editorial Vážení čitatelia,

48 

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Full text

(1)

Vydavateľ: MASM Dolné Rudiny 3 010 01 Žilina Redakčná rada: Matej Bílý - predseda Milan Dragula Jaroslav Holeček Miroslav Hrnčiar Peter Magvaši Ladislav Majchrák Igor Mráz Iveta Paulová Milan Šesták Výkonná redaktorka: Katarína Gacíková Marketing a reklama: MASM mobil: 0915 823 706 Jazyková úprava: Yvona Greschnerová Technická a grafická úprava: DRaM, Žilina Tlač: krupa print Adresa redakcie: MASM Dolné Rudiny 3 010 01 Žilina tel.: 041/76 32 362 tel./fax: 041/72 43 326 vydavatelstvo@masm.sk Distribúcia: Redakcia časopisu a SSK Sekretariát SSK:

Dolné Rudiny 3, 010 01 Žilina tel./fax: 041/76 32 632 ssk@ssk.sk

Cena jedného výtlačku 150 Sk. Ročné predplatné 600 Sk. Reg. MK SR č.: 1209/95 ISSN 1335-9231

Príspevky odborne posudzuje a ich uverej-nenie schvaľuje redakčná rada. Nevyžiada-né rukopisy a obrazový materiál nevracia-me. Kopírovanie, znovupublikovanie alebo rozširovanie ktorejkoľvek časti časopisu sa povoľuje výhradne so súhlasom vydavateľa. Názory prezentované autormi článkov nie sú oficiálnymi stanoviskami SSK.

Ročník XIV Číslo 1/2006

edit

or

ia

l

Vážení čitatelia,

každoročne je posledné, štvrté číslo nášho časopisu v určitej časti svojho obsahu trochu podobné tým z predchádzajúcich rokov, a to v časti, kde vás informujeme o udalostiach Európskeho týž-dňa kvality a Svetového týž-dňa kvality. Podobné sú však len na prvý pohľad, v skutočnosti je to časť jedinečná a neopakovateľná. Pred-stavujeme výnimočných ľudí, víťazov súťaže Top manažér kvality a výnimočné organizácie, tvorivé pracovné tímy, čerstvých držite-ľov Národnej ceny Slovenskej republiky za kvalitu. Sú to, veríme, motivujúce informácie o nadšení, pracovitosti, úspechu tých, kto-rí sa v tomto roku zaradili do už pomerne veľkej rodiny vynikajú-cich, excelentných.

Zmyslom a poslaním nášho časopisu je šírenie povedomia kvality. Základným krédom systémov manažérstva kvality je trvalé zlep-šovanie, ktoré musí vyústiť do kvalitnejšieho výrobku či služby a zvýšenej spokojnosti zákazníka. Veríme, že publikovanými člán-kami v aktuálnom čísle sme k tomuto poslaniu prispeli.

V čísle končí časť série článkov venovaná problematike Lean Six Sigma. Popísané a vysvetlené oblasti v ňom možno využiť aj ako samostatné návody na implementáciu v špecifických oblastiach a veríme, že pomôžu nielen manažérom kvality posunúť sa do-predu v ich práci. Ďalším konkrétnym návodom na zlepšovanie je i popis vlastného priebehu plánovania pre samohodnotenie v rámci kritérií modelu výnimočnosti EFQM. To, ako sa v niektorých ob-lastiach manažérskej práce už darilo našim kvalitárom, ponúka rubrika Kvalita v praxi.

Na konci roka aj my v redakcii bilancujeme, hodnotíme svoju prá-cu a vyslovujeme poďakovanie všetkým, ktorí nám pomáhali v jeho priebehu vytvoriť zaujímavý a užitočný časopis – o tom nás presviedča váš záujem oň. Ďakujeme skúseným a v problema-tike manažérstva kvality fundovaným autorom príspevkov i reklamným partnerom, podporu ktorých si nesmierne vážime. Tešíme sa na stretnutia prostredníctvom stránok časopisu KVALI-TA aj v roku 2008. Nech je pre vás všetkých rokom podnikateľ-skej úspešnosti, ale i r adosti, úspechov, zdr av ia a šťastia v osobnom živote.

(2)

Cer

Cer

Cer

Cer

Certifica

tifica

tifica

tificati

tifica

ti

ti

tion

ti

on

on

on

on

V Česk

V Česk

V Česk

V Česk

V Česke

e

ej r

e

e

j r

j republik

j r

j r

epublik

epublik

epublike a na Slo

epublik

e a na Slo

e a na Slo

e a na Slo

e a na Slov

vv

vvensk

ensk

ensku ni

ensk

ensk

u ni

u ni

u nie sme najv

u ni

e sme najv

e sme najv

e sme najv

e sme najväčší,

äčší,

äčší,

äčší,

äčší,

ale chceme byť najlepší !

ale chceme byť najlepší !

ale chceme byť najlepší !

ale chceme byť najlepší !

ale chceme byť najlepší !

Cer

Cer

Cer

Cer

Certifikát sy

tifikát sy

tifikát sy

tifikát sy

tifikát sys

s

s

s

stémo

témo

témo

témov ma

témo

v manažér

v ma

v ma

v ma

nažér

nažér

nažérs

nažér

s

s

s

stv

tv

tv

tv

tva o

a o

a o

a o

a od

d

d

d

d DEKRA Cer

DEKRA Cer

DEKRA Cer

DEKRA Certifica

DEKRA Cer

tifica

tifica

tifica

tificati

ti

ti

ti

tion

on

on

on

on

jjjjje zár

e zár

e zár

e zár

e záruk

uk

uk

uk

uko

o

o

o

ou kv

u kv

u kv

u kv

u kvalit

alit

alit

alit

ality a vy

y a vy

y a vy

y a vy

y a vysokého s

sokého s

sokého s

sokého s

sokého stupňa uznáv

tupňa uznáv

tupňa uznáva

tupňa uznáv

tupňa uznáv

a

a

ani

a

ni

ni

nia po celom sv

ni

a po celom sv

a po celom sv

a po celom sv

a po celom sve

e

e

ettttte

e

e

e

e

e

Naša misia na trhu:

Naša misia na trhu: Naša misia na trhu: Naša misia na trhu: Naša misia na trhu:

• Radi v dobrých firmách preukazujeme, že sú dobré. Sme pyšní na našich zákazníkov. Naša filozofia:

Naša filozofia: Naša filozofia: Naša filozofia: Naša filozofia:

• Tomu, čo ponúkame, aj sami veríme.

• Certifikácia od spoločnosti DEKRA Certification musí mať pre nášho zákazníka prínosy. To znamená, že:

• nami certifikovaná firma získava prestížny certifikát vždy vystavovaný našou centrálou v Stuttgarte (SRN) a uzná-vaný po celom svete,

• nami certifikovaná firma musí mať funkčný systém manažérstva (kvality, životného prostredia, bezpečnosti ap.), ktorý nielen odpovedá požiadavkám príslušných certifikačných noriem (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 ap.), ale v plnej miere akceptuje špecifiká oblastí podnikania a firmy samotnej. Vytvorenie takéhoto systému je vždy kvalitatívnym posunom v riadení firmy a musí byť pre ňu prínosom.

DEKRA Certification s.r.o. je 100 % dcérskou spoločnosťou DEKRA Certification GmbH, Stuttgart, SRN DEKRA Certification s.r.o., Türkova 1001, Praha 4, 149 00 , Česká republika

(3)

O B S A H

obsah

SYSTÉMY KVALITY

6 Šesták, M.: Identifikácia oblastí potenciálnych problémov na zadania projektov Lean Six Sigma

Identification of areas of potential problems in Lean Six Sigma project setting

12 Nenadál, J. : Plánování pro sebehodnocení – 2. část

Planning for self-assessment –Part 2

KVALITA V PRAXI

20 Gottasová, R.: Skúsenosti s manažérstvom kvality a bezpečnosti produktov v závode Nestlé Prievidza

Experience with quality management and product safety in Nestlé factory in Prievidza

24 Petříková, R.: Společenská odpovědnost, ekologická ohleduplnost a trvale udržatelný rozvoj

Social responsibility, ecological discretion and suistainable development

28 Meravá, M.: Metóda 5S a jej implementácia v praxi

5S method and its implementation in practis

INFORMÁCIE

31 Národná cena Slovenskej republiky za kvalitu 2007

38 Svetový deň kvality – XIV. medzinárodná konferencia

40 Súťaž Top manažér kvality roku 2007

46 Bušfy, Ľ.: Certifikácia osôb v oblasti manažérstva kvality

48 Kvalita a bezpečnosť potravín 2007

51 Prehľad certifikovaných organizácií

pf

Redakcia časopisu KVALITA ďakuje svojim partnerom, čitateľom

2008

a autorom príspevkov za priazeň a spoluprácu v roku 2007.

Prajeme nový rok plný zdravia, šťastia, bohatý na úspechy

v pracovnom i osobnom živote.

