: uspešnost in usoda podjetja sta neposredno odvisna od poznavanja trgov (Belak, 2002, str. 122). Ulrich (1990, povzeto iz Belak, 2002, str. 122) poudarja pomen raziskovanja obstoječih, potencialnih, oskrbnih in prodajnih trgov za izdelavo, oblikovanje in izbiro dobre politike podjetja. Trge pojmuje široko, in sicer gre za oskrbne trge surovin in materialov, za trge energije, delovne sile, kapitala, prodajne trge proizvodov in storitev podjetja. Trgi morajo biti proučevani z ekonomskega, tehnično-tehnološkega, ekološkega in družbenopolitičnega vidika. Ulrich tudi navaja, da je treba proučiti vsak oskrbni trg, in sicer v zvezi s tržnim prostorom, tržno strukturo, kakovostjo ponudbe, obsegom ponudbe in vrednostnimi spremembami ponudbe. »Na nabavnem trgu podjetje čuti vse vplive, ki imajo za posledico drugačne pogoje, pod katerimi nabavlja proizvode in storitve. Med takimi vplivi naj omenimo spremembe v tehnološkem okolju, ki lahko na primer povečajo število povpraševalcev po istovrstnih surovinah ali materialih na nabavnem trgu ali pa znižajo cene materiala, ki ga podjetje nabavlja ipd. Tudi razne spremembe v političnem in pravnem sistemu ter gospodarskem sistemu in politiki vplivajo na podjetje preko nabavnega trga« (Pučko, 1993, str. 11).. 21.

(30) 4.1.3. Strateška poslovna področja. Pomembna dejavnost v procesu strateškega planiranja je strateško segmentiranje poslovnega okolja podjetja na strateška poslovna področja (SPP). Segmentiranje lahko realiziramo z uporabo različnih meril, katerih izbira je pogojena tudi z izbiro segmentacijskega postopka (Duh, 2015, str. 144–145). Možina idr. (1994, str. 317) pravijo, da strateška poslovna področja ne pomenijo organizacijskega pojma, ampak skupino proizvodov ali storitev v okviru poslovnega programa podjetja, ki ima lastnosti relativno neodvisne poslovne dejavnosti z opredeljenimi konkurenti in z značilnostjo, da omogoča ugotavljati svoj poslovni uspeh. Strateško poslovno področje pomenijo v podjetju tisti proizvodi ali storitve, ki so si po naravi podobni, potrebujejo za proizvodnjo enaka sredstva, imajo enake prodajne poti in so pod vplivom enakih ekonomskih ter konkurenčnih razmer. Namen strateškega segmentiranja poslovnega okolja podjetja na strateška poslovna področja je, da znotraj okolja razvijemo pregledna področja, ki jih je mogoče ciljno obvladovati. Pri strateškem segmentiranju podjetja na strateška poslovna področja gre za tržno usmerjeno segmentiranje aktualnih ter prihodnjih dejavnosti podjetja (Duh, 2015 str. 145). Lombriser in Abplanalp (1997, citirano v Belak, 2002, str. 139) navajata, da sta v uporabi dve metodi za določanje strateških poslovnih področij (Belak, 2002, str. 139): . . »»inside-out-metoda«, ki temelji na proizvodno usmerjenem segmentiranju (strateških) poslovnih področij. Metoda je enostavna, saj izhaja iz obstoječih kombinacij »proizvod/storitev:trg«« Glavna pomanjkljivost inside-outmetode je usmerjenost v preteklost in ne v prihodnost; »»outside-in-metoda« odpravlja slabosti »inside-out-metode«, je pa zato izvedbeno zahtevnejša. Segmentiranje po tej metodi temelji prvenstveno na tržnih kriterijih«. Razlike in prednosti te metode so v njeni tržni usmerjenosti, proučevanjem konkurence in usmerjenosti v prihodnost.. 4.1.4 Iskanje strateških možnosti in strategij podjetja Strateške možnosti in strategije podjetje išče v podjetju samem in njegovem okolju. Proces iskanja strateških možnosti in strategij je dobro razčleniti na proučevanje izhodiščnega položaja podjetja, zunanjega in notranjega okolja podjetja, celovito presojo podjetja in okolja in oblikovanje strategij (Duh, 2015, str. 179). Mugler (1995, povzeto iz Belak, 2002, str. 149) v kombinaciji opredeljuje štiri strateška področja, ki so pomembna za opredelitev razvojnih možnosti in strategij:    . prodajni trgi in možne dejavnosti podjetja, oskrbni trgi s surovinami, materiali, energijo in delovnimi sredstvi ter potrebami podjetja po teh virih, trg delovne sile in potrebnih sodelavcev podjetja, trg kapitala in potrebnih vrst kapitala. 22.

