A tecnologia empresarial Odebrecht como filosofia de projeto organizacional – um estudo de caso na Braskem S A

(1)

Odebrecht entrepreneurial technology as

organisational project philosophy – a

case study in Braskem S.A.

Ternus Lamb, Israel and Pacheco Lacerda, Daniel and

Dresch, Aline

Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Universidade do Vale do Rio

dos Sinos, Universidade Federal de Santa Catarina

23 August 2016

Online at

https://mpra.ub.uni-muenchen.de/82482/

(2)

www.elsevier.es/sumanegocios

SUMA

DE

NEGOCIOS

Artículo

de

investigación

A

tecnologia

empresarial

Odebrecht

como

filosofia

de

projeto

organizacional

–

um

estudo

de

caso

na

Braskem

S.A.

Israel

Ternus

Lamb

a

,

Daniel

Pacheco

Lacerda

a,b

e

Aline

Dresch

a,c,∗

a_GMAP_|_UNISINOS_–_Grupo_de_Pesquisa_em_Modelagem_para_{Aprendizagem,}_Universidade_do_Vale_do_Rio_dos_Sinos

b_{PPGEPS/UNISINOS}_–_Programa_de_{Pós-Graduação}_em_Engenharia_de_Produção_e_Sistemas,_Universidade_do_Vale_do_Rio_dos_Sinos c_PPGEP/UFSC_–_Programa_de_{Pós-Graduação}_em_Engenharia_de_Produção,_Universidade_Federal_de_Santa_Catarina

informação

sobre

o

artigo

Historialdoartigo:

Recebidoa20demaiode2016 Aceitea23deagostode2016

On-linea12deoutubrode2016

Classificac¸õesJEL:

L22 L23 L65 M16

Palavras-chave:

TecnologiaempresarialOdebrecht Braskem

Modeloestrela Projetoorganizacional Análisedeconteúdo

r

e

s

u

m

o

EsteestudoanalisaaaplicaçãodatecnologiaempresarialOdebrecht(TEO)naBraskemS.A, deacordocomoscritériosdomodeloestreladeJayGalbraith,apresentandocomoos con-ceitoseprincípiosdaTEOserelacionamaoscritériosdoprojetoorganizacionaldeuma empresadogrupoOdebrecht.AescassezdeestudosqueabordamaTEOenquantomodelo paraaarquiteturaorganizacionaléoproblemacentralquemotivouestapesquisa,quese justificapelasdificuldadesenfrentadaspororganizaçõesnoBrasil,alémdarelevânciada TEOnoambienteempresarialbrasileiro.Otrabalhofoidesenvolvidoutilizandocomobase atécnicadeanálisedeconteúdo,propostaporLawrenceBardinparaanalisarumasérie deentrevistasrealizadasnaBraskemS.A.,verificandoacoerênciaentreateoriaea prá-ticaorganizacional.Apartirdosresultadosobtidos,foipossívelelaborarumdiagramaque incorporaaTEOaomodelodeGalbraith.Odesfechodoestudopropõeumamaneiradea TEOserutilizadanoprojetodeumaorganização,deacordocomapropostadeGalbraith. Assim,foipossívelconcluirqueaTEOpodeserutilizadaparaorientaroprojetodenovas organizaçõesouoredesenhodasexistentestantonoBrasil,quantonomundo.

Odebrecht

entrepreneurial

technology

as

organisational

project

philosophy

–

a

case

study

in

Braskem

S.A.

JELclassification:

L22 L23 L65 M16

a

b

s

t

r

a

c

t

ThisstudyanalysestheapplicationoftheOdebrechtentrepreneurialtechnology(TEO)in BraskemSA,accordingtothecriteriaofStarModelofGalbraith.Itaimsaretoshowhow theconceptsandprinciplesofTEOareappliedintheorganisationaldesignofanOdebrecht groupcompany.ThefewstudiesthatdealwithTEOasamodelfortheorganisational archi-tectureisthemainreasonforpresentingthisstudy,whichisjustifiedbythedifficultiesfaced

∗ _Autor_para_{correspondência.}

Correioeletrónico:aldresch@unisinos.br(A.Dresch).

http://dx.doi.org/10.1016/j.sumneg.2016.08.002

(3)

Keywords:

Odebrechtentrepreneurial technology

Braskem Starmodel

Organisationaldesign Contentanalysis

byorganisationsinBrazilandtherelevanceofTEOintheBrazilianbusinessenvironment. TheworkmakesuseoftheBardintechniquetoanalyseaseriesofinterviewsinBraskemSA, checkingtheconsistencybetweentheoryandorganisationalpractice.Asaresult,adiagram isdrawnupthatembodiestheTEOtoGalbraithmodel.Theoutcomeofthestudyproposes awayforTEObeusedinthedesignofanorganisation.Thus,itwasconcludedthatTEOcan beappliedinneworredesignedprojectorganisationsinBrazilorintheworld.

Introduc¸ão

Filosofias empresariais podemserestudadas tanto emseu contextoteóricoquantono contextoda organizac¸ãoemsi, visandoaprofundarevalidaroprojetodeumaempresa.Dessa forma,umestudodecasopermiteverificarcomoos concei-tosteóricossãocompreendidoseadaptadosparaumprojeto organizacionalconcreto.

Háumnúmeroreduzidodetrabalhosempíricosque ava-liam a tecnologia empresarial Odebrecht (TEO); do ponto de vista da gestão, somenteo trabalho de Lamb(2013) foi identificado.Nesseestudo,umasériedeconclusõesfoi infe-ridasobreessafilosofiaempresarial,oquepossibilitouuma maiorcompreensãodecomoelapodeseraplicadaem pro-jetos organizacionais, conforme os princípios do modelo estrela(Galbraith,Downey,&Kates,2011).Issopossibilitoua realizaçãodeumestudodecasoemumaempresadogrupo Odebrecht,cujoobjetivofoianalisaraaplicaçãodaTEOem umaorganizaçãoreal.

UmestudodecasorealizadonogrupoOdebrechtse justi-ficaporela figurarentreasorganizac¸ões maisimportantes do Brasil (Vieira, 2011), com uma receita bruta de quase 100 bilhões (Odebrecht, 2013). Portanto, com base na aná-lisede conteúdoda TEO(Lamb,2013),estuda-seo casode suaaplicac¸ãoemumaunidadedaBraskem/Odebrechtcom ointuitodecompletareaprofundaroentendimentodateoria sobreprojetoorganizacional.

OobjetivodeestudaraTEOpormeioda perspectivade quemapraticaemumaorganizaçãoécompreendermelhor como aplicá-la e adaptá-la em um projeto organizacional, conformea análisede Lamb (2013). Desse modo, umcaso real pode indicar de que maneira os conceitos, valores e princípios da filosofia empresarial de Odebrecht são efeti-vamente utilizadosnofuncionamento de umaorganização respaldadapelaTEO,comoa Braskem.Apartir dessa aná-lise,épossívelcompreenderqualarealaplicaçãodafilosofia deOdebrechtnarealidadedeumprojetoorganizacionalem prática.

SeguindoalinhadaanálisedaTEO,oestudodecaso tam-bémutilizaoscritériosdeGalbraithetal.(2011)paraanalisaro projetoorganizacionaldaBraskem.Nessesentido,se estabe-leceaseguintequestãodepesquisa:aTEOpodeserutilizada comoummodeloparaaarquiteturaorganizacionalsegundo osprincípiosdomodeloestrela?Assim,afilosofia empresa-rialéestudadaparaidentificarascontribuic¸õesaorganizac¸ões noBrasil,utilizandoaTEOcomofornecedoradeconceitose princípiosdoprojetoorganizacional.

Desse modo, este artigo está dividido em 5seções. Na primeirasecção,sãoexplicitadososprincipaisconceitos teó-ricos relativosàTEO (Odebrecht,2011)eaomodelo estrela (Galbraithetal.,2011).Emseguida,sãoapresentadosos pro-cedimentos metodológicos adotados para condução desta pesquisa.Posteriormenteéapresentadooestudodecasoem si,bemcomoosresultadosobtidosapartirdaconduçãodo trabalho.Emseguida,sãoindicadaspropostasparaoprojeto de organizações.Porfim,sãoapresentadas asconclusõese limitaçõesdeste estudo,bemcomo algumasoportunidades paratrabalhosfuturos.

A

tecnologia

empresarial

Odebrecht

Em 1983, Norberto Odebrecht publica sua obra Sobreviver, Crescer, Perpetuar,naqualexpõeosconceitos,princípiose valoresdaTEO.Dentreosprincípios,destacam-seaeducac¸ão pelotrabalho,oespíritodeservir,oempresariamentoeamarca

grandeempresacomespíritodepequenaempresa(GEPE).Todaa filosofiadaTEOfoibaseadanaexperiênciadevida empresa-rialnaorganizac¸ãoOdebrechtepassouaserofundamento deelaborac¸ãoeprojetodasempresasquecompõemogrupo (Odebrecht,1991).