(4)

Identifikácia oblastí potenciálnych

problémov na zadania projektov

Lean Six Sigma

Milan Šesták, TRW Steering Systems Slovakia, s.r.o., Nové Mesto nad Váhom

R E S U M É

Identification of areas of potential problems in Lean Six Sigma project setting

This part of the article focuses on the DEFINE step of the Lean Six Sigma methodology. It describes how Lean Six Sigma projects may utilize the quality and engineering tools for preventive quality management. The described tools are standardized tools of potential failure modes and their impacts analysis. Their use is primarily in the area of prevention for new products introduction and validation and verification phases of product / process life.

1. Úvod

V článku uverejnenom v č. 3/2007 sme venovali po-zornosť správnemu definovaniu priorít pre potreby identifikovania Lean Six Sigma projektov. V popísa-nom prístupe sme vychádzali z už existujúcich a vyskytujúcich sa problémov. Lean Six Sigma projek-ty však môžu pracovať aj s potenciálnymi probléma-mi, ktoré sa dajú ohodnotiť pomocou iných metodík zameraných na prevenciu problémov. Ide o metodiky, ako FMEA, FTA alebo ESCAPES MODELLING. Ide o metodiky predbežného plánovania kvality a inžinierske nástroje použiteľné na preventívne rie-šenia alebo riešenie identifikovaných problémov vo fázach zavádzania nových výrobkov a procesov ešte pred extenzívnym spustením sériovej výroby. Nebudeme sa zaoberať členeniami a druhmi nástro-jov prevencie problémov, sústredíme sa na ich praktic-ké použitie na výrobok / proces a identifikáciu ich hlavných rizík. Preto nebudeme rozdeľovať FMEA na systémovú, konštrukčnú a procesnú, nás dnes zaují-ma len jej na proces orientovaná forzaují-ma.

Bez ohľadu na to, o akom nástroji prevencie budeme hovoriť, platí pre všetky tieto nástroje základné vý-chodisko:

To znamená, že tieto nástroje sa zaoberajú identifikáciou potenciálnych chýb, ich príčin a dôsledkov. Tieto následne kvantifikujú určeným spôsobom vyplývajúcim z metodiky a na základe tejto kvantifikácie sú určované priority rieše-nia a sú stanovované primerané opatrerieše-nia nápravy. Pomenujme najskôr, o aké nástroje ide:

Analýza rizík – najjednoduchší nástroj na rýchlu identifikáciu kritických chýb,

FMA – Failure Mode Analysis, FMEA – Failure Mode and Effect Analysis, FMECA – Failure Mode, Effect and Criticality Analysis – 3 úrovne jedného nástroja podľa úrovne zahrnutia príčin a dôsledkov do analýzy,

FTA – Failure Tree Analysis – grafická forma FMEA nástroja s tromi odlišnosťami of FMEA (zohľadňuje len riziká dostatočne vážne na to, aby bolo potrebné chyby vôbec analyzovať, zohľadňuje aj riziká spôso-bené väzbami medzi jednotlivými okolnosťami, kto-ré musia predchádzať výskytu chyby, znázorňuje aj väzby medzi jednotlivými udalosťami), tento prístup je typickým inžinierskym nástrojom plánovania bez-pečnosti výrobku.

systémy

(5)

Okrem týchto základných nástrojov existujú aj ich aplikácie a nástroje súvisiace a podporujúce uvedené a identifikované oblasti na zlepšovanie:

VA / VE – Value Added / Value Engineering – tento nástroj podporuje vstupy do Design (konštrukčnej) alebo Process (procesnej) FMEA – hodnotí hodnotu riešenia ako pomer funkcie (efektu) a nákladov (VA spravidla po zavedení výrobného nástroja / riešenia a VE pred zavedením výrobného nástroja / riešenia), • QFD – Quality Function Deployment („Dom kvali-ty“) – nástroj slúžiaci ako prevodník medzi užívateľ-skými požiadavkami zákazníka a technickým rieše-ním týchto požiadaviek,

DCP - Dynamic Control Planning / Dynamické pláno-vanie riadenia – ide o systémový prístup zabezpečujúci prepojenie procesných dokumentov (Vývojový diagram procesu, Kontrolný plán, FMEA, Plán kvality, ...), • DOE – Design of Experiments / Návrh

experimen-tov – slúži už na konkrétne riešenia identifikova-ných problémov vo forme Taguchiho definovania mi-nimálneho rozsahu pokusov podľa počtu identifiko-vaných parametrov vplyvu,

TOPS – Team Oriented Problem Solving alebo aj 8 krokové riešenie problémov (Global 8D) – nástroj riešenia problémov vo forme štruktúrovaného 8 kro-kového prístupu,

Force Field Analysis – Analýza silového poľa – ten-to nástroj sa používa na riešenie problémov systé-movej povahy a problémov v oblasti riadenia ľud-ských zdrojov, tento nástroj nie je vhodný pre oblasti vyžadujúce technické riešenia.

Tieto jednotlivé nástroje už patria do oblasti riešenia konkrétnych identfikovaných problémov pomocou na-sledujúcich metodík.

2. Analýza rizík

Začneme s najjednoduchším nástrojom, analýzou ri-zík. Tento nástroj slúži na rýchle zorientovanie sa v možných rizikách a spravidla sa používa na nemera-teľné parametre. Jedným z hlavných pravidiel pri jej spracovaní je venovať pozornosť nepomiešaniu chýb, ich príčin a ich následkov.

Farebne je vyznačená časť označujúca kritické chy-by, ktoré by sa mali stať prioritami riešenia problé-mov.

3. FMEA

Teóriu FMEA metodiky detailne popisuje samostatná príručka FMEA vydaná asociáciou automobilových vý-robcov Ford – GM – Chrysler a táto bola súčasťou kom-plexu príručiek spadajúcich pod QS-9000 dokumentá-ciu. QS-9000 norma už bola nahradená normou ISO/TS 16949, avšak príručky platia naďalej. Keďže celá príruč-ka má takmer 100 strán, nemáme ambíciu túto príručku prepisovať. Preto upozorníme len na niekoľko dôleži-tých momentov pri spracovávaní a používaní tejto meto-diky a v krátkosti vysvetlíme jej fungovanie pre potreby určovania priorít riešenia problémov.

FMEA je dokument, ktorý je stále otvorený (nemôže-me povedať, že má(nemôže-me vytvorenú FMEA a tá je ne(nemôže-men- nemen-ná od začiatku do konca projektu), stále sa vyvíja, pridávajú sa ďalšie body postupne, ako sa vyvíja pro-ces, produkt, vyvíja sa aj tento procesný dokument. FMEA má obsahovať všetky problémy, príčiny a ich riešenia počas celého cyklu produktu, procesu od vzni-ku po ukončenie.

systémy

(6)

FMEA je univerzálna metodika, ktorú možno použiť nielen na chyby kvalitatívneho charakteru, ale aj na oblasť bezpečnosti práce, environment, riadenie ľud-ských zdrojov, údržbu strojov a podobne. Najčastej-šie chyby, na ktoré je potrebné dávať pozor pri spra-covávaní a používaní FMEA, sú:

• analýza vykonávaná len dodatočne – len doku-mentačný charakter FMEA, nie prevencia chýb, • analyzujú sa len niektoré chyby,

• pre chyby je určená len jedna príčina,

• preceňuje sa pravdepodobnosť odhalenia chyby, • nápravné opatrenia definované pre všetky

identi-fikované chyby (práve tu treba určiť priority), • pri analýze účelovo podceňované hodnoty, aby

ri-ziko vyšlo menej ako 100 alebo 125 a podobne (preto odporúčame nestanovovať žiadnu hranicu a venovať sa prioritám v zmysle Paretovho zora-denia),

• opatrenia na nápravu nie sú zavedené / zrealizo-vané,

• zámeny medzi chybami, ich príčinami a dôsledkami,

• význam chyby musí byť hodnotený podľa

dôsled-ku chyby,

• výskyt chyby hodnotíme pre každú príčinu zvlášť, • pri pravdepodobnosti odhalenia hodnotíme opač-ne (čím väčšia pravdepodobnosť, tým menšia znám-ka),

• odhalenie dôsledkov nie je kontrolou, kontrola môže odhaľovať samotnú chybu alebo príčinu, ktorá ju spôsobuje,

• kontrol býva často viac a ich účinnosť je potrebné spočítať,

• zmeny v prísnosti hodnotenia medzi pr vými a poslednými položkami FMEA,

• nápravné opatrenia nikdy neznížia význam chyby, • význam chyby býva rôzny pre rôzne aplikácie

vý-robku.

Hodnotiace tabuľky sú rôzne a väčšinou popisným spôsobom definujú hodnotenie pre špecifické prí-pady a aplikácie. Každá organizácia musí prispôso-biť všeobecné popisy na svoje vlastné podmienky. Na zovšeobecnenie uvádzame príklad, ktorý mož-no použiť ako základ pre jedmož-notlivé špecifické prí-pady.

systémy

(7)

4. ESCAPES MODELLING

Metodika Escapes Modelling je špecifickým prístupom k identifikácii potenciálnych rizík voči finálnemu zá-kazníkovi. Escapes Modelling je prediktívnym nástro-jom na odhadovanie internej kvality, internej výťaž-nosti procesov a dodanej kvality, tzv. nultý kilometer – 0 km) výrobku. Môže poskytnúť aj určitú projekciu výsledkov výrobku „v teréne“ (Warranty, záručné re-klamácie). Escapes Modelling nie je absolútnym indi-kátorom toho, čo bude dodané zákazníkovi (počet chýb). Vychádza zo zadaných údajov a na ich základe poskytuje závery o potenciáli chybovosti.

