Odebrecht entrepreneurial technology as
organisational project philosophy – a
case study in Braskem S.A.
Ternus Lamb, Israel and Pacheco Lacerda, Daniel and
Dresch, Aline
Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Universidade do Vale do Rio
dos Sinos, Universidade Federal de Santa Catarina
23 August 2016
Online at
https://mpra.ub.uni-muenchen.de/82482/
www.elsevier.es/sumanegocios
SUMA
DE
NEGOCIOS
Artículo
de
investigación
A
tecnologia
empresarial
Odebrecht
como
filosofia
de
projeto
organizacional
–
um
estudo
de
caso
na
Braskem
S.A.
Israel
Ternus
Lamb
a,
Daniel
Pacheco
Lacerda
a,be
Aline
Dresch
a,c,∗aGMAP|UNISINOS–GrupodePesquisaemModelagemparaAprendizagem,UniversidadedoValedoRiodosSinos
bPPGEPS/UNISINOS–ProgramadePós-Graduac¸ãoemEngenhariadeProduc¸ãoeSistemas,UniversidadedoValedoRiodosSinos cPPGEP/UFSC–ProgramadePós-Graduac¸ãoemEngenhariadeProduc¸ão,UniversidadeFederaldeSantaCatarina
informação
sobre
o
artigo
Historialdoartigo:
Recebidoa20demaiode2016 Aceitea23deagostode2016
On-linea12deoutubrode2016
Classificac¸õesJEL:
L22 L23 L65 M16
Palavras-chave:
TecnologiaempresarialOdebrecht Braskem
Modeloestrela Projetoorganizacional Análisedeconteúdo
r
e
s
u
m
o
Esteestudoanalisaaaplicac¸ãodatecnologiaempresarialOdebrecht(TEO)naBraskemS.A, deacordocomoscritériosdomodeloestreladeJayGalbraith,apresentandocomoos con-ceitoseprincípiosdaTEOserelacionamaoscritériosdoprojetoorganizacionaldeuma empresadogrupoOdebrecht.AescassezdeestudosqueabordamaTEOenquantomodelo paraaarquiteturaorganizacionaléoproblemacentralquemotivouestapesquisa,quese justificapelasdificuldadesenfrentadaspororganizac¸õesnoBrasil,alémdarelevânciada TEOnoambienteempresarialbrasileiro.Otrabalhofoidesenvolvidoutilizandocomobase atécnicadeanálisedeconteúdo,propostaporLawrenceBardinparaanalisarumasérie deentrevistasrealizadasnaBraskemS.A.,verificandoacoerênciaentreateoriaea prá-ticaorganizacional.Apartirdosresultadosobtidos,foipossívelelaborarumdiagramaque incorporaaTEOaomodelodeGalbraith.Odesfechodoestudopropõeumamaneiradea TEOserutilizadanoprojetodeumaorganizac¸ão,deacordocomapropostadeGalbraith. Assim,foipossívelconcluirqueaTEOpodeserutilizadaparaorientaroprojetodenovas organizac¸õesouoredesenhodasexistentestantonoBrasil,quantonomundo.
©2016Fundaci ´onUniversitariaKonradLorenz.PublicadoporElsevierEspa ˜na,S.L.U.Este ´eumartigoOpenAccesssobumalicenc¸aCCBY-NC-ND(http://creativecommons.org/ licenses/by-nc-nd/4.0/).
Odebrecht
entrepreneurial
technology
as
organisational
project
philosophy
–
a
case
study
in
Braskem
S.A.
JELclassification:
L22 L23 L65 M16
a
b
s
t
r
a
c
t
ThisstudyanalysestheapplicationoftheOdebrechtentrepreneurialtechnology(TEO)in BraskemSA,accordingtothecriteriaofStarModelofGalbraith.Itaimsaretoshowhow theconceptsandprinciplesofTEOareappliedintheorganisationaldesignofanOdebrecht groupcompany.ThefewstudiesthatdealwithTEOasamodelfortheorganisational archi-tectureisthemainreasonforpresentingthisstudy,whichisjustifiedbythedifficultiesfaced
∗ Autorparacorrespondência.
Correioeletrónico:aldresch@unisinos.br(A.Dresch).
http://dx.doi.org/10.1016/j.sumneg.2016.08.002
Keywords:
Odebrechtentrepreneurial technology
Braskem Starmodel
Organisationaldesign Contentanalysis
byorganisationsinBrazilandtherelevanceofTEOintheBrazilianbusinessenvironment. TheworkmakesuseoftheBardintechniquetoanalyseaseriesofinterviewsinBraskemSA, checkingtheconsistencybetweentheoryandorganisationalpractice.Asaresult,adiagram isdrawnupthatembodiestheTEOtoGalbraithmodel.Theoutcomeofthestudyproposes awayforTEObeusedinthedesignofanorganisation.Thus,itwasconcludedthatTEOcan beappliedinneworredesignedprojectorganisationsinBrazilorintheworld.
©2016Fundaci ´onUniversitariaKonradLorenz.PublishedbyElsevierEspa ˜na,S.L.U. ThisisanopenaccessarticleundertheCCBY-NC-NDlicense(http://creativecommons. org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
Introduc¸ão
Filosofias empresariais podemserestudadas tanto emseu contextoteóricoquantono contextoda organizac¸ãoemsi, visandoaprofundarevalidaroprojetodeumaempresa.Dessa forma,umestudodecasopermiteverificarcomoos concei-tosteóricossãocompreendidoseadaptadosparaumprojeto organizacionalconcreto.
Háumnúmeroreduzidodetrabalhosempíricosque ava-liam a tecnologia empresarial Odebrecht (TEO); do ponto de vista da gestão, somenteo trabalho de Lamb(2013) foi identificado.Nesseestudo,umasériedeconclusõesfoi infe-ridasobreessafilosofiaempresarial,oquepossibilitouuma maiorcompreensãodecomoelapodeseraplicadaem pro-jetos organizacionais, conforme os princípios do modelo estrela(Galbraith,Downey,&Kates,2011).Issopossibilitoua realizac¸ãodeumestudodecasoemumaempresadogrupo Odebrecht,cujoobjetivofoianalisaraaplicac¸ãodaTEOem umaorganizac¸ãoreal.
UmestudodecasorealizadonogrupoOdebrechtse justi-ficaporela figurarentreasorganizac¸ões maisimportantes do Brasil (Vieira, 2011), com uma receita bruta de quase 100 bilhões (Odebrecht, 2013). Portanto, com base na aná-lisede conteúdoda TEO(Lamb,2013),estuda-seo casode suaaplicac¸ãoemumaunidadedaBraskem/Odebrechtcom ointuitodecompletareaprofundaroentendimentodateoria sobreprojetoorganizacional.
OobjetivodeestudaraTEOpormeioda perspectivade quemapraticaemumaorganizac¸ãoécompreendermelhor como aplicá-la e adaptá-la em um projeto organizacional, conformea análisede Lamb (2013). Desse modo, umcaso real pode indicar de que maneira os conceitos, valores e princípios da filosofia empresarial de Odebrecht são efeti-vamente utilizadosnofuncionamento de umaorganizac¸ão respaldadapelaTEO,comoa Braskem.Apartir dessa aná-lise,épossívelcompreenderqualarealaplicac¸ãodafilosofia deOdebrechtnarealidadedeumprojetoorganizacionalem prática.
SeguindoalinhadaanálisedaTEO,oestudodecaso tam-bémutilizaoscritériosdeGalbraithetal.(2011)paraanalisaro projetoorganizacionaldaBraskem.Nessesentido,se estabe-leceaseguintequestãodepesquisa:aTEOpodeserutilizada comoummodeloparaaarquiteturaorganizacionalsegundo osprincípiosdomodeloestrela?Assim,afilosofia empresa-rialéestudadaparaidentificarascontribuic¸õesaorganizac¸ões noBrasil,utilizandoaTEOcomofornecedoradeconceitose princípiosdoprojetoorganizacional.
Desse modo, este artigo está dividido em 5sec¸ões. Na primeirasecc¸ão,sãoexplicitadososprincipaisconceitos teó-ricos relativosàTEO (Odebrecht,2011)eaomodelo estrela (Galbraithetal.,2011).Emseguida,sãoapresentadosos pro-cedimentos metodológicos adotados para conduc¸ão desta pesquisa.Posteriormenteéapresentadooestudodecasoem si,bemcomoosresultadosobtidosapartirdaconduc¸ãodo trabalho.Emseguida,sãoindicadaspropostasparaoprojeto de organizac¸ões.Porfim,sãoapresentadas asconclusõese limitac¸õesdeste estudo,bemcomo algumasoportunidades paratrabalhosfuturos.
A
tecnologia
empresarial
Odebrecht
Em 1983, Norberto Odebrecht publica sua obra Sobreviver, Crescer, Perpetuar,naqualexpõeosconceitos,princípiose valoresdaTEO.Dentreosprincípios,destacam-seaeducac¸ão pelotrabalho,oespíritodeservir,oempresariamentoeamarca
grandeempresacomespíritodepequenaempresa(GEPE).Todaa filosofiadaTEOfoibaseadanaexperiênciadevida empresa-rialnaorganizac¸ãoOdebrechtepassouaserofundamento deelaborac¸ãoeprojetodasempresasquecompõemogrupo (Odebrecht,1991).
AnálisedeconteúdodatecnologiaempresarialOdebrecht
Atécnicadeanálisedeconteúdo,fundamentadanos concei-tosdaBardin(1993),foiutilizadaparaanalisaroconteúdodos textosqueabordamaTEO(Lamb,2013).Apartirdesteestudo,
Lamb(2013)afirmouqueoprogramadeac¸ãoéoelemento centraldaTEO.Aliadoaisso,olíderéafiguraprincipalna organizac¸ãoqueéprojetadaconsiderandoaTEO.Assim,o pro-gramadeac¸ãoéusadoparamodelaraestruturaemtornoda figuradolíder,definirrecompensasegerenciarpessoas(Lamb, 2013).