AnálisedeconteúdodatecnologiaempresarialOdebrecht

Atécnicadeanálisedeconteúdo,fundamentadanos concei-tosdaBardin(1993),foiutilizadaparaanalisaroconteúdodos textosqueabordamaTEO(Lamb,2013).Apartirdesteestudo,

Lamb(2013)afirmouqueoprogramadeaçãoéoelemento centraldaTEO.Aliadoaisso,olíderéafiguraprincipalna organizaçãoqueéprojetadaconsiderandoaTEO.Assim,o pro-gramadeaçãoéusadoparamodelaraestruturaemtornoda figuradolíder,definirrecompensasegerenciarpessoas(Lamb, 2013).

(4)

Portanto,conformeaanálisedaTEO,todososintegrantes daorganizaçãodevempercebereutilizaroprogramadeação comoferramentadedisseminaçãodaestratégiaedacultura,e dadeterminaçãoderecompensaseprocessoslaterais(Lamb, 2013).Alémdisso,aestruturadevepermitiraoslíderesuma atuaçãodescentralizadaecomdelegaçãode responsabilida-des,aplicandooconceitodepequenaempresa.

Projetoorganizacional

O projetode organizações brasileiras utiliza, em geral, um método que se divide nas etapas de definir as diretrizes da estratégia, modelar asituação presente, estudare ana-lisar os processos modelados,elaborar asdiretrizes para o redesenho dosprocessos e, por fim, remodelaresses pro-cessos (Santos, Cameira, Clemente, & G., 2002). Dentre os modelos existentes pode-se destacar o McKinsey 7S, que desmembraaorganizaçãoemestrutura,estratégia,sistema, estilo, funcionários, e habilidades, todos convergindo para valorescompartilhados(Dutra,2005);omodelo6caixasde Weisbord,queseparaoprojetoempropósito,estrutura, relaci-onamentos,recompensas,mecanismosauxiliares,eliderança (Verghese,2007);earedefractaldeMcMillan,queplanejaa organizaçãobaseando-senummodelobiológicodecâmarase artérias(McMillan,2002).

Dentreosmodelosestudadosobserva-se,também,as5vias deKilmann,oAQALdeWilber,odeperformanceemudanc¸a organizacionaldeBurke-Litwin,eainteligência organizacio-nalde Falletta(Lamb,2013).Todavia,omodeloselecionado como base de projeto organizacional para este estudo éo modeloestreladeJayGalbraith.

Omodeloestrela

Galbraithetal.(2011)propõemumpadrãodeprojeto organiza-cionalquecontemplaestratégia,estrutura,processoslaterais, recompensas e pessoas, ao qual chamam modelo estrela. Assim,cadaumdesseselementoséumapontadaestrelade seumodeloedeveserprojetadoconformeasuaproposta.

Aestrelade 5pontasdomodeloestrela(fig.1)ilustrao direcionamentodoprojetoorganizacional:umvérticeindicaa estratégiacomodireção;outro,aestruturacomoaorganização dopoder; aterceiraponta mostraosprocessos defluxode materiaiseinformação,eacadeiadevalor;naoutraponta,as recompensasàspessoas,comoformademotivarerealizaros objetivosestratégicos;e,porfim,apontadosrecursos huma-nosaseremgeridospelaorganização(Lima,2001). Embora todosos elementosdomodeloestrela sejam interligadose seinfluenciemdiretamente,épossívelutilizareaplicarcada pontaindividualmente,deacordocomanecessidadedo pro-jeto.

Omodeloestrelapodeserempregadoparaconduçãode um conjuntode análises referentes ao projeto organizaci-onal. Um exemplo é a sua utilização para a descrição de comoo BigData podeimpactar noselementos centraisde umaorganização(estratégia,pessoas,estrutura,sistemade recompensase processos) (Galbraith,2014). Outrotrabalho buscaidentificarproblemasnoprojetoorganizacional, con-siderando, inclusive o modelo estrela (Levin,2005). Golden (2006), por sua vez, propõe um modelo para a líderes da

Estratégia

Pessoas Estrutura

Processos

Recompensas

Figura1–Modeloestrela. Fonte:Galbraithetal.(2011).

área de healthcare,baseado nomodelo estrela.Uma outra aplicac¸ão domodelo estrela refere-sea umestudode caso desenvolvido em uma pequena empresa de hortalic¸as, a fim de propor melhorias organizacionais para o seu pro-jetoorganizacional(Arend,Tomaszewski,Veit,Lima,&Trapp, 2014).

Nessesentido,odesenvolvimentodecadapontadomodelo estrela pode utilizar uma filosofia organizacional como a TEO. Essa filosofia organizacional pode oferecer os con-ceitos e princípios necessários para elaborac¸ão do projeto organizacional.

Procedimentos

metodológicos

(5)

Revisáo de bibliografia

Modelo estrela de galbraith Análise de conteúdo da TEO

Comparaçáo

Conclusões

Análise de teoria X análise de empresa Protocolo de estudo

Pesquisa em documentos na empresa

Elaborar questões de entrevista

Aplicação das entrevistas na empresa

Compilação dos dados

Análise do conteúdo das entrevistas Resultados da análise na empresa

Figura2–Métododetrabalho. Fonte:elaboradopelosautores.

Coletadedados

Aunidadedeanálise(amostra)escolhidaéaBraskemS.A., petroquímicapertencenteao grupoOdebrecht. Ofato de a Braskemserumaempresadoramopetroquímicotorna possí-velavaliaroquantoaTEO–desenvolvidainicialmenteparaa construc¸ãocivil–foiadaptadaaoprojetodeumaorganizac¸ão distintadoinicialmenteprevistopeloseuautor.Devidoà mag-nitudedaempresa,osdadosforamcoletadosnacentralde matérias-primasdoRioGrandedoSul–BraskemUNIB2RS –quecontacom850integrantes(BeuterJr.,Rocha,&Cidade, 2015).

Adecisãodequaisdadoscoletarpartedosresultadosda análise de conteúdo de Lamb (2013), a partir da qual são formuladasasquestõesaplicadasementrevistas.Essas entre-vistasforamgravadasouredigidas,conformeaconveniência doentrevistado. Alémdisso,foramaplicadas emdiferentes níveishierárquicos,emintegrantesdaBraskemcom diferen-testemposdecontrato.Foramaplicadasentrevistasjuntoa 80integrantesdeníveloperacionaldentretécnicos, engenhei-rosecargosadministrativossemposic¸ãodelideranc¸a,ecom 8integrantes de nível gerencial,que podemincluir líderes técnicos,coordenadores,gerentesediretores.Dessaforma,a amostragemficaemtornode10%daspessoasqueintegram aunidadedeanálise.

A base teórica para a realizac¸ão do estudo de caso e formulac¸ãodasquestõesaplicadasjuntoaosentrevistadosfoi aanálisedateoriadaTEOfeitaporLamb(2013).Apartirdas suasconclusões,busca-seresponderasseguintesquestões:

(a) Comooprogramadeac¸ãointegraas5pontasdomodelo estrela?

(b) Qual o papel do líder na construc¸ão da estrutura e na formulac¸ãodaestratégia?

(c) Como a TEO define cada ponta do modelo estrela em func¸ãodocomportamentoedaatitudedaspessoas? (d) Comoéosistemaderecompensasbaseadonoprograma

deac¸ãoecomodependedoacompanhar,avaliar,julgar? (e) Emquesentidoaestratégiadaorganizac¸ãodepende da

relac¸ão entrepessoaseestrutura?Edaestrutura como cliente?

(f) Comoédesenhadaaestruturadaorganizac¸ãoapartirdo princípioGEPE?

(g) Comoéaplicadonapráticaoconceitodepequenaempresa direcionadaaumclienteindividual,emespecialna indús-triapetroquímica?

(h) Qual arelac¸ãodolídercom oclienteeoimpactodessa relac¸ãonaestratégia?

(i) Como aestrutura é desenhadaseguindo o princípio de descentralizac¸ão?

(j) De que forma o programa de ação, o empresário e a delegação/descentralização moldam a cultura da organização?

Afimderesponder àsquestõespropostas,atabela1foi elaboradacomasperguntasutilizadasnasentrevistas.Nesse quadrotambémestãodetalhadosospapéisdessasperguntas paraapesquisacomoumtodo.

Apósrealizadaacoletadedadosdaentrevista,asdevidas análisesforamconduzidas.Astécnicasutilizadasparaanálise estãodetalhadasnasec¸ãoaseguir.

Análisedosdados

(6)

Tabela1–Entrevista

Deduc¸õesdaanálise Questões Objetivonapesquisa

Oprogramadeac¸ãouneosconceitosde líder,liderado,empresário,cliente,e grandeempresacomespíritodepequena empresa

1-Dequeformaaestratégia

organizacionalestáinseridanoprograma deac¸ão?