Základné predpoklady pred začatím práce s metodi-kou:

• predpoklad stabilných procesov,

• existujú len bežné odchýlky / variácie spôsobené bežnými a známymi príčinami,

• zvláštne odchýlky / variácie boli odstránené pred spustením hodnotenia (napr. spôsobené slabým dizajnovým základom),

• chyby softvéru a testerov sa neberú do úvahy.

Definície:

• procesné PPM - parts per million (PPM) – chybo-vosť spojená s daným procesom,

• materiálové PPM - PPM chybovosť komponentov / materiálu tak, ako je zaznamenaná na vstupe do výrobnej linky,

• príležitosti – počet príležitostí vzniku chyby spo-jenej s procesom / materiálom (napr. potlač DPS – počet letovaných spojov; osádzanie konektorov – počet kontaktov),

• test – inšpekcia alebo testovacie pracovisko (buď automatické alebo manuálne),

• veľkosť vzorky – podiel kontrolovaných alebo tes-tovaných kusov (napr. kontrola v linke znamená 100 %),

• pokrytie – percento možných druhov chýb spôso-bených predošlými procesmi, ktoré môže test za-chytiť,

• escapes / úniky – počet chýb spojených s predo-šlými procesmi, ktoré nezachytili kontroly alebo testy,

• yield / výťaž – počet chýb spojených s predošlými procesmi, ktoré nezachytili kontroly alebo testy.

Príklad 1- Kalkulácia príležitostí

• Montáž elektroniky – Potlač DPS letovacou pas-tou.

• Popis – ide o jednocyklovú operáciu, ale počet príležitostí je daný počtom dosiek potlačených v jednej operácii.

• Napr. doska má 150 dier – v jednom cycle je potla-čených 150-krát, ak jedna z dier nie je pokrytá, komponent nebude zacínovaný; takže počet prí-ležitostí chyby je 150 na jeden cyklus procesu.

Príklad 2 - Procesné PPM

• Montáž elektroniky – osádzanie elektronických komponentov (Pick & Place).

• Komponenty sa prenášanjú z kotúča a presne osá-dzajú na DPS. Procesné PPM je počet chýb, ktoré urobí stroj počas presunu komponentov – vyjad-rené v počte chýb na milión vykonaných operácií. • Napr. stroj pokazí operáciu pri 1 komponente na každých 5000 umiestnení, procesné ppm je 200 ppm.

systémy

(8)

Príklad 3 – Pokrytie testami

• Vizuálna kontrola operátorom – nie veľmi dobrá; najviac 80 %; presnosť degraduje v priebehu jed-nej zmeny. Výsledok je kompromisom.

• Finálny elektrický test – vysoká opakovateľnosť (Gage R&R je dobrá); nikdy však nie je 100 %; pri elektronických obvodoch (s vysokou mierou kom-plexnosti a softvérovou vyťaženosťou) môže tes-tovať nie viac ako 60 % obvodov / funkcií. • Poke Yoke – ak správne navrhnuté a

aplikova-né na kritické parametre, môže byť vysoko účinaplikova-né (95 %+).

0 a 1 v tabuľke kalkulácie naznačujú, či je daný ria-dok pokrytý príslušnou kontrolou.

Samotný výpočet výťaže a úniku chýb prebieha podľa nasledujúcich vzorcov:

V našom prípade sme použili len T1 a T2 koeficienty. Každý T koeficient je vypočítaný ako súčin VZORKA x POKRYTIE x hodnota 0 alebo 1 v príslušnom riadku.

Práca s Escapes Modelom:

1. Tok procesu musí byť známy.

2. PPM každého kroku musí byť známe. V prípade nového procesu možno použiť výsledky podob-ného procesu alebo odhad.

3. Počet príležitostí je potrebné určiť / vypočítať. 4. Kontrolné / testovacie operácie musia byť

identifi-kované, rovnako ako rozsah vzorkovania a po-krytia. V prípade nového procesu možno použiť výsledky podobného procesu alebo odhad. 5. Pre každý proces je potrebné spracovať

kalkulač-nú tabuľku a každý krok kontroly alebo testova-nia musí byť ohodnotený z pohľadu schopnosti zachytiť jednotlivé druhy chýb.

6. Escapes model je približovacou / iteratívnou me-tódou – údaje musia byť revidované po každej fáze

života výrobku (prototyp, verifikácia dizajnu, ve-rifikácia procesu…).

7. Po kalkulácii možno začať s implementáciou sce-nárov. Napr. zlepšenie kvality prostredníctvom in-vestícií do spôsobilejšieho zariadenia vs. zvýšenie pokrytia testerom (za akceptovania zvýšených ná-kladov na opravy).

Na základe Escapes Modellingu možno definovať prio-rity riešenia problémov prostredníctvom projektov zlepšovania Lean Six Sigma.

5. Záver

Dovoľte mi na záver dnešného článku zrekapitulovať sé-riu článkov týkajúcich sa metodiky Lean Six Sigma, ktorej sme sa venovali v niekoľkých číslach tohto časopisu. Všet-ky článVšet-ky mali za úlohu popísať metodiku z trošku inej stránky tak, aby v konečnom dôsledku vytvorili aspoň nejakú predstavu o tejto metodike a jej účele.

1. Lean Six Sigma – uviedli sme základnú charakte-ristiku prístupu ako kombinácie metodiky Lean Manažmentu a Six Sigma metodiky.

2. Ako merať výkonnosť v oblasti riadenia kvality – charakterizovali sme základné ukazovatele používa-né na popísanie stavu organizácie z pohľadu meto-diky Lean Six Sigma, len s jasne definovanými uka-zovateľmi a ich cieľovými hodnotami môžeme efek-tívne riadiť zlepšovanie.

3. Nástroje Lean Six Sigma / VS projekt – ukázali sme si, ako zmapovať organizáciu z pohľadu existujúcich rezerv a strát, na ktoré je potrebné zamerať úsilie vedenia, ako definovať miesta možného zlepšenia a implementácie meraní výkonnosti.

4. 7 základných nástrojov kvality – predtým, ako sa pustíme do riešenia problematických oblastí, je po-trebné poznať základné nástroje, bez nich je schop-nosť implementovať pokročilé nástroje riadenia kva-lity veľmi obmedzená.

5. Lean Six Sigma a štatistická regulácia procesov – predstavili sme si jeden zo základných nástrojov kva-lity v detaile, pretože ide o najlepšie použiteľný a jeden z najúčinnejších nástrojov riadenia procesov. 6. Určovanie priorít pri stanovovaní Lean Six Sig-ma projektov – po definovaní ukazovateľov, zma-povaní príležitostí na zlepšenie a poznaní základ-ných nástrojov potrebujeme identifikovať priority na riešenie v existujúcom procese / výrobku. 7. Identifikácia oblastí potenciálnych problémov na

zadania projektov Lean Six Sigma - v prípade

no-systémy

(9)

systémy

kvality

vých procesov a výrobkov vzniká ideálna príležitosť aplikovať metodiku Lean Six Sigma, potrebujeme však poznať slabé miesta, na ktoré sa potrebujeme sústrediť.

Popisované oblasti sa týkali doteraz hlavne krokov DE-FINE – MEASURE – ANALYZE. Po poznaní týchto

oblas-tí môžeme pokračovať v implementácii pokročilých ná-strojov Lean Six Sigma v krokoch ANALYZE – IMPROVE – CONTROL.

Jednotlivé popísané oblasti možno využívať aj ako sa-mostatné návody na implementáciu v špecifických ob-lastiach, nástroje manažérstva kvality popisované v článkoch sa striktne neviažu len na metodiku Lean manažmentu alebo Six Sigma metodiku. Samozrejme, že najefektívnejšie a najúčinnejšie môžu pôsobiť vo vzá-jomných kombináciách a základom je strategické mana-žérske rozhodnutie o aplikácii postupov Lean Six Sigma. V žiadnom prípade totiž nemožno hovoriť len o kombinácii nástrojov ako samotnom Lean Six Sigma prístupe. Lean Six Sigma ostáva stále hlavne komplex-nou metodikou, ktorá potrebuje pre svoje uplatnenie zmenu kultúry firmy. Práve o tom, čo je potrebné z pohľadu zmeny firemnej stratégie na prístupy Lean Six Sigma, si povieme niečo nabudúce.

Pracovná skupina pre energetiku pri Slovenskej spoločnosti pre kvalitu organizuje 11. ročník od-bornej konferencie QEM - Riadenie kvality v ener-getike so zameraním na Projektové riadenie v sys-témoch manažérstva kvality.

