Relations between employees at the workplace and customer satisfaction in service company

Full text

(1)UNIVERZA V NOVI GORICI POSLOVNO-TEHNIŠKA FAKULTETA. ODNOSI MED ZAPOSLENIMI NA DELOVNEM MESTU IN ZADOVOLJSTVO STRANK V STORITVENEM PODJETJU DIPLOMSKO DELO. Benjamin Curk. Mentor: mag. Tomica Dumančić. Nova Gorica, 2018.

(2) I.

(3) ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju mag. Tomici Dumančiću za strokovno pomoč in nasvete pri izdelavi diplomske naloge. Hvala tudi gospodu Primožu Čerinu, direktorju podjetja Maxisport d.o.o., ki mi je omogočil izvedbo raziskave, vsem zaposlenim v podjetju, ki so vsi vzeli čas in izpolnili anketni vprašalnik.. II.

(4) III.

(5) Odnosi med zaposlenimi na delovnem mestu in zadovoljstvo strank v storitvenem podjetju IZVLEČEK Cilj diplomskega dela je bil, da z rezultati raziskav in pravilnimi metodami dosežemo boljše odnose med zaposlenimi in posledično večje zadovoljstvo strank. Namen diplomske naloge je bil ugotoviti kakšna je organizacijska klima v organizaciji in kako to vpliva na stranke, ki organizacijo obiskujejo z namenom, da jim le ta opravi želene storitve. Med zaposlenimi in strankami smo izvedli raziskavo s pomočjo anketnega vprašalnika, ki je služil za raziskavo organizacijske klime, medsebojnih odnosov med zaposlenimi in zadovoljstva strank. Z rezultati raziskave in ustreznimi spoznanji smo pripravili konkretne predloge vodstvu podjetja za izboljšanje organizacijske klime, medsebojnih odnosov med zaposlenimi in zadovoljstva strank. V raziskavi so sodelovali vsi zaposleni podjetja Maxisport d.o.o. in naključne stranke v podjetju. KLJUČNE BESEDE Organizacijska klima, zadovoljstvo zaposlenih, merjenje klime, zadovoljstvo strank. IV.

(6) Relations. between employees. at the workplace. and customer. satisfaction in service company ABSTRACT The aim of the diploma thesis was to achieve better relations between the employees and greater customer satisfaction with the results of the research and using the correct methods. The purpose of this diploma thesis was to determine the organizational climate in the selected organization and how this affects customers who visit the organization in order to achieve the best customer experience. We conducted a survey among employees and customers, which was used for researching the organizational climate, mutual relations between employees and customer satisfaction. With the results of the research and the relevant findings, we prepared concrete proposals for the management of the organization, which can help to improve the organizational climate, mutual relations between employees and customer satisfaction. All employees of the company Maxisport d.o.o. and random customers were participated in the survey. KEYWORDS Organizational climate, employee satisfaction, organizational climate measurement, customer satisfaction. V.

(7) KAZALO 1. UVOD ................................................................................................................... 1. 2. ORGANIZACIJSKA KLIMA .............................................................................. 2. 3. 2.1. Opredelitev organizacijske klime .................................................................. 2. 2.2. Vpliv klime na izražanje človekovih zmožnosti ........................................... 3. 2.3. Vrste organizacijske klime ............................................................................ 3. 2.4. Preučevanje in merjenje klime ...................................................................... 4. 2.5. Spreminjanje klime ........................................................................................ 5. ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH ..................................................................... 6 3.1. Opredelitev zadovoljstva zaposlenih ............................................................. 6. 3.2. Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih ........................................ 7. 3.2.1. Delo ........................................................................................................ 9. 3.2.2. Vodstvo organizacije ............................................................................ 10. 3.2.3. Sodelavci .............................................................................................. 10. 3.2.4. Nadrejeni .............................................................................................. 12. 3.2.5. Možnost napredovanja ......................................................................... 12. 3.2.6. Plača ..................................................................................................... 12. 3.2.7. Delovno okolje ..................................................................................... 13. 3.2.8. Izobraževanje ....................................................................................... 13. 3.2.9. Stalnost zaposlitve ................................................................................ 14. 3.2.10. Delovni čas ........................................................................................... 14 VI.