(31) 4.1.5 Programiranje uresničitve planiranega razvoja podjetja Zadnji korak v procesu planiranja je programiranje uresničitve planiranega razvoja. Uresničitveni program je temelj za neposredno povezovanje strateškega managementa z izvedbenim na taktični in operativni ravni podjetja. Uresničitveni program je sestavina strateškega programa, ki sestavlja celoto razvojnega plana, vendar je le program uresničevanja strategij tisti, ki daje smernice izvedbenemu managementu za nadaljnje ravnanje. Te povezave ponazarjamo na sliki 2. Programiranje uresničitve strategij obsega hierarhično določitev uresničevanja v izbranem časovnem obdobju in je zelo zahtevno ter strokovno delo. Temeljiti mora na poznavanju številnih različnih dejavnikov, ki so pomembni za izpolnitev izbranih strategij podjetja. Programiranje je v neposredni povezavi s poznavanjem ali z določanjem potrebnih in razpoložljivih virov, ki jih podjetje potrebuje (Belak, 2002, str. 172–174). Slika 2: Programiranje uresničitve izbranih strategij. Vir: (Belak, 2002, str. 173). 23.

(32) 4.2 Proučevanje Podjetja N, d. o. o., ter določitev vrednot, njegovih prednosti in slabosti Podjetje N, d. o. o., kot najstarejše in največje podjetje v svoji regiji je na slovenskem trgu prisotno že od leta 1894, kasneje pa so ustanovili tudi predstavništva na tujem trgu, kjer še danes uspešno delujejo. Njihova osnovna dejavnost je razvoj in proizvodnja tehtnic, tehtalnih sistemov in avtomatizacije. Strankam nudijo tudi servisiranje tehtnic, pri katerem sodeluje strokovnjak s področja metrologije, tako da so dela hitra, učinkovita, kakovostna in predvsem v skladu z metrološkimi zakoni. Tako je delovanje podjetja lahko opredeljeno na tri strateška poslovna področja, in sicer na avtomatski program tehtnic (SPP 1), neavtomatski program tehtnic (SPP 2) in trgovski program tehtnic (SPP 3). Strateška poslovna področja so neodvisne poslovne dejavnosti v Podjetju N, d. o. o., ki imajo opredeljene konkurente, vendar jih zaradi varovanja poslovnih skrivnosti direktor Podjetja N, d. o. o., ne želi imenovati. Največji poudarek daje podjetje avtomatskemu programu, kar tudi pokaže struktura prihodkov, saj ima podjetje od tega programa največji prihodek. Avtomatski program tehtnic proizvaja avtomatske tehtnice, ki jih uporabljajo za polnjenje embalaž, tehtnice za posamično tehtanje (kontrolne, sortirne in etikirane). Avtomatske tehtnice se uporabljajo največ za pakiranje v velikih industrijskih podjetjih, to so roboti, ki se uporabljajo za avtomatske in polavtomatske linije za pakiranje različnih proizvodov ali materialov v vreče. Glavni namen avtomatskih tehtnic je, da omogočajo natančno tehtanje npr. surovin v embalažo (npr. sladkor). Prednost avtomatske tehtnice je v tem, da za samo tehtanje ne potrebujemo delovne sile, saj je proces tehtanja in pakiranja v vreče oz. embalaže avtomatiziran. Pred samim tehtanjem se v sistem tehtnice vnesejo podatki o minimalni in maksimalni teži določenega artikla. V primeru, da artikel ne ustreza teži, ki je določena, ga tehtnica avtomatsko izloči. Proizvodi v avtomatskem programu so si po naravi podobni, saj potrebujejo za njihovo proizvodnjo enaka sredstva. Neavtomatski program (SPP 2) tehtnic izdeluje industrijske, talne, osebne, paletne, zidne, klavniške viseče, za tehtanje tirnih vozil itn. Namenjene so za uporabo v industriji in trgovini. Neavtomatke tehtnice imajo merilne naprave (terminali) z velikim naborom programske opreme in možnostjo povezovanja v računalniška omrežja. V SPP 3 (trgovske tehtnice) pa proizvajajo samo tehtnice, ki so namenjene za male in velike trgovine (sistemske tehtnice ta tehtanje, sistemske tehtnice z barvnim prikazom, samopostrežne in viseče sistemske tehtnice). Vsako strateško poslovno področje ima svojega direktorja programa, ki skrbi za vodenje in koordinacijo aktivnosti določenega programa. Generalni direktor podjetja pa določa odgovornosti in daje pooblastila svojim podrejenim tako, da ne pride do nesoglasij. Po izobrazbi je univ. dipl. inž., vendar je velikokrat tudi vpet v delo v računovodstvu in v drugih ravneh podjetja, kar daje zaposlenim občutek zadovoljstva tako, da njihovo delo poteka bolj učinkovito, produktivno predvsem pa lahko skupaj opazijo neskladnosti in preventivno ukrepajo. Posamezna poslovna funkcija je zadolžena za delo, ki jim ga določi generalni direktor. Prodaja mora skrbeti za vsa tri programska področja, pridobiti mora zahteve odjemalcev z osebnim stikom, telefonom ali pisnim naročilom. Na osnovi prejetih zahtev prodajnik izdela ponudbo z določenimi zahtevami odjemalca, zahtevami 24.

No results found