Základnými cieľmi konferencie sú oboznámenie od-borníkov z oblasti energetiky s novými informácia-mi, výmena skúseností a zjednotenie poznatkov a požiadaviek odberateľov a dodávateľov v ener-getike. Spoluorganizátorom konferencie sú: VUJE, a.s., Slovenská nukleárna spoločnosť a Ve-deckotechnická spoločnosť pri VUJE, a.s.

Odborný program bude zameraný na: • Projektové riadenie - definície a ciele

• Rozdiely v požiadavkách projektového riade-nia a systému manažérstva kvality

• Zavádzanie systému projektového riadenia vo firme

• Zakomponovanie projektového riadenia do sys-tému manažérstva kvality

• Skúsenosti so zavádzaním a udržiavaním systé-mu projektového riadenia

• Skúsenosti s plnením požiadaviek projektové-ho riadenia

• Sledovanie a vyhodnocovanie výsledkov zo za-vedeného projektového riadenia

Medzinárodná konferencia

Riadenie kvality v energetike

• Nové požiadavky legislatívy v energetike a skú-senosti s ich aplikáciou v praxi

Pracovná skupina pre energetiku pri SSK týmto vy-zýva záujemcov, ktorí sú ochotní podeliť sa so svo-jimi skúsenosťami z oblasti zamerania konferencie a na konferencii predniesť svoj príspevok, záujem-cov o komerčné prezentácie v priestoroch účelové-ho zariadenia, záujemcov o komerčnú prezentáciu v zborníku a prípadných záujemcov o sponzorstvo, aby do 20.1.2008 kontaktovali:

Igor Haberern, tel.: 033 / 5991 445, fax: 033 / 5991 338, e-mail: haberern@vuje.sk

Základné informácie o konferencii: • termín konania: 09. - 11. 04 2008,

• miesto konania: účelové zariadenie NR SR Čas-tá - Papiernička,

• spoločenský program: 09. 04. 2008 - recepcia, • rokovací jazyk: slovenský, český a anglický jazyk.

Poznámka: uvedené základné informácie sú orien-tačné. Pracovná skupina si vyhradzuje právo zme-niť ich. O zmene budú záujemcovia o prezentácie včas informovaní.

Igor Haberern

odborný garant konferencie

Pr

inf

or

máci

a

a

výzva

pr

e

pr

ednáša

teľo

v

(10)

systémy

kvality

Plánování pro sebehodnocení

– 2. část

Jaroslav Nenadál, VŠB-Technická univerzita Ostrava

R E S U M É

Planning for self-assessment – Part 2

This paper continuation is concerned with the self-assessment planning covering formulation of questions, criteria of the performance assessment and their number, discussions with people, questionnaires, individual and/ or group interviews, observations on the spot and analysis of records.

1. Plánování vlastního průběhu sebehodnocení

Pod tímto pojmem chápejme všechny činnosti, které obvykle sebehodnotící tým realizuje v době po ukončení svého výcviku a před vlastním zahájením sběru dat z jednotlivých organizačních jed-notek, resp. od jednotlivých pro-cesů. V zájmu co nejméně problé-mového průběhu samotného sebe-hodnocení zde mají být týmem zodpovězeny především takové otázky, které se přímo dotýkají nejdůležitějších oblastí, na které se sebehodnocení má zaměřit, včetně volby vhodných měřítek a ukaza-telů, jež by firemní realitu popiso-valy tím nejobjektivnějším způso-bem a posléze řeší i určení infor-mačních zdrojů a způsobu vlastní-ho sběru dat. Jako velmi užitečná se pro tento krok jeví tzv. plánova-cí tabulka průběhu

sebehodnoce-ní, jejíž základní formát může mít rámec, který uvádime v nasledujícím textu.

Tato plánovací tabulka by se měla zpracovat pro každé z hlavních kritérií EFQM Modelu Excelence, resp. pro každé z 32 dílčích krité-rií tohoto modelu, jestliže se sebe-hodnotící tým rozhodne využít ji-nou techniku, než techniku dotaz-níku nebo techniku maticového diagramu, protože jak známo, tyto techniky jsou využívány k sebe-hodnocení pouze vůči devíti hlav-ním kritériím EFQM Modelu Exce-lence.

Do prvního sloupce tabulky se za-znamenají dominantní, strategické oblasti, na které se sebehodnotící tým v souladu s definovanými cíli sebehodnocení musí zaměřit. Ta-kovými oblastmi se mohou např. stát účinnost vynakládaných

zdrojů při naplňování mise, politi-ky a strategie organizace, lidské zdroje využívané v různých orga-nizačních jednotkách, přístupy k inovacím a změnám, atd. V sou-ladu s vůdčí rolí vrcholového ve-dení je doporučení, aby tato jakási strategická témata sebehodnocení, která se logicky promítnou do všech nebo alespoň velké části kri-térií EFQM Modelu Excelence, pro-jednala s vrcholovým vedením or-ganizace. Pokud tomu tak nebu-de, hrozí vždy nebezpečí, že vrcho-lové vedení, které je obvykle tím rozhodujícím uživatelem výsledků sebehodnocení, bude tyto výsled-ky bagatelizovat a podceňovat. Po-kud se u jednotlivých kritérií vy-skytne větší počet hlavních posu-zovaných témat (např. více než 5), sebehodnotící tým může uplatnit jakoukoliv vhodnou techniku roz-lišení jejich důležitosti – skupino-vé diskuse a dosažení konsensu mohou v tomto případě přinést rychlé a objektivní výsledky. Urče-ní důležitosti hlavUrče-ních posuzova-ných oblastí nemá sloužit k vylou-čení té nejméně významné z nich, ale toto rozlišení je potřebné k tomu, abychom následně s růz-nou důležitostí počítali při defino-Hlavní

posuzované oblasti

Klíčové otázky

Podotázky Měřítka/ukazatele Zdroje dat Metoda sběru dat

Kritérium/dílčí kritérium:

(11)

systémy

kvality

vání jednak klíčových otázek, ja-kož i podotázek: čím je míra důle-žitosti posuzované oblasti vyšší, tím rozsáhlejší by měl být soubor otázek a hloubka zkoumání. V praxi se jako velmi častý praktic-ký problém jeví správné formulo-vání otázek, které budou k sebe-hodnocení využit y. Důvodem může být i mnohokrát ověřená skutečnost, že řada lidí si ani ne-připouští, že položit otázku, která by mířila na jádro věci, byla struč-ná a přitom srozumitelstruč-ná, není až tak samozřejmé, jak to na první pohled vypadá! V podstatě může-me říci, že pro sebehodnocení mo-hou být využity tři druhy otázek: a) tzv. deskriptiv ní otázky, což

jsou otázky vyžadující v odpo-vědi popisné informace o urči-tých podmínkách nebo událos-tech. V odpovědi jde o vystiže-ní toho, co se právě děje, resp. událo,

b) normativní otázky, jež v reakci vyžadují porovnání mezi posu-zovanými výsledky (realitou) a očekávanými, plánovanými výsledky,

c) impaktové otázky – takový druh otázek vyžaduje analýzu toho, zda posuzovaná skuteč-nost souvisí s určitým procesem nebo činností organizace. V odpovědích na impaktové otázky je typický vztah mezi příčinou a následkem.

Ilustrativní porovnání těchto tří druhů otázek je v následující tabul-ce, když se předpokládá, že posu-zovanou oblastí je efektivnost vy-nakládání určitých finančních zdrojů v organizaci.

Pro účely posuzování reality vůči jednotlivým kritériím EFQM Mode-lu Excelence si tedy sebehodnotící tým připraví prvotní seznam

otá-zek. Pr votní seznam otázek se však někdy může jevit jako velmi rozsáhlý. V podobných situacích může tak logicky sebehodnotící tým přikročit k určité redukci otá-zek tak, aby byl akceptovatelný a únosný pro všechny zaintereso-vané účastníky sebehodnocení. V každém případě by ale redukce otázek měla přihlížet minimálně ke třem atributům, jakými jsou poža-davky a zájmy zainteresovaných stran, účel a požadovaná míra podrobnosti výstupů sebehodno-cení a reálně dostupné zdroje, vy-členěné vrcholovým vedením pro sebehodnocení – někdy původně naplánované zdroje mohou být v dalším průběhu přípravných pra-cí k sebehodnocení z různých dů-vodů i výrazně redukovány! Nikdy by však redukce prvotního sezna-mu otázek neměla být vedena sna-hou týmu posuzovatelů si poně-kud zjednodušit situaci. Jako vhod-né východisko k formulování otá-zek pro sebehodnocení by mohl posloužit jejich seznam, publiko-vaný v [1], kde je problematice se-behodnocení organizací věnována zvláštní kapitola.