Portanto,conformeaanálisedaTEO,todososintegrantes daorganizac¸ãodevempercebereutilizaroprogramadeac¸ão comoferramentadedisseminac¸ãodaestratégiaedacultura,e dadeterminac¸ãoderecompensaseprocessoslaterais(Lamb, 2013).Alémdisso,aestruturadevepermitiraoslíderesuma atuac¸ãodescentralizadaecomdelegac¸ãode responsabilida-des,aplicandooconceitodepequenaempresa.
Projetoorganizacional
O projetode organizac¸ões brasileiras utiliza, em geral, um método que se divide nas etapas de definir as diretrizes da estratégia, modelar asituac¸ão presente, estudare ana-lisar os processos modelados,elaborar asdiretrizes para o redesenho dosprocessos e, por fim, remodelaresses pro-cessos (Santos, Cameira, Clemente, & G., 2002). Dentre os modelos existentes pode-se destacar o McKinsey 7S, que desmembraaorganizac¸ãoemestrutura,estratégia,sistema, estilo, funcionários, e habilidades, todos convergindo para valorescompartilhados(Dutra,2005);omodelo6caixasde Weisbord,queseparaoprojetoempropósito,estrutura, relaci-onamentos,recompensas,mecanismosauxiliares,elideranc¸a (Verghese,2007);earedefractaldeMcMillan,queplanejaa organizac¸ãobaseando-senummodelobiológicodecâmarase artérias(McMillan,2002).
Dentreosmodelosestudadosobserva-se,também,as5vias deKilmann,oAQALdeWilber,odeperformanceemudanc¸a organizacionaldeBurke-Litwin,eainteligência organizacio-nalde Falletta(Lamb,2013).Todavia,omodeloselecionado como base de projeto organizacional para este estudo éo modeloestreladeJayGalbraith.
Omodeloestrela
Galbraithetal.(2011)propõemumpadrãodeprojeto organiza-cionalquecontemplaestratégia,estrutura,processoslaterais, recompensas e pessoas, ao qual chamam modelo estrela. Assim,cadaumdesseselementoséumapontadaestrelade seumodeloedeveserprojetadoconformeasuaproposta.
Aestrelade 5pontasdomodeloestrela(fig.1)ilustrao direcionamentodoprojetoorganizacional:umvérticeindicaa estratégiacomodirec¸ão;outro,aestruturacomoaorganizac¸ão dopoder; aterceiraponta mostraosprocessos defluxode materiaiseinformac¸ão,eacadeiadevalor;naoutraponta,as recompensasàspessoas,comoformademotivarerealizaros objetivosestratégicos;e,porfim,apontadosrecursos huma-nosaseremgeridospelaorganizac¸ão(Lima,2001). Embora todosos elementosdomodeloestrela sejam interligadose seinfluenciemdiretamente,épossívelutilizareaplicarcada pontaindividualmente,deacordocomanecessidadedo pro-jeto.
Omodeloestrelapodeserempregadoparaconduc¸ãode um conjuntode análises referentes ao projeto organizaci-onal. Um exemplo é a sua utilizac¸ão para a descric¸ão de comoo BigData podeimpactar noselementos centraisde umaorganizac¸ão(estratégia,pessoas,estrutura,sistemade recompensase processos) (Galbraith,2014). Outrotrabalho buscaidentificarproblemasnoprojetoorganizacional, con-siderando, inclusive o modelo estrela (Levin,2005). Golden (2006), por sua vez, propõe um modelo para a líderes da
Estratégia
Pessoas Estrutura
Processos
Recompensas
Figura1–Modeloestrela. Fonte:Galbraithetal.(2011).
área de healthcare,baseado nomodelo estrela.Uma outra aplicac¸ão domodelo estrela refere-sea umestudode caso desenvolvido em uma pequena empresa de hortalic¸as, a fim de propor melhorias organizacionais para o seu pro-jetoorganizacional(Arend,Tomaszewski,Veit,Lima,&Trapp, 2014).
Nessesentido,odesenvolvimentodecadapontadomodelo estrela pode utilizar uma filosofia organizacional como a TEO. Essa filosofia organizacional pode oferecer os con-ceitos e princípios necessários para elaborac¸ão do projeto organizacional.
Procedimentos
metodológicos
Revisáo de bibliografia
Modelo estrela de galbraith Análise de conteúdo da TEO
Comparaçáo
Conclusões
Análise de teoria X análise de empresa Protocolo de estudo
Pesquisa em documentos na empresa
Elaborar questões de entrevista
Aplicação das entrevistas na empresa
Compilação dos dados
Análise do conteúdo das entrevistas Resultados da análise na empresa
Figura2–Métododetrabalho. Fonte:elaboradopelosautores.
Coletadedados
Aunidadedeanálise(amostra)escolhidaéaBraskemS.A., petroquímicapertencenteao grupoOdebrecht. Ofato de a Braskemserumaempresadoramopetroquímicotorna possí-velavaliaroquantoaTEO–desenvolvidainicialmenteparaa construc¸ãocivil–foiadaptadaaoprojetodeumaorganizac¸ão distintadoinicialmenteprevistopeloseuautor.Devidoà mag-nitudedaempresa,osdadosforamcoletadosnacentralde matérias-primasdoRioGrandedoSul–BraskemUNIB2RS –quecontacom850integrantes(BeuterJr.,Rocha,&Cidade, 2015).
Adecisãodequaisdadoscoletarpartedosresultadosda análise de conteúdo de Lamb (2013), a partir da qual são formuladasasquestõesaplicadasementrevistas.Essas entre-vistasforamgravadasouredigidas,conformeaconveniência doentrevistado. Alémdisso,foramaplicadas emdiferentes níveishierárquicos,emintegrantesdaBraskemcom diferen-testemposdecontrato.Foramaplicadasentrevistasjuntoa 80integrantesdeníveloperacionaldentretécnicos, engenhei-rosecargosadministrativossemposic¸ãodelideranc¸a,ecom 8integrantes de nível gerencial,que podemincluir líderes técnicos,coordenadores,gerentesediretores.Dessaforma,a amostragemficaemtornode10%daspessoasqueintegram aunidadedeanálise.
A base teórica para a realizac¸ão do estudo de caso e formulac¸ãodasquestõesaplicadasjuntoaosentrevistadosfoi aanálisedateoriadaTEOfeitaporLamb(2013).Apartirdas suasconclusões,busca-seresponderasseguintesquestões:
(a) Comooprogramadeac¸ãointegraas5pontasdomodelo estrela?
(b) Qual o papel do líder na construc¸ão da estrutura e na formulac¸ãodaestratégia?
(c) Como a TEO define cada ponta do modelo estrela em func¸ãodocomportamentoedaatitudedaspessoas? (d) Comoéosistemaderecompensasbaseadonoprograma
deac¸ãoecomodependedoacompanhar,avaliar,julgar? (e) Emquesentidoaestratégiadaorganizac¸ãodepende da
relac¸ão entrepessoaseestrutura?Edaestrutura como cliente?
(f) Comoédesenhadaaestruturadaorganizac¸ãoapartirdo princípioGEPE?
(g) Comoéaplicadonapráticaoconceitodepequenaempresa direcionadaaumclienteindividual,emespecialna indús-triapetroquímica?
(h) Qual arelac¸ãodolídercom oclienteeoimpactodessa relac¸ãonaestratégia?
(i) Como aestrutura é desenhadaseguindo o princípio de descentralizac¸ão?
(j) De que forma o programa de ac¸ão, o empresário e a delegac¸ão/descentralizac¸ão moldam a cultura da organizac¸ão?
Afimderesponder àsquestõespropostas,atabela1foi elaboradacomasperguntasutilizadasnasentrevistas.Nesse quadrotambémestãodetalhadosospapéisdessasperguntas paraapesquisacomoumtodo.
Apósrealizadaacoletadedadosdaentrevista,asdevidas análisesforamconduzidas.Astécnicasutilizadasparaanálise estãodetalhadasnasec¸ãoaseguir.
Análisedosdados
Tabela1–Entrevista
Deduc¸õesdaanálise Questões Objetivonapesquisa
Oprogramadeac¸ãouneosconceitosde líder,liderado,empresário,cliente,e grandeempresacomespíritodepequena empresa
1-Dequeformaaestratégia
organizacionalestáinseridanoprograma deac¸ão?
Analisarainfluênciadoconceitode programadeac¸ãonas5pontasdomodelo estrela–estratégia,estrutura,processos, recompensasepessoas
2-Querelac¸ãotemoprogramadeac¸ão
comaestruturadaorganizac¸ão? 3-Comooprogramadeac¸ãoéutilizado pelosistemadecomunicac¸ão? LíderéoconceitoprincipaldaTEO 4-Aestratégiadaorganizac¸ãodepende
dealgumaformadoconceitodelíder?
Verificarcomoolíderparticipada estratégiaedaestruturaorganizacional 5-Querelevânciatemolídernodesenho
daestruturaorganizacional? ATEOtrataprincipalmentedo
comportamentohumanona organizac¸ão
6-Queimportânciatemagestãode pessoasnaestratégiadaorganizac¸ão?
Analisarosconceitosdapontapessoasdo modeloestrela
Asequipesdeapoioesistemasde comunicac¸ãosãoconstruídosem func¸ãodosclientesedoconceitode parceria
7-Comooclienteinfluenciaaconstruc¸ão dasequipesdeapoioedosistemade comunicac¸ãodaorganizac¸ão?
Verificarosconceitosdapontaprocessos lateraisdomodeloestrela
Osistemaderecompensaé
essencialmentefinanceiro,ebaseia-se noacompanhar,avaliar,julgar
8-Dequeformaoconceitode
acompanhar,avaliar,julgaréutilizadono sistemaderecompensas?
Pesquisarosconceitosrelativosàponta recompensasdomodeloestrela
Aestratégiaébaseadanoclienteeseu relacionamentocomolíder/empresário
9-Arelac¸ãoentrelídereclientefazparte daestratégiaorganizacional?