Analisarainfluênciadoconceitode programadeac¸ãonas5pontasdomodelo estrela–estratégia,estrutura,processos, recompensasepessoas

2-Querelac¸ãotemoprogramadeac¸ão

comaestruturadaorganização? 3-Comooprogramadeaçãoéutilizado pelosistemadecomunicação? LíderéoconceitoprincipaldaTEO 4-Aestratégiadaorganizaçãodepende

dealgumaformadoconceitodelíder?

Verificarcomoolíderparticipada estratégiaedaestruturaorganizacional 5-Querelevânciatemolídernodesenho

daestruturaorganizacional? ATEOtrataprincipalmentedo

comportamentohumanona organizac¸ão

6-Queimportânciatemagestãode pessoasnaestratégiadaorganizac¸ão?

Analisarosconceitosdapontapessoasdo modeloestrela

Asequipesdeapoioesistemasde comunicac¸ãosãoconstruídosem func¸ãodosclientesedoconceitode parceria

7-Comooclienteinfluenciaaconstrução dasequipesdeapoioedosistemade comunicaçãodaorganização?

Verificarosconceitosdapontaprocessos lateraisdomodeloestrela

Osistemaderecompensaé

essencialmentefinanceiro,ebaseia-se noacompanhar,avaliar,julgar

8-Dequeformaoconceitode

acompanhar,avaliar,julgaréutilizadono sistemaderecompensas?

Pesquisarosconceitosrelativosàponta recompensasdomodeloestrela

Aestratégiaébaseadanoclienteeseu relacionamentocomolíder/empresário

9-Arelac¸ãoentrelídereclientefazparte daestratégiaorganizacional?

EstudarosconceitosdapontaEstratégia domodeloestrela

Amarcagrandeempresacomespíritode pequenaempresainfluencia

diretamenteaestruturaorganizacional

10-Dequeformaamarca«GrandeEmpresa

comEspíritodePequenaEmpresa»érefletida

nodesenhodaestruturadaorganizac¸ão?

Analisarosconceitosdapontaestrutura domodeloestrela

Oclientefazpartedaestrutura, ligando-sesempreaoempresáriode acordocomamarca«GrandeEmpresa

comEspíritodePequenaEmpresa»

11-Comooconceitodepequenaempresa voltadaparaumclienteespecíficoéutilizado naBraskem?

Verificarosconceitosdapontaestrutura domodeloestrela

Aestruturaéconstruídacombaseno conceitodedescentralizac¸ãoeem func¸ãodocliente

12-Aestruturadaorganizac¸ãoébaseada noprincípiodadescentralizac¸ão?

Estudarosconceitosdapontaestrutura domodeloestrela

Osconceitosdedelegac¸ão,

descentralizac¸ão,empresárioeprograma deac¸ãomoldamaculturaOdebrecht,ese relacionamdealgumamaneiracomos demaisconceitosdaTEO

13-Queinfluênciatemoprogramadeac¸ão

naconstruc¸ãoedisseminac¸ãodacultura organizacional?

Analisarosconceitosdapontapessoasdo modeloestrela

14-Dequemaneiraoconceitode

empresáriofazpartedaculturada organizac¸ão?

15-Comooconceitodedelegac¸ão

influenciaaculturaorganizacional?

Fonte:elaboradopelosautores.

defacilitaraanálise(Yin,2010).Apósaaplicac¸ãodastécnicas necessárias,osresultadosdaanálisepodemsercomparadosà teoria,quandoentãoseidentificamconcordânciaseconflitos (Oliveira,Mac¸ada,&Goldoni,2006).

Paraqueosdadospudessemseranalisadosconformeas técnicas de Bardin (1993), o software Atlas.ti foi utilizado. Esse software oferece uma série de técnicas de marcação de texto e contagem de indicadores, que permite diferen-tesanálisesqualitativas(Miles,Huberman,&Salda ña,2014). Assim,cadasegmentodaentrevistacomumsignificado equi-valente a uma lista pré-determinada (termos da TEO) foi marcado e depois relacionado com os demais, e a conta-gemevisualizaçãodessasmarcaçõespermitiuarealização deinferênciaseconclusões.Paraadefiniçãodecadacódigode análisenosoftware,foramutilizadososcapítulosdolivrode

Odebrecht(2011),damesmaformaquenaanálisequalitativa deLamb(2013).

Apresentac¸ão

e

análise

do

caso

OestudodecasofoiaplicadonaBraskem,empresaque pos-suireceitabrutadeR$54bilhões(aproximadamenteUS$174), 7.995integrantese40unidadesindustriais,sendo29noBrasil (Braskem,2016).Aempresacompartilhaosvaloresoriundos da Odebrecht,controladoradaempresa.Esse é,portanto,o cenárionoqualasentrevistasforamaplicadas.

Análisedasentrevistas

(7)

daestratégianoprogramadeação,queéusadojustamente parasuadisseminaçãonaorganização.

Asrespostasrelevantes obtidaspara asegunda questão indicamquearelaçãoentreoprogramadeaçãoeaestrutura organizacionalnãoaparecedemaneiraclaraaos entrevista-dos.Apesardisso,nãohouve respostanegativa,apontando quearelaçãoentreprogramadeaçãoeestruturaépercebida naorganização,aindaquedemaneiraconfusa.

Aterceiraquestãotemrespostasqueevidenciamarelação entreaestratégiaeprogramadeação,aindaqueapergunta aborde, na verdade, o sistema de comunicação. É possível inferir,portanto,queoprogramadeaçãoéutilizado,nesse contexto,apenasnacomunicaçãodaestratégiaentreosníveis daorganização.

Aquartaeaquintaquestõesforamelaboradasparase obte-reminformac¸õesrelativasàinfluênciadolídernaorganizac¸ão. As2pontasdomodelo estrelaabordadas –a estratégiana questãoquartaeaestruturanaquestãoquinta–são esco-lhidaspornãoestaremclaramenterelacionadascomolíder naTEO,eporreunirem,aindaqueindiretamente,asdemais pontas.

Comoresultado,épossívelinferirqueexisteconexãoentre lídereestratégia,conformeinferidonaanálisedeconteúdo realizadaporLamb(2013).QuandoaTEOafirmaqueocentro daestratégiasãoaspessoas,estáconsiderandoarealização dasmetasdaorganizaçãocomoquedependentesdolíder.Isso reforçaaposiçãocentraldesseelementonaTEO.

Porsuavez,osentrevistadospercebemtambémaligação dolídercomaestruturaorganizacional.Conformevistonas respostas,nãoparececoncebívelarealizaçãodeumdesenho da organizaçãoquenão envolva olíder, sendo que muitas vezes aestruturaéconstruída emtornodele,constituindo assimapequena empresada TEO. Éprovável, portanto, que muitostermosficariamsemsentidocasonãoseconsiderasse adependênciaerelaçãocomolíder,eaatuaçãoquedeleé esperadanaorganização.

Asrespostasàsextaquestãodaentrevistaindicaquea ges-tãodepessoaséelementoprimárionaTEOenaorganização. Noentanto,a ligação da estratégiacom aspessoas parece sermelhorpercebidapelonívelgerencial,enquanto queas respostasdoníveloperacionalfocamemitensespecíficosda vivêncianaempresa.Isso nãorefuta ainferênciade Lamb (2013),antesdemonstraadiferençadevisãoentreosníveisda organizaçãoemrelaçãoàestratégiaorganizacional. Possivel-mente,aTEOnãoexijepercepçãoestratégicadosintegrantes nosâmbitosinferioresdahierarquiadaempresa.

Na sétima questão, os entrevistados mostram que os processos laterais têm, na TEO, objetivo de melhor aten-der às expectativas do cliente.Dessa forma, o sistema de comunicac¸ãoeasequipesdeapoiosãoconstruídoscomfoco no produtofinal e no atendimento ao cliente,pois são as 2maneirasdaorganizac¸ãoserviraesteúltimo.

Asrespostasàoitavaquestãoconfirmamqueo sistema derecompensasestáligadoaoconceitodeacompanhar, ava-liar,julgar,conformeaanálisedaTEO(Lamb,2013).Ademais, percebe-setambémqueosistemaderecompensaseo con-ceitodeacompanhar,avaliar,julgarestãoligadosentresipelo programadeac¸ão.Ofatodesseúltimotersidocitadoemvárias respostasressaltasuaimportânciatambémparaapontade recompensasdomodeloestrela.

Aquestãononadaentrevistafoielaboradaparaverificarse aestratégiaébaseadanoclienteeemsualigaçãocomolíder. Asrespostas–nãoobstanteapresentaremrelaçãocomos ter-mosdainferênciadaanálisedeconteúdo–nãoesclarecemse aestratégiaédependenteoubaseadanarelaçãoentrelídere cliente.Mostram,noentanto,quearelaçãoexistenosentido dolíderdesenvolveressarelaçãojustamenteparaatenderas metasestratégicasdaorganização,oquedifereempartedo inferidonaanálisedeconteúdo.