Další krok plánování vlastního průběhu sebehodnocení vyžaduje v souladu s výše uvedenou pláno-vací tabulkou zamyšlení nad vol-bou těch nejobjektivnějších měří-tek a ukazatelů výkonnosti. Uka-zatel výkonnosti je jakýmsi

netech-nickým měřicím prostředkem, kte-rý umožňuje při sebehodnocení definovat a ve většině případů po-sléze i kvantifikovat jednotlivé oblasti, které jsou při posuzování stavu vyzrálosti systému manage-mentu v centru pozornosti posu-zovatelů. Sebehodnocení je totiž ve své podstatě systémovým měře-ním a proto volba a následné vyu-žívání vhodných ukazatelů je zce-la přirozené. Zkušenosti ukazují, že v praxi není až takovým problé-mem počet, ale spíše vhodnost používaných ukazatelů. Ilustrujme to na jednoduchém příkladu: je zvy-kem rozlišovat různé organizace na velké, střední a malé. Nic-méně uka-zatele velikosti organizací jsou věčně diskutovanou otázkou: je to počet zaměstnanců nebo výška obratu anebo počet zákazníků anebo tržní hodnota akcií – anebo jsou všech-ny, případně i další ukazatele rele-vantní vůči posouzení velikosti or-ganizace? Je proto důležitou a někdy i nelehkou úlohou sebehodnotícího týmu vybrat u každého z posuzova-ných kritérií EFQM Modelu Excelen-ce taková měřítka a ukazatele, které budou v konkrétních podmínkách dané organizace skutečně ne-jvhodnějšími, jak z pohledu objekti-vity celkových výsledků, tak ale i z pohledu náročnosti získávání vstupních dat k jejich výpočtu. V této souvislosti je nutné připo-menout, že veškeré ukazatele

vy-Druh otázky

Deskriptivní otázka Normativní otázka Impaktová otázka

Příklad formulace otázky

Jak byly tento rok v organizaci přidělovány zdro-je?

Byly zdroje spotřebovávány v souladu s pláno-vaným rozpočtem?

Odpovídaly naplánované finanční zdroje potře-bám organizační jednotky?

Tabulka 2: Druhy otázek – příklady vztahující se k oblasti posuzování efektiv-nosti využívání zdrojů

(12)

užívané při sebehodnocení (a to nejenom při posuzování výsledko-vých kritérií EFQM Modelu Exce-lence, ale i kritérií nástrojů a pro-středků!) můžeme členit z různých hledisek:

a) Existují ukazatele přímé a ne-přímé: přímé ukazatele jsou ty, které dokáží charakterizovat bezprostředně posuzovanou oblast: jde např. o údaj o počtu zaměstnanců při posuzování objemu lidských zdrojů v rámci kritéria 3 EFQM Modelu Exce-lence. Nepřímé ukazatele doku-mentují určitý důsledek snah: např. snižující se objemy rekla-mací externích zákazníků nepří-mo (a navíc ne zcela přesně) popisují i úroveň vnímání ze strany zákazníků při hodnoce-ní reality u kritéria 6 zmiňova-ného modelu.

b) Ukazatele výkonnosti mohou být kvantitativní i kvalitativní. Je logické, že kvantitativní uka-zatele preferujeme, protože jsou na první pohled jedno-značné už proto, že se dají vy-počítat podle předem určených matematických vzorců. Tyto ukazatele organizace hodně využívají a při sebehodnocení hrají rozhodující roli při posu-zování výsledkových kritérií. Příkladem může být počet ser-visních středisek (vztah ke kri-tériu 5e EFQM Modelu Excelen-ce) nebo vývoj indexů spoko-jenosti externích zákazníků (viz kritérium 6a modelu). Kva-litativní ukazatele jsou méně „hmatatelné“ a jsou často od-vozeny od subjektivního hod-nocení jednotlivců nebo sku-pin. Jsou obvykle spojeny s takovými prohlášeními za-městnanců, jako např. „Náše metody řízení inovací vycháze-jí z nejmodernějších poznatků“ apod. Někdy je ale nutné tyto

ukazatele využívat, což platí zejména pro oblasti posuzo-vání vhodnosti přístupů při posuzování firemní reality vůči kritériím 1 až 5 EFQM Modelu Excelence.

c) V praxi se využívají jak ukaza-tele absolutní, tak i poměrové. Absolutní ukazatele (např. výš-ka úspor nákladů, objem vy-pouštěných emisí, hodnota ak-cií apod.) vypovídají o součas-ném stavu, poměrové ukazate-le (např. produktivita na za-městnance, průměrná doba tr-vání obchodního vztahu na jed-noho zákazníka) jsou důležité pro jakékoliv posuzování tren-dů, resp. pro nutná benchmar-kingová porovnání vlastní vý-konnosti s výkonností přímých konkurentů.

d) Pro sebehodnocení v oblasti dosahovaných výsledků je klí-čové rozlišování ukazatelů vý-stupních a ukazatelů tzv. hyb-ných sil. Za ukazatele hybhyb-ných sil považujeme interní ukaza-tele výkonnosti, které svým vývojem ovlivňují vývoj ukaza-telů výstupních. Jako ilustrativ-ní ukázka ukazatele hybných sil nechť slouží např. vývoj vý-dajů na rozvoj znalostí zaměst-nanců (tento ukazatel se vzta-huje zejména ke kritériím 3 a 7 EFQM Modelu Excelen-ce). To, kolik zdrojů organiza-ce vynakládá na vzdělávání, výcvik a další formy rozvoje znalostí, se může pozitivně po určité době projevit v narůsta-jícím počtu vynálezů zpracova-ných zaměstnanci (viz krité-rium 4e EFQM Modelu Excelen-ce), na pozitivním vývoji míry spokojenosti zaměstnanců (viz kritérium 7a), na zkracování doby uvádění nových produk-tů na trh (viz kritérium 5c) a pod. Uvedené ukazatele jsou

pak typickými představiteli ukazatelů výstupních.

Dovolím si upozornit, že uvedené členění ukazatelů výkonnosti není čistě teoretické a někým možná prezentované jako akademické. V praxi sice dochází k nejrůznějším kombinacím, např.využíváme uka-zatele hybných sil poměrové (viz výška nákladů na výcvik na jednoho zaměstnance za rok apod.), nicméně rozlišování těch-to hledisek je důležité k těch-tomu, aby členové týmu sebehodnocení i další zaměstnanci a uživatelé vý-sledků sebehodnocení dokázali uváděné údaje správně interpreto-vat.

V této souvislosti připomenu další osobní zkušenost: v organizaci vy-užívaná škála ukazatelů může ne-přímo, ale velmi vhodně naznačit, jaká je zde reálně celková podni-ková kultura a vyzrálost systému řízení: jestliže např. klíčovým uka-zatelem výkonnosti výrobního procesu je klasicky, v procentech vyjadřovaný poměr neshodných jednotek k celkovým výstupům, můžeme dedukovat, že v organi-zaci je jednak využíván zastaralý informační systém a s velkou prav-děpodobností i zkostnatělý systém řízení. A naopak: když se pro stej-né účely systematicky využívají t a k o v é u k a z a t e l e j a k o S i g m a způsobilost, výtěžnost vstupů apod., svědčí to nesporně o od-borné erudici manažerů a moder-ních přístupech k rozhodovacím procesům.

A co by v rámci definování vhod-ných ukazatelů výkonnosti měli členové týmu sebehodnocení dělat? V prvé řadě by měli provést jakousi inventuru v současnosti využívaných ukazatelů v prostře-dí celé organizace. V každé

orga-systémy

(13)

nizaci se totiž využívá značné množství nejrůznějších indikátorů a jde pou-ze o odhalení jejich vhodnosti a vypovídací schopnosti pro účely sebehodnocení. K tomu mohou využít celé řady vedených záznamů, informačních systémů (ekonomických, personálních i dalších). Tyto ukazatele by se měly přiřadit jednotlivým kritériím EFQM Modelu Excelence (resp. jednotlivým naformulovaným otázkám), přičemž je možné, že některé z ukazatelů budou vhod-ně charakterizovat realitu u více než jednoho kritéria. Jak už bylo naznačeno, je naprosto nezbytné rozlišovat ukazatele hybných sil a ukazatele výstupní. V tomto směru budou mít určitý náskok v těch organizacích, které faktic-ky a systémově využívají metodo-logii Balanced Scorecard. V praxi nastává velmi často situace, kdy členové sebehodnotícího týmu zjistí absenci používání vhodných uk azatelů nejrůznější povahy. Potom je úlohou sebehodnotící-ho týmu při případné spoluúčasti navrhnout nová měřítka a ukaza-tele a vlastní sběr dat naplánovat už i s ohledem na potřeby budou-cího využití nově navržených uka-zatelů. Příkladem může být navr-žení ukazatele počtu podaných námětů na zlepšení na jednoho zaměstnance za rok, protože kvantifikace tohoto ukazatele nebude vyžadovat závratně složi-té shromažďování vstupních dat – potřebná data by někde v orga-nizaci měla samozřejmě být ulo-žena. Tento ukazatel pak může být využit jak při posuzování kri-téria 4e, tak i 5b EFQM Modelu Excelence. Pokud ale ve vlastním průběhu sebehodnocení tým zjis-tí, že není možné vstupní data zís-kat, má povinnost tuto skutečnost vyhodnotit jako příležitost ke zlep-šování!