(8) 3.2.11 3.3. Komunikacija ....................................................................................... 15. Merjenje zadovoljstva zaposlenih ............................................................... 15. 3.3.1. Pomen merjenja .................................................................................... 15. 3.3.2. Potek merjenja zadovoljstva pri delu ................................................... 16. 3.3.3. Metode preučevanja zadovoljstva zaposlenih ...................................... 19. 3.4. Posledice nezadovoljstva zaposlenih ........................................................... 20. 4. PREDSTAVITEV PODJETJA MAXISPORT D.O.O ....................................... 22. 5. RAZISKAVA ZADOVOLJSTVA IN ODNOSOV MED ZAPOSLENIMI ...... 23. 6. 5.1. Opis metodološkega postopka ..................................................................... 23. 5.2. Predstavitev vprašalnika .............................................................................. 23. 5.3. Obdelava in analiza pridobljenih podatkov ................................................. 23. 5.4. Predlogi za izboljšave .................................................................................. 32. RAZISKAVA ZADOVOLJSTVA STRANK .................................................... 33 6.1. Opis metodološkega postopka ..................................................................... 33. 6.2. Predstavitev vprašalnika .............................................................................. 33. 6.3. Obdelava in analiza pridobljenih podatkov ................................................. 33. 6.4. Predlogi za izboljšanje zadovoljstva strank ................................................. 38. 7. ZAKLJUČEK ..................................................................................................... 39. 8. LITERATURA ................................................................................................... 40. PRILOGA 1: ANKETNI VPRAŠALNIK O ODNOSIH MED ZAPOSLENIMI NA DELOVNEM MESTU ............................................................................................... 41 PRILOGA 2: ANKETNI VPRAŠALNIK O ZADOVOLJSTVU STRANK ............ 44 VII.

(9) KAZALO SLIK Slika 1: Pojmovanje organizacijske klime kot koncept integracije o vedenju podjetja ...................................................................................................................................... 3 Slika 2: Dejavniki zadovoljstva zaposlenih ............................................................... 11 Slika 3: Uporaba rezultatov merjenja za usmerjanje aktivnosti ................................. 18 Slika 4: Struktura zaposlenih po spolu ....................................................................... 24 Slika 5: Struktura zaposlenih po starosti .................................................................... 24 Slika 6: Struktura zaposlenih po izobrazbi................................................................. 25 Slika 7: Delež prve redne zaposlitev zaposlenih ........................................................ 25 Slika 8: Odnos med zaposlenimi ................................................................................ 26 Slika 9: Odnos vodij/nadrejenih do zaposlenih .......................................................... 26 Slika 10: Delež motiviranosti zaposlenih s strani nadrejenih .................................... 27 Slika 11: Delež motiviranosti zaposlenih s strani sodelavcev.................................... 27 Slika 12: Delež motiviranosti različnih dejavnikov zaposlenih pri delu.................... 28 Slika 13: Organizacijska klima zaposlenih ................................................................ 29 Slika 14: Delež vzrokov za nastanek konfliktov ........................................................ 30 Slika 16: Delež stresa zaposlenih na delovnem mestu ............................................... 31 Slika 17: Prisotnost različnih dejavnikov na delovnem mestu ................................... 31 Slika 18: Struktura strank po spolu ............................................................................ 33 Slika 19: Struktura strank po starosti ......................................................................... 34 Slika 20: Struktura strank po izobrazbi ...................................................................... 34 Slika 21: Zvestoba strank ........................................................................................... 35 Slika 22: Deleži motivacijskih dejavnikov strank ...................................................... 35 Slika 23: Zadovoljstvo strank po kriterijih ................................................................. 36 Slika 24: Deleži kriterijev zadovoljstva strank .......................................................... 37 VIII.

(10) Slika 25: Mnenje strank o izboljšanju ponudb oz. storitev ........................................ 37. IX.

(11) KAZALO TABEL Tabela 1: Primer vprašalnika oz trditve za merjenje klime.......................................... 4. X.

(12) XI.