EstudarosconceitosdapontaEstratégia domodeloestrela
Amarcagrandeempresacomespíritode pequenaempresainfluencia
diretamenteaestruturaorganizacional
10-Dequeformaamarca«GrandeEmpresa
comEspíritodePequenaEmpresa»érefletida
nodesenhodaestruturadaorganizac¸ão?
Analisarosconceitosdapontaestrutura domodeloestrela
Oclientefazpartedaestrutura, ligando-sesempreaoempresáriode acordocomamarca«GrandeEmpresa
comEspíritodePequenaEmpresa»
11-Comooconceitodepequenaempresa voltadaparaumclienteespecíficoéutilizado naBraskem?
Verificarosconceitosdapontaestrutura domodeloestrela
Aestruturaéconstruídacombaseno conceitodedescentralizac¸ãoeem func¸ãodocliente
12-Aestruturadaorganizac¸ãoébaseada noprincípiodadescentralizac¸ão?
Estudarosconceitosdapontaestrutura domodeloestrela
Osconceitosdedelegac¸ão,
descentralizac¸ão,empresárioeprograma deac¸ãomoldamaculturaOdebrecht,ese relacionamdealgumamaneiracomos demaisconceitosdaTEO
13-Queinfluênciatemoprogramadeac¸ão
naconstruc¸ãoedisseminac¸ãodacultura organizacional?
Analisarosconceitosdapontapessoasdo modeloestrela
14-Dequemaneiraoconceitode
empresáriofazpartedaculturada organizac¸ão?
15-Comooconceitodedelegac¸ão
influenciaaculturaorganizacional?
Fonte:elaboradopelosautores.
defacilitaraanálise(Yin,2010).Apósaaplicac¸ãodastécnicas necessárias,osresultadosdaanálisepodemsercomparadosà teoria,quandoentãoseidentificamconcordânciaseconflitos (Oliveira,Mac¸ada,&Goldoni,2006).
Paraqueosdadospudessemseranalisadosconformeas técnicas de Bardin (1993), o software Atlas.ti foi utilizado. Esse software oferece uma série de técnicas de marcac¸ão de texto e contagem de indicadores, que permite diferen-tesanálisesqualitativas(Miles,Huberman,&Salda ˜na,2014). Assim,cadasegmentodaentrevistacomumsignificado equi-valente a uma lista pré-determinada (termos da TEO) foi marcado e depois relacionado com os demais, e a conta-gemevisualizac¸ãodessasmarcac¸õespermitiuarealizac¸ão deinferênciaseconclusões.Paraadefinic¸ãodecadacódigode análisenosoftware,foramutilizadososcapítulosdolivrode
Odebrecht(2011),damesmaformaquenaanálisequalitativa deLamb(2013).
Apresentac¸ão
e
análise
do
caso
OestudodecasofoiaplicadonaBraskem,empresaque pos-suireceitabrutadeR$54bilhões(aproximadamenteUS$174), 7.995integrantese40unidadesindustriais,sendo29noBrasil (Braskem,2016).Aempresacompartilhaosvaloresoriundos da Odebrecht,controladoradaempresa.Esse é,portanto,o cenárionoqualasentrevistasforamaplicadas.
Análisedasentrevistas
daestratégianoprogramadeac¸ão,queéusadojustamente parasuadisseminac¸ãonaorganizac¸ão.
Asrespostasrelevantes obtidaspara asegunda questão indicamquearelac¸ãoentreoprogramadeac¸ãoeaestrutura organizacionalnãoaparecedemaneiraclaraaos entrevista-dos.Apesardisso,nãohouve respostanegativa,apontando quearelac¸ãoentreprogramadeac¸ãoeestruturaépercebida naorganizac¸ão,aindaquedemaneiraconfusa.
Aterceiraquestãotemrespostasqueevidenciamarelac¸ão entreaestratégiaeprogramadeac¸ão,aindaqueapergunta aborde, na verdade, o sistema de comunicac¸ão. É possível inferir,portanto,queoprogramadeac¸ãoéutilizado,nesse contexto,apenasnacomunicac¸ãodaestratégiaentreosníveis daorganizac¸ão.
Aquartaeaquintaquestõesforamelaboradasparase obte-reminformac¸õesrelativasàinfluênciadolídernaorganizac¸ão. As2pontasdomodelo estrelaabordadas –a estratégiana questãoquartaeaestruturanaquestãoquinta–são esco-lhidaspornãoestaremclaramenterelacionadascomolíder naTEO,eporreunirem,aindaqueindiretamente,asdemais pontas.
Comoresultado,épossívelinferirqueexisteconexãoentre lídereestratégia,conformeinferidonaanálisedeconteúdo realizadaporLamb(2013).QuandoaTEOafirmaqueocentro daestratégiasãoaspessoas,estáconsiderandoarealizac¸ão dasmetasdaorganizac¸ãocomoquedependentesdolíder.Isso reforc¸aaposic¸ãocentraldesseelementonaTEO.
Porsuavez,osentrevistadospercebemtambémaligac¸ão dolídercomaestruturaorganizacional.Conformevistonas respostas,nãoparececoncebívelarealizac¸ãodeumdesenho da organizac¸ãoquenão envolva olíder, sendo que muitas vezes aestruturaéconstruída emtornodele,constituindo assimapequena empresada TEO. Éprovável, portanto, que muitostermosficariamsemsentidocasonãoseconsiderasse adependênciaerelac¸ãocomolíder,eaatuac¸ãoquedeleé esperadanaorganizac¸ão.
Asrespostasàsextaquestãodaentrevistaindicaquea ges-tãodepessoaséelementoprimárionaTEOenaorganizac¸ão. Noentanto,a ligac¸ão da estratégiacom aspessoas parece sermelhorpercebidapelonívelgerencial,enquanto queas respostasdoníveloperacionalfocamemitensespecíficosda vivêncianaempresa.Isso nãorefuta ainferênciade Lamb (2013),antesdemonstraadiferenc¸adevisãoentreosníveisda organizac¸ãoemrelac¸ãoàestratégiaorganizacional. Possivel-mente,aTEOnãoexijepercepc¸ãoestratégicadosintegrantes nosâmbitosinferioresdahierarquiadaempresa.
Na sétima questão, os entrevistados mostram que os processos laterais têm, na TEO, objetivo de melhor aten-der às expectativas do cliente.Dessa forma, o sistema de comunicac¸ãoeasequipesdeapoiosãoconstruídoscomfoco no produtofinal e no atendimento ao cliente,pois são as 2maneirasdaorganizac¸ãoserviraesteúltimo.
Asrespostasàoitavaquestãoconfirmamqueo sistema derecompensasestáligadoaoconceitodeacompanhar, ava-liar,julgar,conformeaanálisedaTEO(Lamb,2013).Ademais, percebe-setambémqueosistemaderecompensaseo con-ceitodeacompanhar,avaliar,julgarestãoligadosentresipelo programadeac¸ão.Ofatodesseúltimotersidocitadoemvárias respostasressaltasuaimportânciatambémparaapontade recompensasdomodeloestrela.
Aquestãononadaentrevistafoielaboradaparaverificarse aestratégiaébaseadanoclienteeemsualigac¸ãocomolíder. Asrespostas–nãoobstanteapresentaremrelac¸ãocomos ter-mosdainferênciadaanálisedeconteúdo–nãoesclarecemse aestratégiaédependenteoubaseadanarelac¸ãoentrelídere cliente.Mostram,noentanto,quearelac¸ãoexistenosentido dolíderdesenvolveressarelac¸ãojustamenteparaatenderas metasestratégicasdaorganizac¸ão,oquedifereempartedo inferidonaanálisedeconteúdo.
A décima questão tem o objetivo de verificar, na organizac¸ão,aconclusãodaanálisedeLamb(2013)referente àligac¸ãoentreaestruturaeosconceitosdegrandeepequena empresa.Conformeverificado,odesenhodecargosefunc¸ões nãopareceserinfluenciadodiretamentepelamarcaGEPE,pois elarefleteespecificamenteadivisãodaorganizac¸ãoem uni-dadesdenegócio.Todavia,essadivisãoacaba,porfim,sendo utilizada paradefiniramacroestruturadecargosdentroda empresa.
Aanálisedas respostasparaadécimaprimeiraquestão mostra que o conceito de pequena empresada TEO sofre adaptac¸ões deacordocomo ramodeatuac¸ão daempresa. Assim,essetermonãoéaplicadoexatamenteconforme ori-ginalmenteplanejadoporOdebrecht(2011)paraaconstruc¸ão civil,poispodeinviabilizarnegóciosdiferentes.Naindústria petroquímica,portanto,apequenaempresaéconstruídanão apenasemrelac¸ãoaocliente,mastambémrelac¸ãoaos par-ceirosinternos,ouseja,àsdemaispequenasempresas.Isso nãoexcluiaaplicac¸ãodoconceitodoprojetoorganizacional, masoadaptaparaasnecessidadesdonegócio.
A questão 12 da entrevista se refere ao princípio da descentralizac¸ãonaTEO.Asrespostasmostramqueesse prin-cípioéconfundidocomoconceitodedelegac¸ão,oquelevaa creraorganizac¸ãoosutilizecomcertainterdependênciaentre ambos.Tambémévistoqueaaplicac¸ãodadescentralizac¸ão nãoépercebidaportodosnaorganizac¸ão.
Asrespostasàquestão13daentrevistapermiteminferir queoprogramadeac¸ãoinfluencianaculturaorganizacional apenasno sentidodeformalizar certosquesitos, principal-menteemconceitoseprincípiosdaTEO.Exemplodissoéo termo empresário, encontradoemuma dasrespostas. Por-tanto,oprogramadeac¸ãotraduzemmetastangíveisalguns valoresdaculturaorganizacional,facilitandosuaaplicac¸ãoe avaliac¸ãonaspessoas.