Praktickým problémem, který je vhodné ve fázi plánování při vol-bě vhodných ukazatelů také řešit, je počet využívaných ukazatelů: příliš mnoho ukazatelů samozřej-mě zvyšuje nároky na zdroje a pracnost zejména při sběru a vy-hodnocování dat a i naše zkuše-nosti potvrzují, že sebehodnotící tým může ve své snaze počet urče-ných ukazatelů předimenzovat. Řešení je lehké: realizovat analý-zu toho, jak daný ukazatel podpo-ruje objektivitu hodnocení kon-krétního kritéria a oblasti a posou-dit, zda tento ukazatel v podstatě nevy jadřuje stejnou skutečnost jako někter ý jiný ukazatel, byť používá jinou terminologii (použí-vání jiných termínů totiž nezname-ná automaticky záruku zamezení možné duplicity). A také je nutné se zamyslet nad tím, zda navržené a posuzované ukazatele nebudou v praxi vyvolávat nežádoucí cho-vání a přístupy v jiných směrech: typickou může být oblast pláno-vané redukce objemu stížností a reklamací (což je ukazatel vzta-žený ke kritériu 6b EFQM Modelu Excelence), protože to může vést např. i k tomu, že v call centrech budou některé telefony mimo pro-voz jenom proto, aby se na ně zá-kazníci se svými stížnostmi ne-mohli dovolat.

Tyto řádky nemohly plně popsat všechny nuance této části pláno-vání pro sebehodnocení. Naše, a nejenom naše, zkušenosti s rea-lizací projektů sebehodnocení v různých organizacích však uka-zují, že jde patrně o nejsložitější a nejchoulostivější krok: při jeho podcenění se totiž členové týmu sebehodnocení dříve nebo pozdě-ji dostanou do situace, kdy nebu-dou vědět, co se vlastně chtějí od svých spoluzaměstnanců, se který-mi při sběru dat nutně

komuniku-jí, dovědět. Renomé takových in-terních posuzovatelů a prestiž a vážnost celého sebehodnocení je tak vážně narušena! V této souvis-losti lze doporučit literaturu [2], kde jsou podrobně popsány dru-hy a způsoby určování ukazatelů výkonnosti procesů i organizací. Předpokládejme nyní, že problém nastavení vhodných ukazatelů vý-konnosti je zdárně vyřešen. Sebe-hodnotící tým pak může přistou-pit k další plánovací aktivitě – iden-tifikaci nutných zdrojů dat. Veške-ré zdroje dat pro sebehodnocení můžeme principiálně rozdělit na dvě skupiny:

• lidé a

• dokumentace.

Obě skupiny jsou pro členy sebe-hodnotícího týmu nepochybně vý-znamné!

Podle našeho soudu jsou však s ohledem na charakter a účel se-behodnocení rozhodující lidé – jednak zaměstnanci organizace, ale i někteří externí pracovníci. Jak vyplývá z už dříve popsaného průběhu sebehodnocení, o případ-ných slabých místech a bariérách výkonnosti vědí nejvíce ti, kteří jsou na posuzovaných procesech a oblastech přímo zainteresováni, tj. zaměstnanci, přičemž v této so-uvislosti není rozhodující jejich funkční zařazení, ani ukončené vzdělání. Jako podstatné se však ukazují praktické zkušenosti a pro-to by se členové týmu sebehodno-cení měli obracet při sběru dat pře-devším na ty zaměstnance, kteří v organizaci pracují už delší dobu. Ale v některých případech mohou být cenné postřehy a náměty, kte-ré jsou komunikovány i lidmi, kteří do organizace nastoupili z jiných firem, resp. i absolventů škol, ne-zatížených onou mnohokrát usvědčenou „profesní slepotou“.

systémy

(14)

Interní posuzovatelé ale logicky musí u lidských zdrojů rozlišovat typy údajů, které mají získávat: údaje, které se např. týkají kritérií 1 a 2 EFQM Modelu Excelence (Vůdcovství, resp. Politika a stra-tegie) nemohou být objektivně zís-kány od jiných pracovníků, než jsou členové vrcholového manage-mentu, resp. vlastníci organizace. A naopak, vyčerpávající informace, týkající se např. kritéria 4a jsou zís-kávány z oddělení nákupu, rozvo-je dodavatelů apod.

Druhou skupinu zdrojů dat tvoří dokumenty, konkrétně zejména všechny druhy záznamů, které se v organizaci využívají a jsou adek-vátně řízeny. Z nich se dají vysledo-vat trendy, účinnost přijatých opa-tření ke zlepšení v minulosti a mno-hé další údaje, které jsou k objektiv-nímu hodnocení potřebné. Případ-ná absence vedení některých zázna-mů zázna-může automaticky identifikovat příležitosti ke zlepšování, pokud re-álná potřeba podobných záznamů existuje – neadekvátní zvyšování ad-ministrativní zátěže jen z důvodů ri-gidního aplikování nutnosti zřídit nějaký nový záznam však může být hodnoceno i jako velmi nevhodný přístup!

V praxi tedy u každého z hodno-cených kritérií, resp. oblastí podle navržených otázek musí být sou-časně určeny hlavní zdroje dat: buď konkrétní funkce v organizaci (tj. konkrétní lidé) nebo elektronicky, či jinak vedené záznamy dosaho-vaných výsledků, rozhodnutí, plánů apod.

Poslední z úloh, které má sebehod-notící tým řešit při plánování vlast-ního průběhu sebehodnocení, je spojena s volbou pokud možno co nejvhodnějších metod sběru dat. Zde se nabízí hned několik

přístupů a metod, které se liší jak svou povahou, tak i náročností na přípravu, spolehlivostí shromáždě-ných dat apod. Jedná se o: • dotazníky,

• interview se zaměstnanci, • interview v ohniskových

sku-pinách,

• pozorování přímo na místě, • analýzu záznamů.

Bude určitě užitečné se zmínit o charakteristikách jednotlivých metod, jakož i o jejich výhodách a nevýhodách, právě s ohledem na nasazení při sebehodnocení.

Dotazníky

Metoda je postavena na faktu, že zástupcům posuzovaných organi-začních jednotek, resp. oblastí je zaslán předem připravený soubor otázek, kter ý se má orientovat na shromáždění všech potřebných údajů. Dotazník může být konci-pován jako soubor otevřených otá-zek, na které partner odpovídá for-mou krátkých esejí podle svého uvážení, nebo jako soubor uza-vřených otázek, na které se od-povídá pouze dvěma alternati-vami, např. ano – ne, správně – nesprávně apod. Tato metoda je vhodná tehdy, pokud chceme zej-ména zjistit:

• názory mnoha zaměstnanců z různých organizačních jedno-tek,

• názor y dot azova ných na po užíva né přístupy, kdy je v odpovědích mohou popiso-vat,

• kvantifikovatelná data, souvi-sející s hodnocením vykoná-vání procesů apod.

Výhody dotazníkové metody jsou v relativní snadnosti získání dat od dotazovaných, v nízkých nákla-dech i pracnosti sběru dat, kterých

navíc může být poměrně mnoho, v rychlé statistické analýze dat s počítačovou podporou a v opa-kovatelnosti použití. Dotazníková metoda má však při sebehodnoce-ní organizací i mnohé objektivsebehodnoce-ní slabiny: chladný a neosobní přístup získávání informací, mož-nost nepozorného vyplňování do-tazníků ze strany dotazova-ných, hrozí zde nebezpečí nepo-chopení některých otázek, mož-nost překrucování skutečmož-nosti bez alternativy verifikace dat sebehod-notícím týmem a svou roli může sehrát také snížená pravděpodob-nost návratpravděpodob-nosti dotazníků, což je aktuální zejména ve velkých orga-nizacích. Celkově možno konsta-tovat, že aplikace dotazníků by při sebehodnocení měla představovat pouze okrajovou a co nejméně využívanou možnost.

Individuální interview se zástup-ci posuzovaných oblastí

Metoda přímého rozhovoru vyža-duje aktivní účast minimálně jed-noho zástupce hodnocené oblasti a jednoho člena sebehodnotícího týmu. Ten v roli tazatele klade otázky buď tzv. strukturov ané, tedy takové, aby byly stejné pro všechny případné dotazované za-městnance nebo nestrukturované, předem nepřipravené a reagující na momentální situaci. Aplikace indi-viduálních interview je vhodná zej-ména tehdy, pokud sebehodnotící tým vyžaduje podrobné informa-ce o postupech, které se v dané or-ganizační jednotce provádějí, o je-jich silných a slabých stránkách, nebo když je předmětem zkou-mání i studium efektivnosti reali-zovaných plánů a projektů, resp. je smyslem odhalení různých kri-tických událostí, problémových míst a hlavně k získávání přímých názorů zástupců posuzovaných

ob-systémy

(15)

lastí na míru naplňování jednotlivých kritérií EFQM Modelu Excelence. Metoda individuálních interview má všechny přednosti metod pří-mého styku. Navíc zde musíme upozornit na to, že vtažení zástup-ce posuzované oblasti do role toho, kdo reaguje na otázky, je velmi závažné právě z pohledu objektivizace všech získaných dat. Při aplikaci interview je reálná šan-ce získat mnohem hlubší a de-tailnější informace, než s využitím dotazníků. Určitými nedostatky individuálně vedených interview jsou zvýšená pracnost a vyšší ná-klady, možný rozptyl odpovědí a názorů při využití nestrukturo-vaného rozhovoru, možnost ovliv-nění odpovědí subjektivními poci-ty tazatele a nároky na komunika-tivnost tazatelů. Tuto metodu dnes můžeme používat i s rozsáhlou podporou informačních systémů a prostředků, včetně telefonů, te-lekonferencí (Skype) apod.