A décima questão tem o objetivo de verificar, na organização,aconclusãodaanálisedeLamb(2013)referente àligaçãoentreaestruturaeosconceitosdegrandeepequena empresa.Conformeverificado,odesenhodecargosefunções nãopareceserinfluenciadodiretamentepelamarcaGEPE,pois elarefleteespecificamenteadivisãodaorganizaçãoem uni-dadesdenegócio.Todavia,essadivisãoacaba,porfim,sendo utilizada paradefiniramacroestruturadecargosdentroda empresa.

Aanálisedas respostasparaadécimaprimeiraquestão mostra que o conceito de pequena empresada TEO sofre adaptações deacordocomo ramodeatuação daempresa. Assim,essetermonãoéaplicadoexatamenteconforme ori-ginalmenteplanejadoporOdebrecht(2011)paraaconstrução civil,poispodeinviabilizarnegóciosdiferentes.Naindústria petroquímica,portanto,apequenaempresaéconstruídanão apenasemrelaçãoaocliente,mastambémrelaçãoaos par-ceirosinternos,ouseja,àsdemaispequenasempresas.Isso nãoexcluiaaplicaçãodoconceitodoprojetoorganizacional, masoadaptaparaasnecessidadesdonegócio.

A questão 12 da entrevista se refere ao princípio da descentralizaçãonaTEO.Asrespostasmostramqueesse prin-cípioéconfundidocomoconceitodedelegação,oquelevaa creraorganizaçãoosutilizecomcertainterdependênciaentre ambos.Tambémévistoqueaaplicaçãodadescentralização nãoépercebidaportodosnaorganização.

Asrespostasàquestão13daentrevistapermiteminferir queoprogramadeaçãoinfluencianaculturaorganizacional apenasno sentidodeformalizar certosquesitos, principal-menteemconceitoseprincípiosdaTEO.Exemplodissoéo termo empresário, encontradoemuma dasrespostas. Por-tanto,oprogramadeaçãotraduzemmetastangíveisalguns valoresdaculturaorganizacional,facilitandosuaaplicaçãoe avaliaçãonaspessoas.

Quantoàquestão14,asrespostasdemonstramqueo con-ceitodeempresárioépercebidoemtodaorganizac¸ãocomo partedacultura.Pelasinformac¸õesobtidas,épossívelmesmo afirmarqueoconceitoéumdospilaresdacultura organiza-cional.Assim,osvaloresdaTEOsãosugeridoscomomodelo deatitudedoempresário,orientando,portanto,o comporta-mentodetodososintegrantesdaempresa.

As respostasàquestão15,porsuavez, mostram queo conceitodedelegaçãoestáunidoaolíderermpresário, per-tencendoassimàculturadaorganização.Porisso,adelegação influencia principalmente a relação entre o líder e o lide-rado,moldandoassimaculturaderelaçõeshierárquicasda empresa.

(8)

convergênciasdentrodaprópriapráticaorganizacional, con-formepercebidopelosentrevistadosemcadacargo.

Divergênciasentreníveishierárquicos

Algumas das questões de entrevista apresentam, em suas respostas, diferenças significativas entre as percepções do nívelgerencialeoperacional.Aobservaçãodessadiscrepância podeidentificaraplicaçõesincompletasdaTEO,ouconceitos eprincípiosquesãoválidosapenasparadeterminadonível hierárquicoou,então,apenasumafaltadeconhecimentoe percepçãodosentrevistadosemcertonível.

Com as informações obtidas nasentrevistas, é possível inferirqueonívelgerencialtratadarelaçãodaestratégiacom olídersob oângulo deste último,enquanto onível opera-cionalpercebeaquestãocomavisãodoliderado.Essefato éexplicado, emparte,pelaprópriaposiçãohierárquicados entrevistados,quenecessariamenteinfluenciasuavisãoda organização.Entretanto,tambémmostraqueoliderado per-cebepoucoo papeldolídernaestratégianasesferas mais elevadasdaempresa.

Deacordocomasrespostas,percebe-sequeonível geren-cial relaciona a ponta pessoas com a ponta estratégia do modeloestreladeumaformageraleabrangente.Porsuavez,o níveloperacionalrespondeàquestãocomitensespecíficosem queagestãodepessoasinfluenciaaestratégianaorganizac¸ão. Assim,osníveishierárquicosmaisbaixosparecemperceber estritamenteoquelhecausaimpacto,emdetrimentodeuma visãomaisampladaquestãonaempresa.

Aquestão11indicaqueoníveloperacionalpercebea ques-tãoda pequenaempresaunicamenteemrelaçãoaocliente externo.Onívelgerencial,porsuavez,ressaltaanecessidade darelação entrepequenas empresas,nachamada parceria interna.Defato,essarelaçãointernanaorganizaçãoé per-cebidacomovitalentreoslíderesegerentes,inclusivepara viabilizaraimplantaçãodoconceitonaindústria petroquí-mica.

Enfim,aquestão12permitevisualizarqueonível opera-cional,aocontráriodogerencial,nãoidentificaclaramenteo princípiodadescentralização emaplicação naorganização. Issolevaacrerqueesseprincípioépoucoaplicadonosníveis hierárquicosmaisbaixos,ouquenãoéclaraaformacomoé utilizadonaempresa,especialmentenossetoresoperacionais. Portanto,énecessárioconsiderarasdivergênciasentreas respostasdecadanívelhierárquicoparaaobtençãode conclu-sõesnoestudodasentrevistas.Alémdisso,técnicasdeanálise similaresàsutilizadasporLamb(2013)paraanalisarateoria sãoaplicadasparaaprofundaracompreensãoeanálisedas entrevistas.

Análiseconjuntadasrespostas

DomesmomodoqueatécnicadeBardin(1993)foiaplicada aoslivrosdaTEOporLamb(2013),tambémpodeserutilizada paraanalisarasrespostasobtidasapartirda realizac¸ãode entrevistas.Assim,podem-seencontrarpadrões,ordenac¸ões, outermosqueevidenciemsentidosobscurosoufaltantesao conteúdodasrespostas.

Atabela2mostra umaclassificac¸ão inicialdoconteúdo dasentrevistas,comalistadaspalavrasmaisutilizadasnas

Tabela2–Palavrasmaisutilizadasnasrespostas àentrevista

Palavra Quantidade

Líder 33

Empresa 32

Programadeac¸ão 28

Organizac¸ão 24

Estratégia 19

Cliente 14

TEO 12

Comunicac¸ão 11

Metas 11

Pessoas 11

Cultura 10

respostas.Épossívelperceberquelíderéotermocommaior quantidade,oquejáhaviaocorridonaanálisedeconteúdo doslivrosdaTEO.Porisso,aconstatac¸ãodeimportânciado líderverificadanateoriaétambémpercebidaeconfirmadana práticadaorganizac¸ão.

Além dolíder, alcançadestaqueentre aspalavras mais utilizadas(tabela2)oprogramadeação,quetambéméum conceitodaTEO.Nota-sequearealidadedaorganização com-provaateorianesseponto,jáqueoprogramadeaçãoéum conceitocentralnaTEO(Lamb,2013).Dessemodo,otermo revelasuaimportâncianateoriaenaprática,demonstrando queambasconvergemnesseponto.

Atabela2exibetambém–dentreostermosque corres-pondemaconceitosdaTEO–aestratégiaeoclienteentreas palavrasmaisutilizadas,bemcomocomunicac¸ão,pessoase cultura.Todosessestermossão,portanto,percebidose con-siderados pelos entrevistados como pertencentesà prática organizacional,epode-seconcluirqueestãopresentesno pro-jetodaorganizac¸ãoestudada.

Outraanálisepassíveldeserrealizadacom asrespostas dasentrevistaséadecoocorrênciasdetermos.Pode-se,assim, verificarosconceitosqueestãorelacionados,segundoavisão dosintegrantesdaorganizac¸ão.Atabela3elencaasprincipais correlac¸õesencontradascomusodosoftwareAtlas.ti.

Tabela3–Co-ocorrênciasentretermosnasentrevistas

TermoA TermoB Quantidade

Líder Liderado 15

Líder Programadeac¸ão 12

Líder Estratégia 10

Liderado Programadeac¸ão 9

Líder Cliente 7

Estratégia Cliente 6

Cultura Empresário 4

Cultura Programadeac¸ão 4

Estratégia Programadeac¸ão 4

Cultura Delegac¸ão 3

Líder Grandeempresapequenaempresa 2 Recompensa Programadeac¸ão 2

(9)

Dentreos termos queapresentammaior quantidadede coocorrências,destaca-seolíder,queestápresenteem4das 5 primeiras. Novamente comprova-se a importância desse conceitoparaaTEO,sendoquemuitostermos relacionam--secomdependênciaouassociac¸ãoaolíder.Oqueseverifica napráticaéomesmoquenasconclusõesteóricasdaanálise deLamb(2013).