Quantoàquestão14,asrespostasdemonstramqueo con-ceitodeempresárioépercebidoemtodaorganizac¸ãocomo partedacultura.Pelasinformac¸õesobtidas,épossívelmesmo afirmarqueoconceitoéumdospilaresdacultura organiza-cional.Assim,osvaloresdaTEOsãosugeridoscomomodelo deatitudedoempresário,orientando,portanto,o comporta-mentodetodososintegrantesdaempresa.
As respostasàquestão15,porsuavez, mostram queo conceitodedelegac¸ãoestáunidoaolíderermpresário, per-tencendoassimàculturadaorganizac¸ão.Porisso,adelegac¸ão influencia principalmente a relac¸ão entre o líder e o lide-rado,moldandoassimaculturaderelac¸õeshierárquicasda empresa.
convergênciasdentrodaprópriapráticaorganizacional, con-formepercebidopelosentrevistadosemcadacargo.
Divergênciasentreníveishierárquicos
Algumas das questões de entrevista apresentam, em suas respostas, diferenc¸as significativas entre as percepc¸ões do nívelgerencialeoperacional.Aobservac¸ãodessadiscrepância podeidentificaraplicac¸õesincompletasdaTEO,ouconceitos eprincípiosquesãoválidosapenasparadeterminadonível hierárquicoou,então,apenasumafaltadeconhecimentoe percepc¸ãodosentrevistadosemcertonível.
Com as informac¸ões obtidas nasentrevistas, é possível inferirqueonívelgerencialtratadarelac¸ãodaestratégiacom olídersob oângulo deste último,enquanto onível opera-cionalpercebeaquestãocomavisãodoliderado.Essefato éexplicado, emparte,pelaprópriaposic¸ãohierárquicados entrevistados,quenecessariamenteinfluenciasuavisãoda organizac¸ão.Entretanto,tambémmostraqueoliderado per-cebepoucoo papeldolídernaestratégianasesferas mais elevadasdaempresa.
Deacordocomasrespostas,percebe-sequeonível geren-cial relaciona a ponta pessoas com a ponta estratégia do modeloestreladeumaformageraleabrangente.Porsuavez,o níveloperacionalrespondeàquestãocomitensespecíficosem queagestãodepessoasinfluenciaaestratégianaorganizac¸ão. Assim,osníveishierárquicosmaisbaixosparecemperceber estritamenteoquelhecausaimpacto,emdetrimentodeuma visãomaisampladaquestãonaempresa.
Aquestão11indicaqueoníveloperacionalpercebea ques-tãoda pequenaempresaunicamenteemrelac¸ãoaocliente externo.Onívelgerencial,porsuavez,ressaltaanecessidade darelac¸ão entrepequenas empresas,nachamada parceria interna.Defato,essarelac¸ãointernanaorganizac¸ãoé per-cebidacomovitalentreoslíderesegerentes,inclusivepara viabilizaraimplantac¸ãodoconceitonaindústria petroquí-mica.
Enfim,aquestão12permitevisualizarqueonível opera-cional,aocontráriodogerencial,nãoidentificaclaramenteo princípiodadescentralizac¸ão emaplicac¸ão naorganizac¸ão. Issolevaacrerqueesseprincípioépoucoaplicadonosníveis hierárquicosmaisbaixos,ouquenãoéclaraaformacomoé utilizadonaempresa,especialmentenossetoresoperacionais. Portanto,énecessárioconsiderarasdivergênciasentreas respostasdecadanívelhierárquicoparaaobtenc¸ãode conclu-sõesnoestudodasentrevistas.Alémdisso,técnicasdeanálise similaresàsutilizadasporLamb(2013)paraanalisarateoria sãoaplicadasparaaprofundaracompreensãoeanálisedas entrevistas.
Análiseconjuntadasrespostas
DomesmomodoqueatécnicadeBardin(1993)foiaplicada aoslivrosdaTEOporLamb(2013),tambémpodeserutilizada paraanalisarasrespostasobtidasapartirda realizac¸ãode entrevistas.Assim,podem-seencontrarpadrões,ordenac¸ões, outermosqueevidenciemsentidosobscurosoufaltantesao conteúdodasrespostas.
Atabela2mostra umaclassificac¸ão inicialdoconteúdo dasentrevistas,comalistadaspalavrasmaisutilizadasnas
Tabela2–Palavrasmaisutilizadasnasrespostas àentrevista
Palavra Quantidade
Líder 33
Empresa 32
Programadeac¸ão 28
Organizac¸ão 24
Estratégia 19
Cliente 14
TEO 12
Comunicac¸ão 11
Metas 11
Pessoas 11
Cultura 10
Fonte:elaboradopelosautores.
respostas.Épossívelperceberquelíderéotermocommaior quantidade,oquejáhaviaocorridonaanálisedeconteúdo doslivrosdaTEO.Porisso,aconstatac¸ãodeimportânciado líderverificadanateoriaétambémpercebidaeconfirmadana práticadaorganizac¸ão.
Além dolíder, alcanc¸adestaqueentre aspalavras mais utilizadas(tabela2)oprogramadeac¸ão,quetambéméum conceitodaTEO.Nota-sequearealidadedaorganizac¸ão com-provaateorianesseponto,jáqueoprogramadeac¸ãoéum conceitocentralnaTEO(Lamb,2013).Dessemodo,otermo revelasuaimportâncianateoriaenaprática,demonstrando queambasconvergemnesseponto.
Atabela2exibetambém–dentreostermosque corres-pondemaconceitosdaTEO–aestratégiaeoclienteentreas palavrasmaisutilizadas,bemcomocomunicac¸ão,pessoase cultura.Todosessestermossão,portanto,percebidose con-siderados pelos entrevistados como pertencentesà prática organizacional,epode-seconcluirqueestãopresentesno pro-jetodaorganizac¸ãoestudada.
Outraanálisepassíveldeserrealizadacom asrespostas dasentrevistaséadecoocorrênciasdetermos.Pode-se,assim, verificarosconceitosqueestãorelacionados,segundoavisão dosintegrantesdaorganizac¸ão.Atabela3elencaasprincipais correlac¸õesencontradascomusodosoftwareAtlas.ti.
Tabela3–Co-ocorrênciasentretermosnasentrevistas
TermoA TermoB Quantidade
Líder Liderado 15
Líder Programadeac¸ão 12
Líder Estratégia 10
Liderado Programadeac¸ão 9
Líder Cliente 7
Estratégia Cliente 6
Cultura Empresário 4
Cultura Programadeac¸ão 4
Estratégia Programadeac¸ão 4
Cultura Delegac¸ão 3
Líder Grandeempresapequenaempresa 2 Recompensa Programadeac¸ão 2
Dentreos termos queapresentammaior quantidadede coocorrências,destaca-seolíder,queestápresenteem4das 5 primeiras. Novamente comprova-se a importância desse conceitoparaaTEO,sendoquemuitostermos relacionam--secomdependênciaouassociac¸ãoaolíder.Oqueseverifica napráticaéomesmoquenasconclusõesteóricasdaanálise deLamb(2013).
Quanto ao programa de ac¸ão, novamente percebe-se que está presente entre as correlac¸ões mais frequentes, demonstrandosuaimportânciaerelevâncianaorganizac¸ão. Confirmam-se,assim,asinferênciasquecolocamesse con-ceitocomocentrodaTEOedoprojetoorganizacional(Lamb, 2013).Apartirdestesdadosedosjádescritos,épossível rea-lizarinferênciaseinduzirresultados.
Discussão
dos
resultados
Osdadosobtidosnasentrevistaspermitemverificarqueaté mesmoconceitospoucoclarosnaTEO–conformeaanálise teórica–sãovistosnaprática,oquecomprovasuaaplicac¸ão no projetoda organizac¸ão.Embora as percepc¸ões entreos níveishierárquicosdaorganizac¸ãoapresentemdivergências, osresultadosobtidostendemacorroboraraanálisedateoria. As3primeirasperguntasqueabordamoprogramadeac¸ão comprovam que o mesmo está no centro da organizac¸ão. Portanto,aspontasdomodeloestrelasãounidasporesse ele-mentodaTEO,queservedevínculoentreoscomponentesdo projetoorganizacionaleaTEO.
Porsuavez,olíder,abordadonaquarta,quintae,também, nanonaquestão,évistonasentrevistascomaimportância queseesperavadentrodaorganizac¸ão.Assim,olíderéo ele-mentodoqualdependemtodososdemaiseaaplicac¸ãode cadaconceitodaTEOnoprojetoorganizacionalestá relacio-nadacomasuaatuac¸ão.
UmconceitoquenaTEOéessencialéocliente,queétema dasquestões7,9e13.Essefoioelementoqueprovocoumaior dificuldadeaosentrevistadosemrelacionarapráticacoma teoria,queafirmaqueaestratégiaeaestruturatambémse baseiamnesseconceito.Mesmoassim,osentrevistados per-cebemaimportânciadoclienteedesuarelac¸ãocomolíder napráticaorganizacional.
AmarcaGEPE éotemadas questões10e11.Assim,os entrevistadosdonívelgerencialpercebemmaisclaramenteo mododeaplicac¸ãodesseconceito,enquantoonível operacio-nalvisualizacomdificuldade.Conclui-seque,paraobservara aplicac¸ãodoconceitonaorganizac¸ão,énecessáriaumavisão abrangentedamesma,quesupereasimplesdivisãodesetores eunidades.
Arelac¸ãoentrepessoaseestratégiaédiretamentetratada nasextaquestãodaentrevista.Asrespostasdemonstram coe-rênciacomaconclusãodaanálisedeconteúdodeLamb(2013), aindaquehajadivergênciaentreosníveishierárquicos. Entre-tanto,éjustamenteonívelgerencial–responsávelpelagestão depessoas–quepossuimaiorcontatocomoplanejamento estratégicodaorganizac¸ão,oqueexplicaamelhorpercepc¸ão darelac¸ãoentreas2pontasdomodeloestrelatratadasnessa questão.