(13) 1. UVOD. Dobri odnosi med zaposlenimi so zelo pomembni za podjetje. Tisti zaposleni, ki se med seboj dobro razumejo, bodo dosegali dobre rezultate, njihova produktivnost bo višja, predvsem pa bodo zvesti podjetju, verjeli bodo vanj in si želeli biti še uspešnejši ter napredovati. Zadovoljni zaposleni dvigujejo ugled podjetja, prinašajo pozitivno vzdušje celotnemu kolektivu in strankam ter pozitivno vplivajo na poslovanje oz dobiček podjetja. Velika večina podjetij se dandanes ukvarja s problemom kako ustvariti pozitivno vzdušje. Pokazatelj, da pri tem nekaj ni v redu je npr. če odnosi med zaposlenimi niso dobri in to vpliva na poslovanje. Po drugi strani pa lahko podjetju predstavlja izziv kako dobro vzdušje vzdrževati, če se zaposleni med seboj dobro razumejo in je podjetje uspešno. Vodilni v podjetjih bi se vsekakor morali zavedati, da s svojim načinom dela vplivajo na zaposlene, s tem kako mislijo, čutijo in kako se vedejo v organizaciji. Če želijo vzdrževati ali spreminjati kulturo dela v organizaciji se morajo jasno izraziti, kaj želijo doseči ter katere vrednote in pravila naj bi bile vsajene v način dela skupin. Kultura v skupini povezuje zaposlene v homogeno celoto. Vodje ne morejo pooblastiti drugih, da bi namesto njih ustvarjali organizacijsko klimo. Žal je dandanes uspešnost podjetij vse bolj pod udarom vedno večje konkurence in vedno bolj zahtevnejšim strankam. Slabši poslovni rezultati in vedno večje zahteve do zaposlenih vplivajo na slabše odnose med zaposlenimi. Vodstvo podjetja bi se moralo v takšnih razmerah zavedati, da je potrebno na tem nekaj narediti. Da bi lahko spreminjali neustrezno in nezaželeno klimo, povečali zadovoljstvo zaposlenih in zadovoljstvo strank, bi morali najprej preučiti dejansko stanje v organizaciji in pridobiti informacije. Namen diplomske naloge je ugotoviti kakšna je organizacijska klima v podjetju Maxisport d.o.o. in kako to občutijo, prepoznavajo stranke, ki organizacijo obiskujejo z namenom, da jim le ta opravi želene storitve. Gre za iskanje možnosti, kako izboljšati notranje medsebojne odnose in s tem nuditi kakovostnejšo storitev zainteresirani zunanji javnosti. 1.

(14) 2. ORGANIZACIJSKA KLIMA. Vsaka organizacija ima določene odnose med ljudmi in predvidene naloge katere naj bi opravljali. Od vsakega zaposlenega pričakujemo določeno vedenje glede na njegove naloge in glede na delovno skupino. Vseeno pa je mogoče, da se zaposleni vedejo drugače kot smo pričakovali. Vedenje zaposlenih je odvisno od številnih dejavnikov, ki jih pred zaposlitvijo ne moremo predvideti. Enemu izmed takih dejavnikov je tudi organizacijska klima oz. klima v organizaciji (Lipičnik, 1998). 2.1. Opredelitev organizacijske klime. Organizacijska klima je vrsta značilnosti, ki prikazuje zadovoljstvo zaposlenih s socialnega vidika dela (Možina, 1994). Organizacijska klima se izraža preko zaznavanja s strani njihovi zaposlenih v delovnem okolju. Vpliva na vedenje in motivacijo zaposlenih. Organizacijska klima nastaja preko sodelovanja med vsemi zaposlenimi v podjetju in se oblikuje na podlagi trenutnega stanja v organizaciji. Nanaša se na odnose med zaposlenimi ter odnos zaposlenih do zunanjega okolja. Predstavlja zadovoljstvo zaposlenih in kakovost delovnega okolja (Lipičnik, 1998). Pomembni vplivi na organizacijsko klimo so npr. vodstvo podjetja, tradicija podjetja, vrste storitev ki jih podjetje opravlja, nabor strank, pričakovanja s strani zaposlenih kot tudi nadrejenih, delovni postopki, motiviranje zaposlenih, organizacija dela ter cilji, ki jih podjetje ima. Razvoj dobro organizacijske klime je zelo dolgotrajen in zahteven proces, ki pa jo lahko z eno samo napačno potezo oz. odločitvijo zelo hitro porušimo (Možina, 1994). Na sliki 1 lahko vidimo pojmovanje organizacijske klime kot koncept integracije o vedenju podjetja (Možina, 1990).. 2.