Quanto ao programa de ação, novamente percebe-se que está presente entre as correlações mais frequentes, demonstrandosuaimportânciaerelevâncianaorganização. Confirmam-se,assim,asinferênciasquecolocamesse con-ceitocomocentrodaTEOedoprojetoorganizacional(Lamb, 2013).Apartirdestesdadosedosjádescritos,épossível rea-lizarinferênciaseinduzirresultados.

Discussão

dos

resultados

Osdadosobtidosnasentrevistaspermitemverificarqueaté mesmoconceitospoucoclarosnaTEO–conformeaanálise teórica–sãovistosnaprática,oquecomprovasuaaplicação no projetoda organização.Embora as percepções entreos níveishierárquicosdaorganizaçãoapresentemdivergências, osresultadosobtidostendemacorroboraraanálisedateoria. As3primeirasperguntasqueabordamoprogramadeação comprovam que o mesmo está no centro da organização. Portanto,aspontasdomodeloestrelasãounidasporesse ele-mentodaTEO,queservedevínculoentreoscomponentesdo projetoorganizacionaleaTEO.

Porsuavez,olíder,abordadonaquarta,quintae,também, nanonaquestão,évistonasentrevistascomaimportância queseesperavadentrodaorganização.Assim,olíderéo ele-mentodoqualdependemtodososdemaiseaaplicaçãode cadaconceitodaTEOnoprojetoorganizacionalestá relacio-nadacomasuaatuação.

UmconceitoquenaTEOéessencialéocliente,queétema dasquestões7,9e13.Essefoioelementoqueprovocoumaior dificuldadeaosentrevistadosemrelacionarapráticacoma teoria,queafirmaqueaestratégiaeaestruturatambémse baseiamnesseconceito.Mesmoassim,osentrevistados per-cebemaimportânciadoclienteedesuarelac¸ãocomolíder napráticaorganizacional.

AmarcaGEPE éotemadas questões10e11.Assim,os entrevistadosdonívelgerencialpercebemmaisclaramenteo mododeaplicaçãodesseconceito,enquantoonível operacio-nalvisualizacomdificuldade.Conclui-seque,paraobservara aplicaçãodoconceitonaorganização,énecessáriaumavisão abrangentedamesma,quesupereasimplesdivisãodesetores eunidades.

Arelaçãoentrepessoaseestratégiaédiretamentetratada nasextaquestãodaentrevista.Asrespostasdemonstram coe-rênciacomaconclusãodaanálisedeconteúdodeLamb(2013), aindaquehajadivergênciaentreosníveishierárquicos. Entre-tanto,éjustamenteonívelgerencial–responsávelpelagestão depessoas–quepossuimaiorcontatocomoplanejamento estratégicodaorganização,oqueexplicaamelhorpercepção darelaçãoentreas2pontasdomodeloestrelatratadasnessa questão.

ApontadenominadaEstruturapelomodeloestrelaé abor-dada nas questões 2, 5 e 12, e indiretamente na questão

7, onde é relacionada com a ponta processos laterais. De modogeral,percebe-sequeaestruturadaBraskemestáde acordocomateoriadaTEOanalisadaporLamb(2013),embora adaptac¸õestenhamsidorealizadasnaempresa.Assim,tanto aestruturaquantoosprocessoslateraissãoadequadospara asparticularidadesdoramoeconômicoemqueaorganizac¸ão atua.

Apontarecompensaséabordadanaquestão8.Emborao temaestejaclaronateoria,aanálisedeconteúdodeLamb (2013)eaentrevistaressaltamousodapráticachamada acom-panhar,avaliar, julgar.Ésignificante,também, queo termo recompensasejasubstituído,tantonasrespostasquantona TEO,pelo termo partilha,quejátransmite ocaráter finan-ceirodosistemaderecompensasdaorganizac¸ão.Essaprática alinha-setambémcomapropostadeGalbraithetal.(2011)

paraessapontadoseumodeloestrela.

As3últimasquestões,quetratamdacultura organizacio-nal,apresentarammenorclarezanasrespostas.Adificuldade reside na faltade uma definição objetiva de cultura pelos entrevistados,poishápercepçãodostermosanalisados,como delegação,empresárioeprogramadeação.Todavia,aindaque subjetivamente, os entrevistados percebem ainfluência de cadaconceitonaculturaorganizacional.

Portanto, os dados obtidos por meio das entrevistas demonstramqueváriasconclusõesobtidascomaanálisede conteúdo deLamb(2013)secomprovam naprática organi-zacional. Prova dissoé quenãofoi encontradarespostaàs perguntasquecontradissesseateoria.Portanto,oestudode caso comprova praticamente todas as conclusões da aná-lisedeconteúdorealizadanapesquisadeLamb(2013),bem como a relevância de suas inferências para o projeto de organizac¸ões.

Propostasaoprojetodeorganizac¸ões

As conclusões obtidas a partir da análise de conteúdo de

Lamb(2013)edoestudodecasopermitemconstruiruma pro-postaconcernenteaoprojetoorganizacional.Assim,qualquer organizac¸ãopode,apartirdoquefoianalisadoeestudado,ser projetadadeacordocomaTEO.Paratanto,omodeloestrela foiredesenhado–conformeafigura3–demodoqueintegrea teoriaestudada,mostrandoassimosconceitosrelevantesda TEOeindicandoapontaaondedevemseraplicados.

Afigura3,portanto,temporobjetivomostrarajunc¸ãoda TEOcomomodeloestrela.Alémdas5pontascaracterísticas –estratégia,estrutura,processos,eecompensasepessoas–, fazempartedailustrac¸ãoosconceitosencontradosnas con-clusõesdoestudo.

Aleiturada figura3éfeitaconsiderando,nointeriorde cada pontadomodelo,oconceito-chaveparasuaaplicação naorganização.Dessaforma,aestratégiadevesebasearno papel dolíder; a estrutura deve serconstruída a partirdo clienteedamelhormaneiradeatendê-lo;osprocessossão implementados através darelação deparceria interna,que seinclui aprópriacomunicaçãoda organização;as recom-pensassão dependentesda práticadeacompanhar,avaliar ejulgarosintegrantes;easpessoassãogeridasinfluenciando ocomportamentoeaatitudedosliderados.

(10)

Estratégia

Estrutura

Programa

de

AÇÃO

Processos

Recompensas

Pessoas

Empresário

Grande

pequena

Empresa

empresa

Líder

Cliente

Parceria

Liderado

Partilha

Acomp. avaliar julgar

Delegação

Descentralização

Figura3–TEOincorporadaaomodeloestrela. Fonte:elaboradopelosautores.

modelo.Assim,aestratégiaeaestruturadevemseguiro con-ceitodeGEPE,oquedeveinfluenciarasmetaseodesenho daorganização.Arelaçãoentreestruturaeprocessos,porsua vez,émarcadapeloprincípiodadescentralização,queorienta comoosúltimosdevemserposicionadosdentrodaprimeira. Aindasobreconceitosexternosàestrela (fig.3),a estra-tégiase une às pessoas pelo conceitode empresário.Isso indicacomo aestratégia deveser utilizadana organização peloslideradosecomooconceitodeempresáriodeve auxi-liaroplanejamentoestratégicorelativoàgestãodepessoas. Estaúltimaestáligadaàpontarecompensaspelotermo parti-lha,indicandocomoosistemaderecompensasoperafocando resultadosobtidospelosintegrantesdaorganização.

Enfim,apontarecompensasestáunidaàpontaprocessos peloconceitodadelegação,indicandoaorigemdaavaliação dosresultadosdosintegrantesdosprocessosdaempresa,que resultamnapartilha.Assim,épeladelegaçãoqueaspessoas recebemresponsabilidadepelatarefaempresarialepodem, assim,seravaliadasejulgadas.

Constamtambém, nafigura3,linhasderelacionamento entre os conceitos internos das 5 pontas. Isso demonstra a dependência ea comunicação entre esses conceitos e a influênciaquecadaumexercesobreooutro.Dessaforma, olíderéligadoaoliderado(relaçãointernaàorganização)eao cliente(relaçãoexternaàorganização).Porsuavez,oliderado éligadoàpontarecompensaspeloconceitodeacompanhar, avaliar,julgareoclienteéligadoàpontaprocessospelo con-ceitodeparceria,quedefinecomoéconstruídooapoioea comunicaçãocomocliente.