ApontadenominadaEstruturapelomodeloestrelaé abor-dada nas questões 2, 5 e 12, e indiretamente na questão
7, onde é relacionada com a ponta processos laterais. De modogeral,percebe-sequeaestruturadaBraskemestáde acordocomateoriadaTEOanalisadaporLamb(2013),embora adaptac¸õestenhamsidorealizadasnaempresa.Assim,tanto aestruturaquantoosprocessoslateraissãoadequadospara asparticularidadesdoramoeconômicoemqueaorganizac¸ão atua.
Apontarecompensaséabordadanaquestão8.Emborao temaestejaclaronateoria,aanálisedeconteúdodeLamb (2013)eaentrevistaressaltamousodapráticachamada acom-panhar,avaliar, julgar.Ésignificante,também, queo termo recompensasejasubstituído,tantonasrespostasquantona TEO,pelo termo partilha,quejátransmite ocaráter finan-ceirodosistemaderecompensasdaorganizac¸ão.Essaprática alinha-setambémcomapropostadeGalbraithetal.(2011)
paraessapontadoseumodeloestrela.
As3últimasquestões,quetratamdacultura organizacio-nal,apresentarammenorclarezanasrespostas.Adificuldade reside na faltade uma definic¸ão objetiva de cultura pelos entrevistados,poishápercepc¸ãodostermosanalisados,como delegac¸ão,empresárioeprogramadeac¸ão.Todavia,aindaque subjetivamente, os entrevistados percebem ainfluência de cadaconceitonaculturaorganizacional.
Portanto, os dados obtidos por meio das entrevistas demonstramqueváriasconclusõesobtidascomaanálisede conteúdo deLamb(2013)secomprovam naprática organi-zacional. Prova dissoé quenãofoi encontradarespostaàs perguntasquecontradissesseateoria.Portanto,oestudode caso comprova praticamente todas as conclusões da aná-lisedeconteúdorealizadanapesquisadeLamb(2013),bem como a relevância de suas inferências para o projeto de organizac¸ões.
Propostasaoprojetodeorganizac¸ões
As conclusões obtidas a partir da análise de conteúdo de
Lamb(2013)edoestudodecasopermitemconstruiruma pro-postaconcernenteaoprojetoorganizacional.Assim,qualquer organizac¸ãopode,apartirdoquefoianalisadoeestudado,ser projetadadeacordocomaTEO.Paratanto,omodeloestrela foiredesenhado–conformeafigura3–demodoqueintegrea teoriaestudada,mostrandoassimosconceitosrelevantesda TEOeindicandoapontaaondedevemseraplicados.
Afigura3,portanto,temporobjetivomostrarajunc¸ãoda TEOcomomodeloestrela.Alémdas5pontascaracterísticas –estratégia,estrutura,processos,eecompensasepessoas–, fazempartedailustrac¸ãoosconceitosencontradosnas con-clusõesdoestudo.
Aleiturada figura3éfeitaconsiderando,nointeriorde cada pontadomodelo,oconceito-chaveparasuaaplicac¸ão naorganizac¸ão.Dessaforma,aestratégiadevesebasearno papel dolíder; a estrutura deve serconstruída a partirdo clienteedamelhormaneiradeatendê-lo;osprocessossão implementados através darelac¸ão deparceria interna,que seinclui aprópriacomunicac¸ãoda organizac¸ão;as recom-pensassão dependentesda práticadeacompanhar,avaliar ejulgarosintegrantes;easpessoassãogeridasinfluenciando ocomportamentoeaatitudedosliderados.
Estratégia
Estrutura
Programa
de
AÇÃO
Processos
Recompensas
Pessoas
Empresário
Grande
pequena
Empresa
empresa
Líder
Cliente
Parceria
Liderado
Partilha
Acomp. avaliar julgar
Delegação
Descentralização
Figura3–TEOincorporadaaomodeloestrela. Fonte:elaboradopelosautores.
modelo.Assim,aestratégiaeaestruturadevemseguiro con-ceitodeGEPE,oquedeveinfluenciarasmetaseodesenho daorganizac¸ão.Arelac¸ãoentreestruturaeprocessos,porsua vez,émarcadapeloprincípiodadescentralizac¸ão,queorienta comoosúltimosdevemserposicionadosdentrodaprimeira. Aindasobreconceitosexternosàestrela (fig.3),a estra-tégiase une às pessoas pelo conceitode empresário.Isso indicacomo aestratégia deveser utilizadana organizac¸ão peloslideradosecomooconceitodeempresáriodeve auxi-liaroplanejamentoestratégicorelativoàgestãodepessoas. Estaúltimaestáligadaàpontarecompensaspelotermo parti-lha,indicandocomoosistemaderecompensasoperafocando resultadosobtidospelosintegrantesdaorganizac¸ão.
Enfim,apontarecompensasestáunidaàpontaprocessos peloconceitodadelegac¸ão,indicandoaorigemdaavaliac¸ão dosresultadosdosintegrantesdosprocessosdaempresa,que resultamnapartilha.Assim,épeladelegac¸ãoqueaspessoas recebemresponsabilidadepelatarefaempresarialepodem, assim,seravaliadasejulgadas.
Constamtambém, nafigura3,linhasderelacionamento entre os conceitos internos das 5 pontas. Isso demonstra a dependência ea comunicac¸ão entre esses conceitos e a influênciaquecadaumexercesobreooutro.Dessaforma, olíderéligadoaoliderado(relac¸ãointernaàorganizac¸ão)eao cliente(relac¸ãoexternaàorganizac¸ão).Porsuavez,oliderado éligadoàpontarecompensaspeloconceitodeacompanhar, avaliar,julgareoclienteéligadoàpontaprocessospelo con-ceitodeparceria,quedefinecomoéconstruídooapoioea comunicac¸ãocomocliente.
Porfim, no centro da estrela está o programa de ac¸ão, unindotodososconceitosepontasdaestrela.Conforme veri-ficado naanálisede conteúdo enoestudo decaso, épelo programade ac¸ãoque todasas pontasse relacionam,que
osconceitossãoaplicados,equeosprincípiossãoavaliados eintegradosàcultura.Somadoaisso,eaindaconformeas conclusõesanteriores,olíderaparecenotopodaestrela.A
tabela4apresentaumpadrãodeaplicac¸ãodaTEOnoprojeto organizacional,considerandooselementosdomodeloestrela. A tabela 4 procurou sintetizar as principais relac¸ões existentes entre a TEO e as 5 pontas do modelo estrela. Demonstrando,assim,asconclusõesdoestudoemrelac¸ãoao modeloestrela,permitindoaverificac¸ãodoqueaTEO ofe-receacadaumadaspontas.Porfim,nasec¸ãoaseguir,serão apresentadasasconsiderac¸õesfinaisdesteestudo.
Considerac¸ões
finais
A TEO ainda carece de estudos empíricos que analisem emprofundidadeamanifestac¸ãodosconceitosnocontexto organizacional, e a partir da leitura e da ac¸ão dos agen-tes organizacionais. Essapesquisa seinseriu nesseesforc¸o deinvestigac¸ãoprocurandoidentificarosprincipais elemen-tos da TEO do ponto de vista de seu projeto/modelo de organizac¸ão.Assimsendo,foiutilizadoomodeloestrelapara posicionar,simultaneamente,osconceitosdaTEOemtermos teóricosenocontextorealanalisado.
Emconsequência,essapesquisaoferecealgumas conclu-sões iniciais (tendo emvista seu caráter exploratório) que identificamcontribuic¸õesdafilosofiadeOdebrechtofereceao projetoorganizacional,conformealógicadomodeloestrela. Talaspectoseconstituiinovadortantodopontodevistadas recomendac¸õesrealizadaspor(Galbraith,2014),quantodos estudospréviosrelativosaTEO.
Tabela4–Padrãodeprojetoorganizacional
Estratégia Estrutura Processos Recompensas Pessoas
Olíder/empresárioéo elementoprincipal
Ébaseadanaatuac¸ão dolíderdentroda hierarquia
Sãoinstituídoscom foconanecessidade dosclientes
Usaoconceitode acompanhar,avaliare julgar
Agestãodepessoas influenciatodosos componentesda organizac¸ão Pessoasestãonocentro
daestratégia
Segueoconceitode linha,partindodo clienteechegandoao acionista
Utilizamoconceitode parceriapara existiremna organizac¸ão
Ébaseadanosistema deméritospor resultadoatingido
Participadaestratégia comoumdos elementosprincipais
Deveusaramarca GrandeEmpresacom espíritodepequena empresa
UsaamarcaGrande Empresacomespírito depequenaempresa paraseestruturarcom basenocliente
Aspessoasatuamnos processoslaterais seguindooconceito dedelegac¸ão
Éessencialmente financeiro,
servindo-separaisso da«partilha»dos
resultadosda organizac¸ão
Osintegrantessão geridoscombasenos princípiosevaloresda TEO,atravésda relac¸ãolíder-liderado
Utilizaoprogramade ac¸ãoparacomunicar egarantiro cumprimentode metasemtodosos níveisdaempresa
Édesenhadacombase noprincípiode descentralizac¸ãoem todososâmbitos
Oprogramadeac¸ão contémas
responsabilidadesde atuac¸ãoe
comunicac¸ãoentreos integrantes
Oprogramadeac¸ão reúneasmétricasde avaliac¸ãodecada integrante
Oprogramadeac¸ão uneaspessoasàssuas metasestratégicas
Fonte:elaboradopelosautores.
épercebidocomovínculoentreoselementosdaorganizac¸ão em todas as 5 pontas do modelo estrela. Esse aspecto é negligenciado no modeloEstrela eabre espac¸o para novas reflexões. Em geral, o programa de ac¸ão está associado a organizac¸õesqueseorganizampormeiodeprojetos.Adotar alógica doprograma deac¸ão complementa a interrelac¸ão entre processos e pessoas, por exemplo. Adicionalmente, essalógicapode,ainda,serdesdobradanoreforc¸odaconexão entre o subsistema de pessoas, processos e recompensas. Emborao modelo estrela trate de cada um doselementos individualmenteeaconsequentenecessidadedeintegrac¸ão, aindanegligenciaferramentasouac¸õesquepossamreforc¸ar asinterac¸õesentreoselementos.