(15) Slika 1: Pojmovanje organizacijske klime kot koncept integracije o vedenju podjetja 2.2. Vpliv klime na izražanje človekovih zmožnosti. Vpliv klime na vedenje in zmožnost dela zaposlenega ni neposreden, saj ne moremo reči da je slaba klima v organizaciji vzrok za slabe poslovne rezultate. Lahko pa rečemo, da sta nesposobnost in neznanje zaposlenega dve značilni lastnosti klime (Lipičnik, 1998). Človek se klimi lahko prilagodi. Ta lastnost je koristna dokler se človek prilagaja tisti klimi, ki mu nudi boljše življenje. V primeru, ko klima škoduje človeku se upravičeno pojavijo želje po spreminjanju klime (Lipičnik, 1998). 2.3. Vrste organizacijske klime. Glede na različna organizacijska področja se oblikujejo različne klime. Tam kjer jih iz problema reši le ustvarjalnost večina posvečajo ustvarjalni klimi. Tam kjer je slaba motivacija se posvetijo predvsem motivacijski klimi. Omenimo pa lahko še nekaj ožjih 3.

(16) področij kot so inovativna klima, podjetniška klima in raziskovalna klima. Tam, kjer poteka vse gladko pa se klime komajda zavedajo (Lipičnik 1998). 2.4. Preučevanje in merjenje klime. Če hočemo neustrezno in nezaželeno klimo spremeniti jo moramo najprej preučiti. »Preučiti klimo pa pomeni ugotoviti njene značilne dimenzije, vzroke za njen nastanek in posledice, ki jih ima na vedenje ljudi oziroma uporabo njihovih zmožnosti« (Lipičnik, 1998, str. 75). Pri preučevanju klime moramo predpostaviti to, da klime ni potrebno iskati, ker ta vedno obstaja. Potrebno je le izbrati določeno klimo katera nas najbolj zanima, npr. raven motivacije in ugotoviti kakšna je (Lipičnik, 1998). Ker je ugotavljanje klime na podlagi lastnega dojemanja situacije lahko precej nezanesljivo je najprimernejša metoda uporaba vprašalnika-ankete za zaposlene. Pri sestavi vprašalnika uporabimo tiste kritične točke v organizacijski klimi katere nas zanimajo. Najbolje je, če zaposlenemu ponudimo trditve pri katerih lahko izrazijo občutke od popolnega strinjana do popolnega nestrinjanja. Rezultati in analize so izhodišče za merjenje in spreminjanje klime. Spodnja tabela 1 prikazuje primer takega vprašanja oz. trditve (Lipičnik, 1998): Tabela 1: Primer vprašalnika oz. trditve za merjenje klime Sploh Večina Deloma se se se ne ne ne strinjam strinjam strinjam 1 2 3 Naloge so za delavca natančno 1 določene O postopkih dela sem dobro 2 poučen. 4. Niti da, niti ne 4. Večinoma se Zelo se Popolnoma strinjam 5. strinjam se strinjam 6 7.

(17) 2.5. Spreminjanje klime. Za spreminjanje klime je potrebno predpostavljati, da je obstoječa klima neugodna. Pri tem je potrebno imeti določena znanja in pripraviti zaposlene za prihajajoče spremembe. Za spreminjanje klime sta najpogostejša dva načina.. Pri prvem načinu gre za. nekontrolirano, nenadzorovano spreminjanje pri katerem se klima spreminja kar sama od sebe vendar ne naključno. To je način, ki nas po navadi ovira in za katerega so krivi dejavniki iz bližnjega ali daljnega okolja (Lipičnik, 1998). Pri drugem načinu pa klimo spreminjamo z navodili oz. predpisi in skušamo uravnati vedenje zaposlenih. Ko gre za odnose med ljudmi in odnose vodja-delavec pa je mogoče spreminjaje klime le z neposrednim delom, pojasnjevanjem, prepričevanjem in dokazovanjem (Lipičnik, 1998). Klima se lahko spreminja zelo hitro v kolikor delavci zaupajo in verjamejo predlaganim in obljubljenim spremembam svojih vodij. Seveda pa se morajo vodje držati svojih obljub, v nasprotnem primeru pride do razočaranj in nezaželenih reakcij zaposlenih (Lipičnik, 1998).. 5.