Porfim, no centro da estrela está o programa de ac¸ão, unindotodososconceitosepontasdaestrela.Conforme veri-ficado naanálisede conteúdo enoestudo decaso, épelo programade ac¸ãoque todasas pontasse relacionam,que

osconceitossãoaplicados,equeosprincípiossãoavaliados eintegradosàcultura.Somadoaisso,eaindaconformeas conclusõesanteriores,olíderaparecenotopodaestrela.A

tabela4apresentaumpadrãodeaplicaçãodaTEOnoprojeto organizacional,considerandooselementosdomodeloestrela. A tabela 4 procurou sintetizar as principais relações existentes entre a TEO e as 5 pontas do modelo estrela. Demonstrando,assim,asconclusõesdoestudoemrelaçãoao modeloestrela,permitindoaverificaçãodoqueaTEO ofe-receacadaumadaspontas.Porfim,naseçãoaseguir,serão apresentadasasconsideraçõesfinaisdesteestudo.

Considerac¸ões

finais

A TEO ainda carece de estudos empíricos que analisem emprofundidadeamanifestaçãodosconceitosnocontexto organizacional, e a partir da leitura e da ação dos agen-tes organizacionais. Essapesquisa seinseriu nesseesforço deinvestigaçãoprocurandoidentificarosprincipais elemen-tos da TEO do ponto de vista de seu projeto/modelo de organização.Assimsendo,foiutilizadoomodeloestrelapara posicionar,simultaneamente,osconceitosdaTEOemtermos teóricosenocontextorealanalisado.

Emconsequência,essapesquisaoferecealgumas conclu-sões iniciais (tendo emvista seu caráter exploratório) que identificamcontribuic¸õesdafilosofiadeOdebrechtofereceao projetoorganizacional,conformealógicadomodeloestrela. Talaspectoseconstituiinovadortantodopontodevistadas recomendac¸õesrealizadaspor(Galbraith,2014),quantodos estudospréviosrelativosaTEO.

(11)

Tabela4–Padrãodeprojetoorganizacional

Estratégia Estrutura Processos Recompensas Pessoas

Olíder/empresárioéo elementoprincipal

Ébaseadanaatuac¸ão dolíderdentroda hierarquia

Sãoinstituídoscom foconanecessidade dosclientes

Usaoconceitode acompanhar,avaliare julgar

Agestãodepessoas influenciatodosos componentesda organizac¸ão Pessoasestãonocentro

daestratégia

Segueoconceitode linha,partindodo clienteechegandoao acionista

Utilizamoconceitode parceriapara existiremna organizac¸ão

Ébaseadanosistema deméritospor resultadoatingido

Participadaestratégia comoumdos elementosprincipais

Deveusaramarca GrandeEmpresacom espíritodepequena empresa

UsaamarcaGrande Empresacomespírito depequenaempresa paraseestruturarcom basenocliente

Aspessoasatuamnos processoslaterais seguindooconceito dedelegac¸ão

Éessencialmente financeiro,

servindo-separaisso da«partilha»dos

resultadosda organizac¸ão

Osintegrantessão geridoscombasenos princípiosevaloresda TEO,atravésda relac¸ãolíder-liderado

Utilizaoprogramade ac¸ãoparacomunicar egarantiro cumprimentode metasemtodosos níveisdaempresa

Édesenhadacombase noprincípiode descentralizac¸ãoem todososâmbitos

Oprogramadeac¸ão contémas

responsabilidadesde atuac¸ãoe

comunicac¸ãoentreos integrantes

Oprogramadeac¸ão reúneasmétricasde avaliac¸ãodecada integrante

Oprogramadeac¸ão uneaspessoasàssuas metasestratégicas

épercebidocomovínculoentreoselementosdaorganização em todas as 5 pontas do modelo estrela. Esse aspecto é negligenciado no modeloEstrela eabre espaço para novas reflexões. Em geral, o programa de ação está associado a organizaçõesqueseorganizampormeiodeprojetos.Adotar alógica doprograma deação complementa a interrelação entre processos e pessoas, por exemplo. Adicionalmente, essalógicapode,ainda,serdesdobradanoreforçodaconexão entre o subsistema de pessoas, processos e recompensas. Emborao modelo estrela trate de cada um doselementos individualmenteeaconsequentenecessidadedeintegração, aindanegligenciaferramentasouaçõesquepossamreforçar asinteraçõesentreoselementos.

Segundo,o líder éum elemento que repercuteno con-juntorestantedosconceitos,princípiosevaloresdaTEO.No entanto,umaspectoquesediferencianaTEOecontribuipara alógicadomodeloestrelaéanecessidadedeaproximaçãodo líderaocliente.Assimsendo,nãoháumavisãodainteração organização-clientes, mas da necessidade de desenvolver umainteraçãolíderes-cliente.Essaperspectivapersonalizaa organizaçãoemrelaçãoaosclientes.Originalmente,omodelo estrela (em termos deestrutura organizacional)pode reco-mendar uma orientação das unidades organizacionais por cliente. Contudo, a personalização da relação não é um aspectocentral.Emorganizaçõesqueatuemnaindústriade serviçostalaspectopodeserdeterminantetantoparao desen-volvimentodenovosnegócios,quantoparaamanutençãode relacionamentos delongoprazo. Logo, emconjuntocomo líder,oclienteéutilizadonoprojetoparadefiniçãodos proces-soslateraisdaorganização,oquereforçataiscaracterísticas. Terceiro,aTEO podecontribuirpara oprojeto organiza-cional em cada elemento do modelo estrela. Todavia, são necessáriasadaptaçõescontingenciaisemfunçãodanatureza daatividadeedoramodeatuaçãodaorganização.Nesse tra-balho,nãoforamidentificadasasatividadeseramosnosquais

osconceitosdaTEOteriammaiorescontribuições.Uma hipó-teseaseravaliadaésuamaioradequabilidadeparaaatuação naindústriadeserviços.Nessesentido,historicamente,cabe destacarqueaorigemdaOdebrechtéaconstruçãocivil,onde háumafortevinculaçãoentreoclienteeaorganização. Por-tanto,osprincípiosdaTEOnãoseconstituemregrasgerais paraoprojetoorganizacional,maselementosorientativosque podem enriquecer osargumentos apresentadosno modelo estrela.

Porfim,osprincípiosdedescentralizaredelegar,ou divi-diraestruturaempequenasempresas,podetrazerprejuízos aalgunstiposdeorganização,emborahajaformas diferen-ciadas de aplica-los no projeto organizacional. Portanto, a TEOnão podesertidacomo ummodelorígidoderegrase ideiasaseremaplicadas,massimcomofilosofiaqueguiea definiçãodecadaelementodoprojeto.Emumaorientaçãoda estruturaorganizacionalvoltada aclientes,essesprincípios podemserrelevantesfornecendoaflexibilidade,velocidadee confiabilidadenecessáriaparaincrementodacompetitividade da empresa.Eventualmente,para organizaçõesnasquaisa interaçãocomosclientesnãosejatãoimportante,esses prin-cípiospoderiamserrelativizadosemtermosdeimportância.

Apartirdasadaptaçõesnecessárias,oprojeto organizacio-naldeveseradequadoàilustraçãoquemostraaTEOintegrada aomodeloestrela(fig.3)eaopadrãodatabela4.Dessemodo, épossívelefetuarcomparaçõesentrediferentesempresasque apliquemaTEO,possibilitandoumaanálisemaiscomplexade suaefetividade.Oaspectoculturalnãopodesernegligenciado emnenhumaorganização(Lacerda,2011).Assimsendo,um elementofacilitadoréaconstituiçãodaculturadaempresaa partirdaTEO,nessecontextoosintegrantesdaorganização podemperceberseusprincípioseconceitoscotidianamente.

(12)

avaliados.Nessesentido,seprocurouesclarecercomoos com-ponentesorganizacionaispodemserplanejados,apartirda TEOnoprojetodasdistintasorganizac¸ões.Novaspesquisas necessitamserrealizadasparacomplementar eaprofundar otemaestudado,aoanalisardiferentesorganizac¸õesquese fundamentamnosconceitosdaTEO.

Emtermosdenovosestudos,aTEOpoderiaseravaliada noconjuntodeoutrosmodelosdeprojetoorganizacional.A avaliaçãodeeficiência dasorganizações geridascom esses princípiosdegestãocomparativamenteaoutrasorganizações poderiaserrealizada. A própriainferência causal em uma organização que adote os princípios e conceitos da TEO poderiaser avaliada. Estudos comparativos entre as diver-sasorganizaçõesquecompõemogrupoOdebrechtpoderiam, também,serrealizadosparaavaliaroefeitodosetor econô-miconaorganização.Ainda,aanálisedaTEOapartirdateoria

dasconfigurac¸ões(Mintzberg,Ahlstrand,&Lampel,2000)eno papeldogestor(Mintzberg,2011)poderiamcontribuirparasua melhorcompreensão.Enfim,háumhorizontedepesquisas apartirdeumaabordagemdegestãodesenvolvidano con-textobrasileiro(potencialmentesimilaraoutraseconomias emergentes).