Interview v ohniskových skupinách

Ohniskové skupiny jsou skupiny zaměstnanců (nebo zástupců jiných zainteresovaných stran), se kterými minimálně jeden člen sebehodnotí-cího týmu vede řízenou diskusi na určité téma. Tímto tématem může být posuzovaná oblast, požadavky určitého kritéria EFQM Modelu Ex-celence apod.. Doporučuje se, aby tato skupina neměla více než 12 účastníků, od kterých se vyžaduje určitá úroveň komunikativnosti a umění si vzájemně naslouchat. Touto ohniskovou skupinou mohou být v praxi např. zástupci jednotli-vých organizačních jednotek, zástup-ci určité úrovně managementu (např. středního) apod. Výhodou této metody je to, že zde existuje vysoká pravděpodobnost synergic-kého efektu a získání názorů ne

po-uze jednotlivců, ale celých skupin lidí. Ukazuje se také, že aplikace ohniskových skupin je celkově až 10x efektivnější, než individuálně vedená interview, pokud měříme objem i objektivitu získaných údajů a informací. Při diskusi v ohnisko-vých skupinách by ale člen sebehod-notícího týmu měl dbát i na to, aby dokázal eliminovat snahy určitých jedinců prosazovat za každou cenu své názory jako jedině správné. Ne-výhodou je také to, že vedení inter-view v ohniskových skupinách vyža-duje technické zázemí, včetně toho, že musí být k dispozici počítačem, flipchartem a dalšími pomůckami vybavená místnost.

Pozorování přímo na místě

Zde členové sebehodnotícího týmu pracují přímo v „terénu“, na místech, kde se jednotlivé procesy a činnosti skutečně realizují. S využitím nejrůznějších schvále-ných technických pomůcek a s možnou podporou takových metod jako jsou např. snímkování práce, časové studie, pohybové stu-die atd. snímá průběh procesů a činností, které jsou objektem po-suzování. Pozorování zahrnuje jak procesy, tak i osoby, které se na jejich realizaci podílejí. Tým zde má na výběr, zda použije pozorování zjevné, nebo skryté. Při zjevném pozorování členové sebehodnotí-cího týmu oznámí pozorovanému (např. vlastníkovi procesu) pře-dem svůj záměr a účel pozorování. Výhodou této formy pozorování je možnost jejího kombinování s interview pozorovaných vlastní-ků procesů, nevýhodou pak často skutečnost, že pozorovaná osoba (a tím i proces) má tendenci cho-vat se lépe, než ve skutečnosti. U skrytého pozorování nejsou pra-covníci přímo vykonávající pozo-rované aktivity informováni –

po-zorovatel tak nemůže s pozorova-ným diskutovat, na druhé straně se však sledovaný proces i jeho ak-téři chovají za všech okolností při-rozeně. Hlavní oblasti nasazení této metody sběru dat při sebehod-nocení jsou charakterizovány těmi-to podmínkami:

• sebehodnotící tým chce co nej-podrobněji poznat daný proces a jeho vazby na jiné procesy v organizaci,

• je žádoucí odhalit i faktory efektivnosti, účinnosti a celko-vé výkonnosti procesu, • součástí sledování je i analýza

prostředí a infrastruktury pro-cesu,

• je nutné poznat i materiálové a informační toky,

• analýza dat má odhalit i mož-ná úzká místa procesu. Nespornou předností pozorování přímo na místě je sběr dat bez-prostředně u jejich pramene, pozo-rování probíhá v reálném čase a prostředí, často lze odhalit i neče-kané skutečnosti a výsledky pozo-rování nemusí být zkresleny subjek-tivními pocity lidí. Nevýhodou je však to, že k objektivizaci informací musíme pozorování několikrát opa-kovat, stoupají tak náklady i prac-nost, včetně pracnosti následujícího vyhodnocení dat, mohou nastat i komplikace s interpretací a vy-světlením toho, co bylo pozorová-no a ani vzorek pozorovaných osob a čas pozorování nemusí být zvole-ny správně. Svou podstatou ale po-zorování přímo na místě představu-je představu-jednu z nejpřesnějších metod sběru dat, pokud je toto pozorování pečlivě předem, v rámci plánování pro sebehodnocení, připraveno.

Analýza záznamů

Princip této metody spočívá v tom, že jednotliví členové

sebehodnotící-systémy

(16)

ho týmu analyzují všechny vhodné druhy záznamů, které se k posuzo-vanému objektu (procesu) vztahují a které byly různými zaměstnanci organizace poskytnuty. Zde existují dva typy analýz:

• analýzy primárních dat, za které lze považovat data o nákladech, čase a výkonnosti vytypované-ho procesu,

• analýzy sekundárních dat, kdy tým může využít jak jiná adek-vátní data (např. ze záznamů vyžadovaných v systémech ma-nagementu jakosti, EMS, systé-mech managementu bezpeč-nosti a ochrany zdraví při prá-ci), tak data shromážděná po-mocí interview a pozorování na místě. Tato data mají umožnit vytvořit si o objektu sebehod-nocení co nejplastičtější a nej-pravdivější obraz.

V jakých situacích bychom měli analýzu záznamů v rámci sebehod-nocení uplatnit? Zejména: • k ekonomickým rozborům,

které se týkají objektů sebe-hodnocení,

• když musíme poznat trendy ve vývoji různých ukazatelů vý-konnosti,

• k potvrzení určitých předpo-kladů a nepřímých důkazů, • ke třídění informací získaných

z jiných zdrojů,

• k odhalování příčin cyklicky se opakujících problémů, nebo velmi pozitivních jevů. Uplatněním této metody minima-lizujeme možnost subjektivního výkladu zjištěných skutečností, s využitím vhodných metod snad-no interpretujeme data předtím ve-rifikovaná a máme obvykle mož-nost i definovat určitou základnu, vůči které pak můžeme měřit do-sažený úspěch při realizaci projek-tu zlepšování. Mezi zjevné

nevý-hody a omezení musíme zařadit to, že někdy je obtížné, nebo zcela ne-možné nalézt potřebné záznamy. Ten kdo analyzuje např. několik let staré záznamy, už obvykle ani nemá možnost ověřit jejich prav-divost a i u nových záznamů bude vždy existovat určitá pravděpodob-nost buď úmyslného, nebo neú-myslného zkreslení údajů v zázna-mech těmi, kteří je pořizovali. A ko-nečně ne vždy se ze záznamů dají odhalit všechny aspekty skutečné-ho cskutečné-hování procesů i lidí. I přesto se analýza záznamů ukazuje jako naprosto nezbytná zejména ve vztahu k posuzování reálného sta-vu vůči tzv. výsledkovým kritériím EFQM Modelu Excelence, tj. krité-riím 6 až 9.

Pokud bychom teď hledali jedno-značnou odpověď na otázku, ja-kou metodu sběru dat si při sebe-hodnocení zvolit, pak můžeme konstatovat, že optimální je jejich kombinace: pozorování na místě doplněné sadou interview (indivi-duálních i v ohniskových skupi-nách) a analýzami všech dostup-ných záznamů. Tato kombinace však někdy nebude možná – se-behodnotící tým dostane buď po-uze omezené zdroje, čas pro sběr a vyhodnocování dat je příliš krátký, ochota spolupracovat ze strany jiných zaměstnanců je níz-ká apod. Základním východiskem a principem by ale měla být snaha získat maximum objektivních a do-statečně podrobných dat, protože jen taková data jsou předpokla-dem korektního posouzení a pří-padné kvantifikace stavu vyzrálosti systému managementu.

Co říci závěrem? V uvedených od-stavcích jsem se pokusil popsat určitá doporučení (odvozená i z vlastních zkušeností), která mo-hou v praxi zvýšit šance na

úspěš-ný průběh sebehodnocení v orga-nizacích. Zcela určitě v tomto člán-ku nebyla vyčerpána všechna té-mata, omezení a nedostatky, se kterými je možné se v rámci přípra-vy a realizace sebehodnocení v jed-notlivých organizacích setkat. Je zajímavé, že prakticky totožné chy-by a problémy se vyskytují jak ve velkých, tak i malých organizacích. Společným znakem je totiž to, že tzv. plánování pro sebehodnocení se výrazně podceňuje. Ale snad už je jasné, že pokud nemáme vyře-šeny tak principiální otázky, jako je konkrétní účel a cíle sebehod-nocení, vymezení uživatelů výsled-ků sebehodnocení, nevíme jaká data a od koho shromažďovat a jak je transformovat do objektivní šká-ly měřitelných ukazatelů, tak ne-můžeme ani efektivně sebehodno-cení provést. To se samozřejmě týká hlavně poprvé realizovaných sebehodnocení, ale ani při jejich pravidelném opakování bychom tuto plánovací fázi neměli v žád-ném případě odsouvat na vedlejší kolej! Protože i zde platí známé pořekadlo: těžko na cvičišti, lehko na bojišti.