Segundo,o líder éum elemento que repercuteno con-juntorestantedosconceitos,princípiosevaloresdaTEO.No entanto,umaspectoquesediferencianaTEOecontribuipara alógicadomodeloestrelaéanecessidadedeaproximac¸ãodo líderaocliente.Assimsendo,nãoháumavisãodainterac¸ão organizac¸ão-clientes, mas da necessidade de desenvolver umainterac¸ãolíderes-cliente.Essaperspectivapersonalizaa organizac¸ãoemrelac¸ãoaosclientes.Originalmente,omodelo estrela (em termos deestrutura organizacional)pode reco-mendar uma orientac¸ão das unidades organizacionais por cliente. Contudo, a personalizac¸ão da relac¸ão não é um aspectocentral.Emorganizac¸õesqueatuemnaindústriade servic¸ostalaspectopodeserdeterminantetantoparao desen-volvimentodenovosnegócios,quantoparaamanutenc¸ãode relacionamentos delongoprazo. Logo, emconjuntocomo líder,oclienteéutilizadonoprojetoparadefinic¸ãodos proces-soslateraisdaorganizac¸ão,oquereforc¸ataiscaracterísticas. Terceiro,aTEO podecontribuirpara oprojeto organiza-cional em cada elemento do modelo estrela. Todavia, são necessáriasadaptac¸õescontingenciaisemfunc¸ãodanatureza daatividadeedoramodeatuac¸ãodaorganizac¸ão.Nesse tra-balho,nãoforamidentificadasasatividadeseramosnosquais
osconceitosdaTEOteriammaiorescontribuic¸ões.Uma hipó-teseaseravaliadaésuamaioradequabilidadeparaaatuac¸ão naindústriadeservic¸os.Nessesentido,historicamente,cabe destacarqueaorigemdaOdebrechtéaconstruc¸ãocivil,onde háumafortevinculac¸ãoentreoclienteeaorganizac¸ão. Por-tanto,osprincípiosdaTEOnãoseconstituemregrasgerais paraoprojetoorganizacional,maselementosorientativosque podem enriquecer osargumentos apresentadosno modelo estrela.
Porfim,osprincípiosdedescentralizaredelegar,ou divi-diraestruturaempequenasempresas,podetrazerprejuízos aalgunstiposdeorganizac¸ão,emborahajaformas diferen-ciadas de aplica-los no projeto organizacional. Portanto, a TEOnão podesertidacomo ummodelorígidoderegrase ideiasaseremaplicadas,massimcomofilosofiaqueguiea definic¸ãodecadaelementodoprojeto.Emumaorientac¸ãoda estruturaorganizacionalvoltada aclientes,essesprincípios podemserrelevantesfornecendoaflexibilidade,velocidadee confiabilidadenecessáriaparaincrementodacompetitividade da empresa.Eventualmente,para organizac¸õesnasquaisa interac¸ãocomosclientesnãosejatãoimportante,esses prin-cípiospoderiamserrelativizadosemtermosdeimportância.
Apartirdasadaptac¸õesnecessárias,oprojeto organizacio-naldeveseradequadoàilustrac¸ãoquemostraaTEOintegrada aomodeloestrela(fig.3)eaopadrãodatabela4.Dessemodo, épossívelefetuarcomparac¸õesentrediferentesempresasque apliquemaTEO,possibilitandoumaanálisemaiscomplexade suaefetividade.Oaspectoculturalnãopodesernegligenciado emnenhumaorganizac¸ão(Lacerda,2011).Assimsendo,um elementofacilitadoréaconstituic¸ãodaculturadaempresaa partirdaTEO,nessecontextoosintegrantesdaorganizac¸ão podemperceberseusprincípioseconceitoscotidianamente.
avaliados.Nessesentido,seprocurouesclarecercomoos com-ponentesorganizacionaispodemserplanejados,apartirda TEOnoprojetodasdistintasorganizac¸ões.Novaspesquisas necessitamserrealizadasparacomplementar eaprofundar otemaestudado,aoanalisardiferentesorganizac¸õesquese fundamentamnosconceitosdaTEO.
Emtermosdenovosestudos,aTEOpoderiaseravaliada noconjuntodeoutrosmodelosdeprojetoorganizacional.A avaliac¸ãodeeficiência dasorganizac¸ões geridascom esses princípiosdegestãocomparativamenteaoutrasorganizac¸ões poderiaserrealizada. A própriainferência causal em uma organizac¸ão que adote os princípios e conceitos da TEO poderiaser avaliada. Estudos comparativos entre as diver-sasorganizac¸õesquecompõemogrupoOdebrechtpoderiam, também,serrealizadosparaavaliaroefeitodosetor econô-miconaorganizac¸ão.Ainda,aanálisedaTEOapartirdateoria
dasconfigurac¸ões(Mintzberg,Ahlstrand,&Lampel,2000)eno papeldogestor(Mintzberg,2011)poderiamcontribuirparasua melhorcompreensão.Enfim,háumhorizontedepesquisas apartirdeumaabordagemdegestãodesenvolvidano con-textobrasileiro(potencialmentesimilaraoutraseconomias emergentes).
Conflito
de
interesses
Osautoresdeclaramnãohaverconflitodeinteresses.
Apêndice.
TabelasA1–A15
TabelaA1–Respostasàquestão1
Respostasnonívelgerencial Respostasnoníveloperacional
«Estratégiadaorganizac¸ãoéatenderocliente.» «Aestratégiaestáinseridanositensdoprogramadeac¸ão,noformato
demetaspactuadasquevãodeencontroàestratégiadaempresa.»
«ATEOaplicaoalinhamentoestratégicolíder-liderado(ciclode
planejamentoestratégico).»
«Aestratégiaorganizacionalseapresentanoprogramadeac¸ão
atravésdasac¸õespactuadasentrelídereliderado.»
«Olíderapresentaaestratégiadociclodenegóciosaosseus
liderados.»
«Oprogramadeac¸ãocontém,comoitemestratégico,aformac¸ãode
sucessornoscargosdaorganizac¸ão.»
«Oplanejamentoestratégicocontemplatambémaestruturapara
atenderocliente.»
«Todapassagemdoplanejamentoestratégicodolíderaoliderado,até
oníveloperacional,setraduznoquechamamosdeprogramade ac¸ão.»
«Cadaintegrante,realizandoseuprogramadeac¸ão,preencheum
pedac¸odoquebra-cabec¸aquevaiatenderaestratégiadaempresa.»
«ATEOpregaqueaestratégiasejadesmembradaemníveissimples
osuficienteparaquecadaintegrante,aocumprirseuprogramade ac¸ão,hajademodoacumprirasmetasestratégicasdaempresa.»
Fonte:elaboradopelosautores.
TabelaA2–Respostasàquestão2
Respostasnonívelgerencial Respostasnoníveloperacional
«Noprogramadeac¸ãoestádelineadaaestrutura,umavezelaé
levadaatodososlídereselideradosdaorganizac¸ão.»
«Háumarelac¸ãoexistenteentreumdeterminadoníveleseunível
subsequenteatravésdarelac¸ãolíder-liderado.»
«Oprogramadeac¸ãodependedaestruturanosentidodesua
aplicac¸ão,sendolevadodolíderaolideradoatépercorrertodaa linhadaorganizac¸ão.»
«Suarelac¸ãoéqueoprogramadeac¸ãoédesenvolvidoepactuado
entrelídereliderado,desdeotopodahierarquiaatéasfunc¸ões técnicas,obedecendoàhierarquiaestabelecidanaestrutura organizacional.»
TabelaA3–Respostasàquestão3
Respostasnonívelgerencial Respostasnoníveloperacional
«Nociclodecomunicac¸ão,asmudanc¸asdeestratégiassão
comunicadasatravésdoPAAJ.»
«Osistemadecutilizaoprogramadeac¸ãocomomeiooficialde
transmissãodasmetasestratégicasdaorganizac¸ão.»
«Ociclodeacompanhamentoéalgoasermelhorado,garantindoque
todospassemporele.»
«Oprogramadeac¸ãoexigequesejaaplicadaachamadapedagogia
dapresenc¸a,queéacomunicac¸ãopresencialentrelídereliderado.”
«NaTEOoacompanhamentopossuifrequênciamensal,mas,na
organizac¸ão,até2meseséumbomprazo.»
«Acomunicac¸ãodavisão,missãoeestratégiadaempresa,bemcomo
necessidadesdosclientes,éfeitaatravésdoprogramadeac¸ão.» «Nosistemadecomunicac¸ão,quandoserealizaofechamentodo
programadeac¸ãoanual,oconceitodaTEOéqueolíderexpliquea importânciadoselementosestratégicos.»
«Oprogramadeac¸ãotemdeser,nasuaconstruc¸ãoeexecuc¸ão,um
canalfrequentedecomunicac¸ãoentrelídereliderado.»
Fonte:elaboradopelosautores.
TabelaA4–Respostasàquestão4
Respostasnonívelgerencial Respostasnoníveloperacional
«Olíderparticipadaelaborac¸ãodaestratégia.» «Aestratégiadaorganizac¸ãoéelaboradaporpessoasdenível
hierárquicomaiselevadoecabeaelasrepassaremessaestratégia paraosníveisinferioresdahierarquiapelafiguradolíder.»
«Olíderéfundamentalnaconstruc¸ãodaestratégiadaorganizac¸ão.» «Aestratégiasebaseianoconceitodelíderparadefinir,pactuare
cobrarasmetasestabelecidas.»
«Olíderdeveenxergarcomoorelacionamentocomclientesemercado
sedesdobradentrodaorganizac¸ão.»