Conflito

de

interesses

Osautoresdeclaramnãohaverconflitodeinteresses.

Apêndice.

TabelasA1–A15

TabelaA1–Respostasàquestão1

Respostasnonívelgerencial Respostasnoníveloperacional

«Estratégiadaorganizac¸ãoéatenderocliente.» «Aestratégiaestáinseridanositensdoprogramadeac¸ão,noformato

demetaspactuadasquevãodeencontroàestratégiadaempresa.»

«ATEOaplicaoalinhamentoestratégicolíder-liderado(ciclode

planejamentoestratégico).»

«Aestratégiaorganizacionalseapresentanoprogramadeac¸ão

atravésdasac¸õespactuadasentrelídereliderado.»

«Olíderapresentaaestratégiadociclodenegóciosaosseus

liderados.»

«Oprogramadeac¸ãocontém,comoitemestratégico,aformac¸ãode

sucessornoscargosdaorganizac¸ão.»

«Oplanejamentoestratégicocontemplatambémaestruturapara

atenderocliente.»

«Todapassagemdoplanejamentoestratégicodolíderaoliderado,até

oníveloperacional,setraduznoquechamamosdeprogramade ac¸ão.»

«Cadaintegrante,realizandoseuprogramadeac¸ão,preencheum

pedac¸odoquebra-cabec¸aquevaiatenderaestratégiadaempresa.»

«ATEOpregaqueaestratégiasejadesmembradaemníveissimples

osuficienteparaquecadaintegrante,aocumprirseuprogramade ac¸ão,hajademodoacumprirasmetasestratégicasdaempresa.»

«Noprogramadeac¸ãoestádelineadaaestrutura,umavezelaé

levadaatodososlídereselideradosdaorganizac¸ão.»

«Háumarelac¸ãoexistenteentreumdeterminadoníveleseunível

subsequenteatravésdarelac¸ãolíder-liderado.»

«Oprogramadeac¸ãodependedaestruturanosentidodesua

aplicac¸ão,sendolevadodolíderaolideradoatépercorrertodaa linhadaorganizac¸ão.»

«Suarelac¸ãoéqueoprogramadeac¸ãoédesenvolvidoepactuado

entrelídereliderado,desdeotopodahierarquiaatéasfunc¸ões técnicas,obedecendoàhierarquiaestabelecidanaestrutura organizacional.»

(13)

«Nociclodecomunicac¸ão,asmudanc¸asdeestratégiassão

comunicadasatravésdoPAAJ.»

«Osistemadecutilizaoprogramadeac¸ãocomomeiooficialde

transmissãodasmetasestratégicasdaorganizac¸ão.»

«Ociclodeacompanhamentoéalgoasermelhorado,garantindoque

todospassemporele.»

«Oprogramadeac¸ãoexigequesejaaplicadaachamadapedagogia

dapresenc¸a,queéacomunicac¸ãopresencialentrelídereliderado.”

«NaTEOoacompanhamentopossuifrequênciamensal,mas,na

organizac¸ão,até2meseséumbomprazo.»

«Acomunicac¸ãodavisão,missãoeestratégiadaempresa,bemcomo

necessidadesdosclientes,éfeitaatravésdoprogramadeac¸ão.» «Nosistemadecomunicac¸ão,quandoserealizaofechamentodo

programadeac¸ãoanual,oconceitodaTEOéqueolíderexpliquea importânciadoselementosestratégicos.»

«Oprogramadeaçãotemdeser,nasuaconstruçãoeexecução,um

canalfrequentedecomunicac¸ãoentrelídereliderado.»

«Olíderparticipadaelaborac¸ãodaestratégia.» «Aestratégiadaorganizac¸ãoéelaboradaporpessoasdenível

hierárquicomaiselevadoecabeaelasrepassaremessaestratégia paraosníveisinferioresdahierarquiapelafiguradolíder.»

«Olíderéfundamentalnaconstruc¸ãodaestratégiadaorganizac¸ão.» «Aestratégiasebaseianoconceitodelíderparadefinir,pactuare

cobrarasmetasestabelecidas.»

«Olíderdeveenxergarcomoorelacionamentocomclientesemercado

sedesdobradentrodaorganizac¸ão.»

«Aestratégiatemcomoregraaolideradoreportar-sesempreaolíder

direto,sempularaordem.»

«Opapeldolíderéfundamentalnoprocessodecomunicac¸ãoe

alinhamento.»

«Aestratégiausaolíderparatransferirecentralizarinformac¸ões,e

usá-locomoreferênciadaunidadeougrupodetrabalho.»

«Oconceitodelíderédepessoascapazes,pelasuavirtudedeliderar,

deinfluenciarpessoasemtornodeumobjetivoouresultado.»

«AUNIBétidacomoumapequenaempresanaBraskem,eolíderda

UNIBéoeloentreasdemaispequenasempresas.»

«Olídertemumpapelrelevante,poiscabeaeleestruturaroscargos

efunc¸ões,osquaiselelidera.»

«Oconceitodepequenaempresaoferece,napetroquímica,oriscode

perdadesinergias,eéfunc¸ãodoslíderespreveniresseriscona estrutura.»

«Olíderpossuigranderelevância,vistoqueasinformac¸õeseordens

daorganizac¸ãosãorealizadassempredelíderparaliderado.»

«Existeumapartedoplanejamentoestratégicotodavoltadaàgestão

depessoas.»

«Agestãodepessoasestáligadaafiguradolíder,quedevegerirsua

equipedeacordocomasmetaspactuadasquevisamcumpriros requisitosparaqueaempresavádeencontroasuasmetas estratégicas.»

«ATEOtrazaideiamuitofortedequeaspessoasestãonocentro.» «Vejoqueagestãodepessoasvisamanterogruposempre

atualizadoquantoaosacontecimentosdaempresa.»

«Todoplanejamentoestratégicotemac¸õesvoltadasparapessoas.» «Agestãodepessoastrabalhaparaquetodosevoluamdentrodesuas

carreiraseaomesmotempodarretornoparaaempresaemformade melhorespráticas,empenhonarealizac¸ãodesuastarefas,etc.» «Agestãodepessoaséumitemcentraldaestratégiada

organizac¸ão.»

«Agestãodepessoasseocupatambémemmanteroconhecimento

explícitoaoalcancedetodos,demaneiraatualizada,fazendoas pessoastrocareminformac¸õeseconhecimentotácitoafimdenão perdê-locomotempo.»

(14)

«Nãoexisteestruturadeapoioquesejustifiquesenãoforpara

atenderocliente.»

«Oclienteéoutraunidadedaprópriaempresa.»

«Asáreasdeapoiotêmdeestaralinhadascomodesejodocliente,

dentrodoplanejamentodonegócio.»

«Osistemadecomunicac¸ãoéconstruídodeformaademonstrara

satisfac¸ãodeclientescomprojetosdaorganizac¸ão,trazendoassimos clientesparamaispróximodosintegrantes.»

«ATEOpregaclaramentequeaequipedeapoiotemdeserviràlinha,

ouseja,àquelequeproduzparaocliente.»

«Asequipesdeapoiosãoformadasparaqueasunidadesprincipais

mantenhamofocoematenderosclientes,conformesuademanda.» «Existem,naBraskem,osgerentesdeconta,quetêmrelac¸ãoe

comunicac¸ãodiretacomocliente.»

«Aparticipac¸ãonosresultadosépactuadadeacordocomoplanode

ac¸ão,quecontemplapartedoresultadogeradoaoclientepelas ac¸ões,gerandoapartilhadesseresultado.»

«Atravésdoprogramadeac¸ãosãoestabelecidasasmetasavaliadas

aolongodeumperíodoeefetuadoumjulgamentopelapessoaesua lideranc¸aaofinaldomesmoperíodo.»

«Oacompanhamentoéfeitoapartirdoprogramadeac¸ão,quenofim

doseuciclo,prevêaavaliac¸ãoejulgamentodointegrantepelolíder, paraapartilhadosresultadosatingidospelaorganizac¸ão.»

«Asrecompensasdependemdofechamentoedaavaliac¸ãodo

programadeac¸ão,quereverteemdinheirodeparticipac¸ãodoslucros daempresa.»

«Ojulgamentoéaúltimaetapadoprogramadeac¸ão,emqueolíder

verificaseolideradoserveparaempresa.»

«Osistemaderecompensasprevêumaavaliac¸ãodolídersobreo

liderado,comcríticas,feedbacks,incentivos,justificativasea premiaçãoounãocomaumentooupromoçãoeperdassobreo programadeaçãopactuado.»

«Oplanejamentoestratégicoestimaosresultadosaseremalcanc¸ados

eomontanteasercompartilhadocomosintegrantes,eaformade garantirquecadaumrecebaopedaçoquelhecabeéoprogramade ação,juntoacomunicaçãoentrelídereliderado.»