Literatura:

[1] NENADÁL, J. a kol: Integrovaný s y st é m ř í z e n í . P r a h a. Verl a g Dashöfer. Základní dílo včetně 7. aktualizace. Červenec 2007 (ISSN 1801-8165)

[2] NENADÁL, J. Měření v systé-mech managementu jakosti. 2.do-plněné vydání. Praha. Manage-ment Press. 2004, 335 s. (ISBN80-7261-110-0)

systémy

(17)
(18)

kvalita

v

praxi

„Success is built on Quality“

Kvalita je základným kameňom úspe-chu spoločnosti Nestlé Slovensko s.r.o. Zahŕňa nielen kvalitu hotového výrobku, ale aj kvalitu služieb, kvali-tu zamestnancov, celkovú kvalikvali-tu prá-ce a dôslednosť v každodennej pra-xi. Každý výrobok v obchode, každá služba a každý kontakt so zákazní-kom pomáha utvárať jeho dobré meno. Kvalita je naším najúspešnej-ším výrobkom a je kľúčom k nášmu úspechu dnes aj zajtra. Vieme, že kva-litou môžeme získať dobrú konku-renčnú schopnosť.

Tak ako pre väčšinu výrobcov, aj pre spoločnosť Nestlé je zákazník na prvom mieste. Vízia spoločnos-ti Nestlé je postavená na komuni-kácii, sledovaní a plnení požiada-viek s potrebiteľov. Vzhľadom na neustále sa zvyšujúci nárok na-šich spotrebiteľov je potrebné mať a uplatňovať podrobne prepraco-vaný a funkčný systém kvality kon-troly našich výrobkov.

V roku 1992 pôvodný slovenský závod Carpathia v Prievidzi prešiel do vlastníctva nadnárodného kon-cernu Nestlé a už prakticky od tohto roku sa začala nadstavba a rozšírenie základov manažérstva kvality s cieľom vytvoriť stabilne prosperujúcu spoločnosť so štan-dardnou kvalitou výrobkov. Samo-zrejme, závod sa odrážal už od vy-budovaného systému kvality, kto-rý bolo treba však posilniť, rozšíriť a podporiť ďalšími dovtedy nepo-znanými poliami v kvalitárskej ob-lasti. Dôležitou úlohou pri budo-vaní systému kvality podľa švajčiar-skej praxe a skúseností boli ľudské zdroje, ich zmýšľanie, návyky a ochota spolupracovať. Každá zmena, či už v osobnom živote člo-veka alebo firmy, sa chápe ako ťaž-ký zmenový proces, ktorý viac ale-bo menej ovplyvňuje fyzickú či duševnú stránku človeka. Aj v prí-pade ešte vtedy mladého Nestlé Food s.r.o. Prievidza to bolo tak. Zmena myslenia pôvodných za-mestnancov bola kľúčovým bodom

pre úspešnú transformáciu systé-mu, jeho posunutia sa k optimál-nej organizovanosti, funkčnosti a kvalite.

Vízia spoločnosti bola a je jasná: počúvať a pochopiť našich spotrebi-teľov, spĺňať ich požiadavky v čo najväčšej miere a kvalite, ponúkať im výrobky vysokej kvality za prijateľ-né ceny, a tým prispieť k ich pohodl-nejšiemu a príjempohodl-nejšiemu každo-dennému životu.

Skúsenosti s manažérstvom kvality

a bezpečnosti produktov v závode

Nestlé Prievidza

Renáta Gottasová, Nestlé Slovensko s.r.o. Prievidza

R E S U M É

Experience with quality management and product safety in Nestlé factory in Prievidza

The paper characterizes the Nestlé Quality System representing the com-plex multistep system containing standards, HACCP system, Good Manu-facturing Practice and check lists, with a high attention being also paid to food safety and sustainable development.

(19)

kvalita

v

praxi

Na to, aby sme mohli dosiahnuť vy-sokú úroveň kvality našich výrob-kov, bolo potrebné posilniť existu-júci systém a vybudovať pevnú nad-stavbu ďalších systémov. Základom Nestlé systému kvality sa stal obsiah-ly dokument Nestlé Quality System, ktorý obsahoval 33 základných

ele-mentov týkajúcich sa procesov vy-žadujúcich dodržiavanie presne sta-novených pravidiel systému kvality, smerujúcemu k zabezpečeniu bez-pečnosti a vysokej kvality produk-tov. Neskôr sa tento základný doku-ment rozšíril o ďalšie 3 prvky, a teda zahŕňa aj všetky lokálne, ako aj eu-rópske legislatívne požiadavky. Nestlé systém kvality je komplexný viacstupňový systém, súčasťou kto-rého sú normy, HACCP systém, správ-na výrobná prax a kontrolné listy.

Je potrebné spomenúť aj politiku kvality ako strategický dokument každej certifikovanej spoločnosti, ktorý stanovuje manažment spoloč-nosti, slúži ako prostriedok na ve-denie spoločnosti smerom k zlepšo-vaniu jej činnosti so zreteľom na pri-márnu stratégiu spoločnosti, a to v obchodnej, technickej, výrobnej a ekonomickej oblasti. Pri tvorbe

politiky kvality sa vychádza z identi-fikácie potrieb spotrebiteľov a zain-teresovaných strán a z celkovej ana-lýzy spoločnosti. Tento základný dokument zahŕňa globálne povinné požiadavky a princípy pre všetky kvalitatívne vzťahujúce sa aktivity a produktové kategórie.

Ak hovoríme o Nestlé ako o rozvíja-júcej sa a prosperurozvíja-júcej spoločnosti, je potrebné spomenúť aj postupný proces rozvoja a vývoja Nestlé sys-témov kvality, ktoré sa neustále vy-víjajú, modernizujú a rozširujú pod-ľa náročnosti a požiadaviek zákaz-níkov. Spoločnosť má tri základné kvalitatívne úrovne:

1. Základná, prvá úroveň kvality, ktorá zahŕňa základné elemen-ty Nestlé systému kvalielemen-ty, pred-stavujúce absolútne minimálne podmienky na zabezpečenie potravinovej bezpečnosti. Hlav-ným prvkom spadajúcim do tejto oblasti je správna výrob-ná prax a HACCP. Ďalšími sú: systém monitorovania kvality, vysledovateľnosť, uvoľňovací systém, krízový manažment a proces spätného odberu vý-robku z trhu v prípade potreby,

kalibrácia zariadení, správna la-boratórna prax, identifikácia výrobného kódu. Uvedené prvky sú základnou podmien-kou kompletnej implementácie systému kvality a vyjednávanie o ich nevyhnuteľnosti a potre-be je vylúčené.

2. Dr uhá, vyššia úr oveň, tzv.

Advanced level, zahŕňa plnú

apli-káciu ostatných prvkov Nestlé systému kvality a požaduje vy-sokú náročnosť na štandardnú kvalitu výrobkov. Závod s vyš-šou úrovňou systémov kvality sa už právom zaraďuje medzi závod s vysokou štandardnou kvalitou, výkonnosťou a dôve-ryhodnosťou. Táto úroveň je rozšírená o aplikáciu aktivít a zavádzanie rôznych zlepšujú-cich systémov podporujúzlepšujú-cich proces nazývajúci sa continual improvement. Minimálne musí obsahovať pravidelne sumari-zujúce kompletné správy o kvalite vypracované manaž-mentom závodu.

3. Tretia úroveň sa nazýva „Best in class“ – hovoríme tomu aj

najlepší v triede, kde sa už uplat-ňujú nadstavbové štandardizo-vané systémy, praxou overené postupy, príp. ďalšie špeciálne globálne programy na dosiah-nutie 100 % zhody s požiadav-kami na kvalitu a bezpečnosť produktu.

Stupeň úrovne rozvinutých závo-dov Nestlé sa pohybuje od vyššej úrovne po „Best in Class“ a vyššie. Vytvárajú sa nadnárodné tímy od-borníkov, ktorí prehodnocujú sú-časné systémy a navrhujú nové projekty a vylepšenia. Spoločnosť Nestlé proaktívne reaguje na celo-svetové problémy v oblasti kvality a bezpečnosti potravín. Má vlast-né výskumvlast-né laboratóriá, ktoré sa špecializujú na jednotlivé oblasti kvality. Systém kvality vychádza zo záväzku vedenia spoločnosti voči zákazníkom a využíva všetky me-tódy tímovej práce.

Odhliadnuc od základných stupňov systému riadenia a zabezpečovania kvality, ktorý zahŕňa kontrolu vstup-ných materiálov, medzioperačnú kontrolu až po výstupnú kontrolu

Figure

Updating...

References

Updating...

Related subjects :