«Aestratégiatemcomoregraaolideradoreportar-sesempreaolíder
direto,sempularaordem.»
«Opapeldolíderéfundamentalnoprocessodecomunicac¸ãoe
alinhamento.»
«Aestratégiausaolíderparatransferirecentralizarinformac¸ões,e
usá-locomoreferênciadaunidadeougrupodetrabalho.»
«Oconceitodelíderédepessoascapazes,pelasuavirtudedeliderar,
deinfluenciarpessoasemtornodeumobjetivoouresultado.»
Fonte:elaboradopelosautores.
TabelaA5–Respostasàquestão5
Respostasnonívelgerencial Respostasnoníveloperacional
«AUNIBétidacomoumapequenaempresanaBraskem,eolíderda
UNIBéoeloentreasdemaispequenasempresas.»
«Olídertemumpapelrelevante,poiscabeaeleestruturaroscargos
efunc¸ões,osquaiselelidera.»
«Oconceitodepequenaempresaoferece,napetroquímica,oriscode
perdadesinergias,eéfunc¸ãodoslíderespreveniresseriscona estrutura.»
«Olíderpossuigranderelevância,vistoqueasinformac¸õeseordens
daorganizac¸ãosãorealizadassempredelíderparaliderado.»
Fonte:elaboradopelosautores.
TabelaA6–Respostasàquestão6
Respostasnonívelgerencial Respostasnoníveloperacional
«Existeumapartedoplanejamentoestratégicotodavoltadaàgestão
depessoas.»
«Agestãodepessoasestáligadaafiguradolíder,quedevegerirsua
equipedeacordocomasmetaspactuadasquevisamcumpriros requisitosparaqueaempresavádeencontroasuasmetas estratégicas.»
«ATEOtrazaideiamuitofortedequeaspessoasestãonocentro.» «Vejoqueagestãodepessoasvisamanterogruposempre
atualizadoquantoaosacontecimentosdaempresa.»
«Todoplanejamentoestratégicotemac¸õesvoltadasparapessoas.» «Agestãodepessoastrabalhaparaquetodosevoluamdentrodesuas
carreiraseaomesmotempodarretornoparaaempresaemformade melhorespráticas,empenhonarealizac¸ãodesuastarefas,etc.» «Agestãodepessoaséumitemcentraldaestratégiada
organizac¸ão.»
«Agestãodepessoasseocupatambémemmanteroconhecimento
explícitoaoalcancedetodos,demaneiraatualizada,fazendoas pessoastrocareminformac¸õeseconhecimentotácitoafimdenão perdê-locomotempo.»
TabelaA7–Respostasàquestão7
Respostasnonívelgerencial Respostasnoníveloperacional
«Nãoexisteestruturadeapoioquesejustifiquesenãoforpara
atenderocliente.»
«Oclienteéoutraunidadedaprópriaempresa.»
«Asáreasdeapoiotêmdeestaralinhadascomodesejodocliente,
dentrodoplanejamentodonegócio.»
«Osistemadecomunicac¸ãoéconstruídodeformaademonstrara
satisfac¸ãodeclientescomprojetosdaorganizac¸ão,trazendoassimos clientesparamaispróximodosintegrantes.»
«ATEOpregaclaramentequeaequipedeapoiotemdeserviràlinha,
ouseja,àquelequeproduzparaocliente.»
«Asequipesdeapoiosãoformadasparaqueasunidadesprincipais
mantenhamofocoematenderosclientes,conformesuademanda.» «Existem,naBraskem,osgerentesdeconta,quetêmrelac¸ãoe
comunicac¸ãodiretacomocliente.»
Fonte:elaboradopelosautores.
TabelaA8–Respostasàquestão8
Respostasnonívelgerencial Respostasnoníveloperacional
«Aparticipac¸ãonosresultadosépactuadadeacordocomoplanode
ac¸ão,quecontemplapartedoresultadogeradoaoclientepelas ac¸ões,gerandoapartilhadesseresultado.»
«Atravésdoprogramadeac¸ãosãoestabelecidasasmetasavaliadas
aolongodeumperíodoeefetuadoumjulgamentopelapessoaesua lideranc¸aaofinaldomesmoperíodo.»
«Oacompanhamentoéfeitoapartirdoprogramadeac¸ão,quenofim
doseuciclo,prevêaavaliac¸ãoejulgamentodointegrantepelolíder, paraapartilhadosresultadosatingidospelaorganizac¸ão.»
«Asrecompensasdependemdofechamentoedaavaliac¸ãodo
programadeac¸ão,quereverteemdinheirodeparticipac¸ãodoslucros daempresa.»
«Ojulgamentoéaúltimaetapadoprogramadeac¸ão,emqueolíder
verificaseolideradoserveparaempresa.»
«Osistemaderecompensasprevêumaavaliac¸ãodolídersobreo
liderado,comcríticas,feedbacks,incentivos,justificativasea premiac¸ãoounãocomaumentooupromoc¸ãoeperdassobreo programadeac¸ãopactuado.»
«Oplanejamentoestratégicoestimaosresultadosaseremalcanc¸ados
eomontanteasercompartilhadocomosintegrantes,eaformade garantirquecadaumrecebaopedac¸oquelhecabeéoprogramade ac¸ão,juntoacomunicac¸ãoentrelídereliderado.»
«Todointegrante,independentedocargoenívelhierárquico,é
acompanhado,julgado,eavaliadopeloseulíder,comopartedociclo doprogramadeac¸ão.»
Fonte:elaboradopelosautores.
TabelaA9–Respostasàquestão9
Respostasnonívelgerencial Respostasnoníveloperacional
«Nãoadiantadesenvolvertodaumaestratégiadiferentedodesejodo
cliente.»
«Aestratégiadaempresacontémac¸õesqueoslíderesdevemtomar
parabematenderosclientes.»
«Arelac¸ãolídereclientevemnosentidodefocarnoqueesseúltimo
esperae,apartirdaí,desdobraraestratégia.»
«Arelac¸ãoentreclienteelíderéestratégicaparaaorganizac¸ão,pois
direcionaoslideradosparaoatendimentodasnecessidadesdos clientes.»
«Essarelac¸ãoentrelíderecliente,naestratégia,passapeloconceito
daTEOdeempresariamento.»
«Olíderéointermediárioentreavontadedoclienteeasua
realizac¸ãodentrodaorganizac¸ão.»
«Semdúvidaaestratégiaébaseadapelocliente.» «Oclientebuscaolíderdiretamenteparatratardesuasnecessidades
eresolvê-las.»
Fonte:elaboradopelosautores.
TabelaA10–Respostasàquestão10
Respostasnonívelgerencial Respostasnoníveloperacional
«AUNIBusaamarcagrandeempresacomespíritodepequena
empresaatravésdoconceitodesistemaesubsistema.»
«Aorganizac¸ãoparece,àsvezes,divididaemunidadesquesão
gerenciadasdeformasdiferentes,deacordocomumamesmabase.» «Cadaunidadeéconsideradaumapequenaempresa,queatende
clientesou,comonaBraskem,osparceirosinternos,quesãoas demaisunidadesquepossuemrelac¸ão.»
«ABraskemtemmetascorporativas,quepodemserentendidascomo
metasdagrandeempresa,masdeixaacargodasunidadesdecidirem comoalcanc¸á-las,sendoessasaspequenasempresas.»
TabelaA11–Respostasàquestão11
Respostasnonívelgerencial Respostasnoníveloperacional
«Aequipequeformaapequenaempresafuncionademaneira
orgânica,tendoseusobjetivos,resultados,epartilhaderesultados próprios.»
«Naindústriapetroquímicaoconceitodesevoltarparaumcliente
específicoéusadoapenasnodesenvolvimentodeproduto,poisnãoé viávelinstalarumaunidadeespecíficaemtodososlocaisonde houverclientes.»
«Napetroquímicanãoémuitodiferentedaconstrutora,porém
existemconexõesquenãopodemsercortadas,sobriscodematara pequenaempresa.»
«ABraskem,porserfornecedoradematéria-primaparaoutras
empresas,sósedirigeaumclienteespecíficoquandoessedemanda umprodutotambémespecífico.»
«Aspequenasempresas,napetroquímica,têmdeestaratentasao
negóciodasdemais,enxergandooresultadoestratégicoglobalda organizac¸ão.»
«Oplásticoserveparainúmerasaplicac¸ões,eémaisfáciloclientevir
buscá-lodoqueaBraskemsedirigiracadacliente.»
«Oconceitodepequenaempresatemderespeitaressessistemasque
estãocorrelacionados,porqueoimpactoémuitogrande.»
«ABraskematendecadaclienteespecíficomontandoequipesde
desenvolvimentodetecnologiadeproduto,direcionadasparaas necessidadesespecíficasdocliente.»
«Devidoàgrandeinterrelac¸ãoentreossistemas,apequenaempresa
acabasendoalgomaisabrangente,comoaUNIBinteira.»
«Quandoédesenvolvidoumgrandeprojetoparaumcliente
específico,aBraskemmontagruposparaatenderessademanda,e creioseresseomaispertodeatenderoclientedeformaexclusiva.»
«Asdecisõestomadasemumapequenaempresa,napetroquímica,
impactamnasdemaispequenasempresasqueserelacionamentre si.»
«Oconceitodepequenaempresa,dentrodapetroquímica,épossível,
épraticado,mastemderespeitarasfronteirasdeumapequena empresacomabrangênciamaiordoqueumaobra,porexemplo.»
Fonte:elaboradopelosautores.
TabelaA12–Respostasrelevantesdadasàquestão12
Respostasnonívelgerencial Respostasnoníveloperacional
«Aorganizac¸ãotrabalhamuitocomoconceitodedelegac¸ão
planejada,queéumconceitodedescentralizac¸ão,delegando tarefasapessoaspreparadasparatal.»
«Oprincípiodadescentralizac¸ãoémaisvistonasmetaseresultados
doquenaatuac¸ãoegestãodaempresa.»