«Todointegrante,independentedocargoenívelhierárquico,é

acompanhado,julgado,eavaliadopeloseulíder,comopartedociclo doprogramadeac¸ão.»

«Nãoadiantadesenvolvertodaumaestratégiadiferentedodesejodo

cliente.»

«Aestratégiadaempresacontémac¸õesqueoslíderesdevemtomar

parabematenderosclientes.»

«Arelac¸ãolídereclientevemnosentidodefocarnoqueesseúltimo

esperae,apartirdaí,desdobraraestratégia.»

«Arelac¸ãoentreclienteelíderéestratégicaparaaorganizac¸ão,pois

direcionaoslideradosparaoatendimentodasnecessidadesdos clientes.»

«Essarelac¸ãoentrelíderecliente,naestratégia,passapeloconceito

daTEOdeempresariamento.»

«Olíderéointermediárioentreavontadedoclienteeasua

realizac¸ãodentrodaorganizac¸ão.»

«Semdúvidaaestratégiaébaseadapelocliente.» «Oclientebuscaolíderdiretamenteparatratardesuasnecessidades

eresolvê-las.»

«AUNIBusaamarcagrandeempresacomespíritodepequena

empresaatravésdoconceitodesistemaesubsistema.»

«Aorganizac¸ãoparece,àsvezes,divididaemunidadesquesão

gerenciadasdeformasdiferentes,deacordocomumamesmabase.» «Cadaunidadeéconsideradaumapequenaempresa,queatende

clientesou,comonaBraskem,osparceirosinternos,quesãoas demaisunidadesquepossuemrelac¸ão.»

«ABraskemtemmetascorporativas,quepodemserentendidascomo

metasdagrandeempresa,masdeixaacargodasunidadesdecidirem comoalcanc¸á-las,sendoessasaspequenasempresas.»

(15)

«Aequipequeformaapequenaempresafuncionademaneira

orgânica,tendoseusobjetivos,resultados,epartilhaderesultados próprios.»

«Naindústriapetroquímicaoconceitodesevoltarparaumcliente

específicoéusadoapenasnodesenvolvimentodeproduto,poisnãoé viávelinstalarumaunidadeespecíficaemtodososlocaisonde houverclientes.»

«Napetroquímicanãoémuitodiferentedaconstrutora,porém

existemconexõesquenãopodemsercortadas,sobriscodematara pequenaempresa.»

«ABraskem,porserfornecedoradematéria-primaparaoutras

empresas,sósedirigeaumclienteespecíficoquandoessedemanda umprodutotambémespecífico.»

«Aspequenasempresas,napetroquímica,têmdeestaratentasao

negóciodasdemais,enxergandooresultadoestratégicoglobalda organizac¸ão.»

«Oplásticoserveparainúmerasaplicac¸ões,eémaisfáciloclientevir

buscá-lodoqueaBraskemsedirigiracadacliente.»

«Oconceitodepequenaempresatemderespeitaressessistemasque

estãocorrelacionados,porqueoimpactoémuitogrande.»

«ABraskematendecadaclienteespecíficomontandoequipesde

desenvolvimentodetecnologiadeproduto,direcionadasparaas necessidadesespecíficasdocliente.»

«Devidoàgrandeinterrelac¸ãoentreossistemas,apequenaempresa

acabasendoalgomaisabrangente,comoaUNIBinteira.»

«Quandoédesenvolvidoumgrandeprojetoparaumcliente

específico,aBraskemmontagruposparaatenderessademanda,e creioseresseomaispertodeatenderoclientedeformaexclusiva.»

«Asdecisõestomadasemumapequenaempresa,napetroquímica,

impactamnasdemaispequenasempresasqueserelacionamentre si.»

«Oconceitodepequenaempresa,dentrodapetroquímica,épossível,

épraticado,mastemderespeitarasfronteirasdeumapequena empresacomabrangênciamaiordoqueumaobra,porexemplo.»

TabelaA12–Respostasrelevantesdadasàquestão12

«Aorganizac¸ãotrabalhamuitocomoconceitodedelegac¸ão

planejada,queéumconceitodedescentralizac¸ão,delegando tarefasapessoaspreparadasparatal.»

«Oprincípiodadescentralizac¸ãoémaisvistonasmetaseresultados

doquenaatuac¸ãoegestãodaempresa.»

«Adescentralizac¸ãoéimportantenaculturaTEO,poispermitea

atuac¸ãodosempresários,quetemodireitodetomarassuas decisõesdeformaplanejada,eresponderpeloresultadodelas.»

«Aestruturadaorganizac¸ãoédesenhadapensandonadelegac¸ão,

queocorrequandoastarefasdolídersãodivididasnosprogramasde ac¸ãodeseusliderados.»

«Adescentralizac¸ãopassaporpotencializaroempresáriodas

pequenasempresas,permitindoatomadarápidadedecisõespara queonegóciováemfrente.»

«Aestruturaorganizacionalédescentralizadaemsuaparte

operacional,porémasequipesdeapoioesistemasdecomunicac¸ão sãocompletamentecentralizados.»

«Adescentralizac¸ãotemapremissadequeoempresáriorespeiteos

valoresdaTEOeoplanejamentoestratégicodaempresa.»

«Umadescentralizac¸ãonaBraskemédifícildeserpercebida,poisas

áreaseunidadessãomuitodependentesumasdasoutras.»

«Adescentralizac¸ão,napetroquímica,possuicertadependência

muitomaiordosdemaisenvolvidos,poisnãoserefereaumaobra apenas,masaumacadeiainteira.»

TabelaA13–Respostasrelevantesdadasàquestão13

«Oprogramadeac¸ãoéumprodutodaculturadaorganizac¸ão,que

acabainfluenciandoemumaaculturac¸ão(sic)dosintegrantes.»

«Geralmenteoprogramadeac¸ãoespecificaapenasasmetase

objetivosdaempresa,compontuac¸õesefilosofiasaseremutilizadas paracadaitem,ecomoocolaboradordeveagirparaatingirtais objetivos.»

«Oprogramadeac¸ãobusca,emtudoqueestáescritosobreaTEO,

umconceitodeempresárioindependentedaimportânciaquetenha opapeldointegrante.»

«Nãopercebonoprogramadeaçãoumarelaçãocomadisseminação

daculturaorganizacional,apenasaprópriaaplicac¸ãodesta ferramenta(programadeac¸ão)usadapelaempresa.»

«AculturadaTEOétransmitidapeloprogramadeac¸ãoquandoesse

contémitensdeavaliac¸ãoculturais,comoespíritodeservire educac¸ãopelotrabalho,porexemplo.»

(16)

TabelaA14–Respostasàquestão14(continua)

«Ograndeobjetivodosconceitosdeempresárioeprogramadeac¸ão

naculturaéfazertodossesentirempartedaorganizac¸ão,enão merosexecutores.»

«Oconceitodeempresárioestábemdisseminadonaorganizac¸ão

atravésdaculturadequecadapessoadeve,atravésdasuafunc¸ão, empresariarasuaatividadenaempresa.»

«AculturadaTEO,comseusprincípiosevalores,incluindodelegare

empresariar,temforterelac¸ãocomosvaloresfamiliares.»

«Aorganizac¸ãocostumafocarnoconceitodeempresárioparafazer

comqueoscolaboradoresatuemdeformaárduaecomprometidaem suasatividades.»

«Cadaintegranteédesafiadoaempresariarsuaárea,pormenorque

seja,comosendoodonodessaárea,agindoassimcomoum verdadeiroempresário,queolhatudoqueinfluenciaseunegócio.»

«Oconceitodeempresáriopedequeointegrante,aoexecutarsuas

tarefas,diminuaasperdasnoprocesso,eleveaprodutividade, garantaomelhorusodeseusativos,eviteperdaseporconsequência eleveolucronaempresa.»

«Adelegac¸ãoéumconceitoquefazpartedaculturaquandocada

integrantetemdeseempresariar,sabendoaondequerchegare aondeaempresaquerchegar,ecompartilharoresultadoquando dácerto.»

«Adelegac¸ãoépraticadadentrodaempresaafimdefazercomos

líderesnãosesobrecarreguemdividindoalgumasdesuastarefas.»

«Atravésdadelegac¸ão,inicia-seoprocessodeformac¸ãodos

sucessores,oquefazqueoslideradosbusquemconhecerepraticar aculturadaTEO.»

«Adelegac¸ãoéusadaparademonstrarconfianc¸a,ereconhecera

capacidadedosliderados.»

«Aculturadaorganizac¸ãoéinfluenciadapeladelegac¸ãoporfazer

cadaintegranteagircomoempresárionastarefasquelhecabem.»

«Comadelegac¸ão,asatividadesdogruposedesenvolvemmelhor.»

«Adelegac¸ãodependedavontadedolíderparaserpraticada.»

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