«Adescentralizac¸ãoéimportantenaculturaTEO,poispermitea
atuac¸ãodosempresários,quetemodireitodetomarassuas decisõesdeformaplanejada,eresponderpeloresultadodelas.»
«Aestruturadaorganizac¸ãoédesenhadapensandonadelegac¸ão,
queocorrequandoastarefasdolídersãodivididasnosprogramasde ac¸ãodeseusliderados.»
«Adescentralizac¸ãopassaporpotencializaroempresáriodas
pequenasempresas,permitindoatomadarápidadedecisõespara queonegóciováemfrente.»
«Aestruturaorganizacionalédescentralizadaemsuaparte
operacional,porémasequipesdeapoioesistemasdecomunicac¸ão sãocompletamentecentralizados.»
«Adescentralizac¸ãotemapremissadequeoempresáriorespeiteos
valoresdaTEOeoplanejamentoestratégicodaempresa.»
«Umadescentralizac¸ãonaBraskemédifícildeserpercebida,poisas
áreaseunidadessãomuitodependentesumasdasoutras.»
«Adescentralizac¸ão,napetroquímica,possuicertadependência
muitomaiordosdemaisenvolvidos,poisnãoserefereaumaobra apenas,masaumacadeiainteira.»
Fonte:elaboradopelosautores.
TabelaA13–Respostasrelevantesdadasàquestão13
Respostasnonívelgerencial Respostasnoníveloperacional
«Oprogramadeac¸ãoéumprodutodaculturadaorganizac¸ão,que
acabainfluenciandoemumaaculturac¸ão(sic)dosintegrantes.»
«Geralmenteoprogramadeac¸ãoespecificaapenasasmetase
objetivosdaempresa,compontuac¸õesefilosofiasaseremutilizadas paracadaitem,ecomoocolaboradordeveagirparaatingirtais objetivos.»
«Oprogramadeac¸ãobusca,emtudoqueestáescritosobreaTEO,
umconceitodeempresárioindependentedaimportânciaquetenha opapeldointegrante.»
«Nãopercebonoprogramadeac¸ãoumarelac¸ãocomadisseminac¸ão
daculturaorganizacional,apenasaprópriaaplicac¸ãodesta ferramenta(programadeac¸ão)usadapelaempresa.»
«AculturadaTEOétransmitidapeloprogramadeac¸ãoquandoesse
contémitensdeavaliac¸ãoculturais,comoespíritodeservire educac¸ãopelotrabalho,porexemplo.»
TabelaA14–Respostasàquestão14(continua)
Respostasnonívelgerencial Respostasnoníveloperacional
«Ograndeobjetivodosconceitosdeempresárioeprogramadeac¸ão
naculturaéfazertodossesentirempartedaorganizac¸ão,enão merosexecutores.»
«Oconceitodeempresárioestábemdisseminadonaorganizac¸ão
atravésdaculturadequecadapessoadeve,atravésdasuafunc¸ão, empresariarasuaatividadenaempresa.»
«AculturadaTEO,comseusprincípiosevalores,incluindodelegare
empresariar,temforterelac¸ãocomosvaloresfamiliares.»
«Aorganizac¸ãocostumafocarnoconceitodeempresárioparafazer
comqueoscolaboradoresatuemdeformaárduaecomprometidaem suasatividades.»
«Cadaintegranteédesafiadoaempresariarsuaárea,pormenorque
seja,comosendoodonodessaárea,agindoassimcomoum verdadeiroempresário,queolhatudoqueinfluenciaseunegócio.»
«Oconceitodeempresáriopedequeointegrante,aoexecutarsuas
tarefas,diminuaasperdasnoprocesso,eleveaprodutividade, garantaomelhorusodeseusativos,eviteperdaseporconsequência eleveolucronaempresa.»
Fonte:elaboradopelosautores.
TabelaA15–Respostasàquestão15
Respostasnonívelgerencial Respostasnoníveloperacional
«Adelegac¸ãoéumconceitoquefazpartedaculturaquandocada
integrantetemdeseempresariar,sabendoaondequerchegare aondeaempresaquerchegar,ecompartilharoresultadoquando dácerto.»
«Adelegac¸ãoépraticadadentrodaempresaafimdefazercomos
líderesnãosesobrecarreguemdividindoalgumasdesuastarefas.»
«Atravésdadelegac¸ão,inicia-seoprocessodeformac¸ãodos
sucessores,oquefazqueoslideradosbusquemconhecerepraticar aculturadaTEO.»
«Adelegac¸ãoéusadaparademonstrarconfianc¸a,ereconhecera
capacidadedosliderados.»
«Aculturadaorganizac¸ãoéinfluenciadapeladelegac¸ãoporfazer
cadaintegranteagircomoempresárionastarefasquelhecabem.»
«Comadelegac¸ão,asatividadesdogruposedesenvolvemmelhor.»
«Adelegac¸ãodependedavontadedolíderparaserpraticada.»
Fonte:elaboradopelosautores.
r
e
f
e
r
ê
n
c
i
a
s
Arend,S.,Tomaszewski,L.A.,Veit,D.R.,Lima,P.N.de,&Trapp, G.S.(2014).Análiseeredesenhoorganizacionalemum hortifrutigranjeiroapartirdosconceitosdeprojeto.In
EncontroNacionaldeEngenhariadeProduc¸ão.pp.23.Curitiba: ABEPRO.
Bardin,L.(1993).L’analysedecontenu.Paris:PressesUniversitaires deFranceLePsychologue.
Beuter,N.,Jr.,Rocha,M.A.K.,&Cidade,P.R.(2015).Ergonomizar nossasac¸ões:umestudodecasosobreoprocessode ergnomiadaBraskemUNIB2RS.Ac¸ãoErgonômica,10(2).
Braskem,P.(2016).BRASKEMemnúmeros.
Dresch,A.,Lacerda,D.P.,&Antunes,J.A.V.,Jr.(2015).Design ScienceResearch:AMethodforScienceandTechnology Advancement.Springer.
Dresch,A.,Lacerda,D.P.,&CauchickMiguel,P.A.(2015).A distinctiveanalysisofcasestudy,actionresearchanddesign scienceresearch.RevistaBrasileiradeGestãodeNegócios,17(56), 1116–1133[acesso3deMar2016].Disponívelem:
http://doi.org/10.7819/rbgn.v17i56.2069
Dutra,A.(2005).Metodologiasparaavaliarodesempenho organizacional:revisãoepropostadeumaabordagem multicritério.RevistaContemporâneadeContabilidade,1.
Galbraith,J.(2014).Organizationdesignchallengesresultingfrom bigdata.JournalofOrganizationDesign,3(1),2–13[acesso10de Jul2016].Disponívelem:http://doi.org/10.7146/jod.3.1.8856
Galbraith,J.,Downey,D.,&Kates,A.(2011).ProjetodeOrganizac¸ões Dinâmicas.SãoPaulo:Artmed.
Lacerda,D.P.(2011).Culturaorganizacional:sinergiasealergias entreHofstedeeTrompenaars.RevistadeAdministrac¸ão
Pública,45(5),1285–1301[acesso10deJul2016].Disponívelem:
http://doi.org/10.1590/S0034-76122011000500003
Lacerda,D.P.,Dresch,A.,Proenc¸a,A.,&Antunes,J.A.V.,Jr.(2013).
Designscienceresearch:Aresearchmethodtoproduction engineering.Gestão&Produc¸ão,20(4),741–761.
Lamb,I.(2013).AnálisedatecnologiaempresarialOdebrecht– TEO,apartirdosconceitosdoprojetoorganizacionaledo ModeloEstreladeGalbraith.Unisinos.
Levin,A.C.(2005).Changingtheroleofworkplacedesignwithin thebusinessorganisation:Amodelforlinkingworkplace designsolutionstobusinessstrategies.JournalofFacilities Management,3(4),299–311.
Lima,E.P.de.(2001).Umframeworkparaorientaroprocessode (re)projetoorganizacional.InENCONTRONACIONALDE ENGENHARIADEPRODUC¸ÃO–ENEGEP.Salvador:ABEPRO.
McMillan,E.(2002).Consideringorganisationstructureand designfromacomplexityparadigmperspective.InG. Frizzelle,&H.Richards(Eds.),Tacklingindustrialcomplexity:The ideasthatmakeadifference.CambridgeInstituteof
Manufacturing:Cambridge.
Miles,M.B.,Huberman,A.M.,&Salda ˜na,J.(2014).Qualitativedata analysis:Amethodssourcebook(3rded.).USA:SagePublications Inc.
Mintzberg,H.(2011).Managing.PortoAlegre:Bookman.
Mintzberg,H.,Ahlstrand,B.,&Lampel,J.(2000).Safáride Estratégia.PortoAlegre:Bookman.
Odebrecht,N.(1991).Educac¸ãopelotrabalho.Salvador:Odebrecht.
Odebrecht,N.(2011).Sobreviver,crescer,perpetuar:Tecnologia EmpresarialOdebrecht(11thed.).Salvador:Odebrecht.
http://www.ea.ufrgs.br/professores/acgmacada/pubs/ enanpadMirianmacada2006.pdf
Santos,R.P.,Cameira,R.F.,Clemente,A.A.,&G.,C.R.(2002). Engenhariadeprocessosdenegócios:aplicac¸õese metodologias.InENEGEP.Curitiba:ABEPRO.
Verghese,A.(2007).ODInterventionsforSustainableExcellence inHigherEducation.InIIMKConferenceonGlobalCompetition& CompetitivenessofIndianCorporate(pp.39–51).Chennai:IIMK.
Vieira,A.(2011).Décadadeourofazgrandesgruposcrescerem 2,5vezesalémdoPIB.[Acedido3Out2015].Disponívelem:
http://economia.ig.com.br/decada+de+ouro+faz+grandes+ grupos+crescerem+25+vezes+alem+do+pib/n1596949275968. html