(18) 3. ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH. Vsaka organizacija temelji na svojih zaposlenih zato je eden najpomembnejših ciljev podjetja imeti zadovoljne zaposlene. Le zadovoljni zaposleni so lahko resnično učinkoviti na delovnem mestu. Organizacija je namreč toliko močna, kolikor je močan človeški kapital v njej. Ta človeški kapital pa bodo hitreje in intenzivneje ustvarjali tisti, ki so zadovoljni. Kakšen pomen ima to pri delu potrjujejo tudi podatki, da so nezadovoljni zaposleni pri delu najpogostejši vzrok za slabo in neustrezno opravljanje del in pomemben vzrok za menjavanje zaposlitve. Po drugi strani pa samo zadovoljstvo zaposlenih še ne zagotavlja pripadnosti ali lojalnosti organizaciji. 3.1. Opredelitev zadovoljstva zaposlenih. V strokovni literaturi nisem zasledil enotne definicije o tem, kaj pomeni zadovoljstvo pri delu. Vsi avtorji različno opredeljujejo omenjeni pojem. Zadovoljstvo zaposlenih lahko opredelimo kot prijetno oz. emocionalno stanje, ki je posledica posameznikove ocene njegovega dela in izkušenj pri delu (Skočir, 2001). Poleg zadovoljstva zaposlenih naj omenimo še pojem organizacijske klime. Oba pojma sta med seboj povezana. Z organizacijsko klimo posredno ugotavljamo razmere, pri merjenju zadovoljstva zaposlenih, ki je odvisno od klime, pa ugotavljamo neposredni osebni odnos zaposlenih. Po definiciji Možine o zadovoljstvu na delovnem mestu po navadi govorimo tedaj, ko je plača dobra, ko imamo možnost napredovanja, ko smo v dobrih odnosih z nadrejenimi in sodelavci, ko imamo možnost soodločanje na delovnem mestu, ko lahko vplivamo na metode in sistem svojega dela in podobno (Možina et al., 1998). Podobno definicijo ima Mihaličeva, ki pravi, da zadovoljstvo zaposlenih predstavlja zadovoljstvo pri delu in s posameznimi elementi dela kot tudi delovnega mesta, in sicer od zadovoljstva z nalogami do zadovoljstva z neposredno nadrejenimi, z možnostmi izobraževanja, s sodelavci, z nagrajevanji, s plačo, s fizičnimi pogoji dela, z možnostjo napredovanja, z načinom dela, z delovnim časom in podobno (Mihalič, 2008). S povzetkom vseh definicij, lahko rečem, da je zadovoljstvo na delovnem mestu seštevek pozitivnih in negativnih občutkov, ki jih zaposleni izražajo o delovnem mestu. 6.

(19) 3.2. Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih. Na zadovoljstvo zaposlenih vpliva več dejavnikov. To so npr. značilnosti dela, delovnega mesta, delovnega okolja, razni zunanji vplivi (demografski dejavniki kot so starost, izobrazba, navsezadnje tudi kultura) in osebnostne značilnosti posameznika. Koliko različnih dejavnikov vse obstaja ni mogoče odgovoriti, tako kot ni možno odgovoriti na vprašanje, koliko vrst potreb obstaja. Večina avtorjev razvršča dejavnike v pet do osem skupin: -. nadzor,. -. vsebina,. -. pogoji dela,. -. odnosi s sodelavci,. -. finančne nagrade,. -. napredovanje.. »V Sloveniji je bila leta 1994 opravljena raziskava, ki je pokazala, da k zadovoljstvu pri delu kar dve tretjini prispevajo naslednji dejavniki« (Možina et al., 2002, str. 181): -. možnost pridobivanja in uporabe znanja pri delu,. -. samostojno razporejanje delovnega časa,. -. nizek neposredni nadzor vodij,. -. dobre fizične delovne razmere.. Ostali dejavniki pa so še: -. sodelovanje pri odločanju v organizaciji,. -. možnost odločanja o tem, kaj in kako posameznik dela,. -. osebni dohodek in dodatki k plači,. -. telesni napor pri delu, verjetnost poškodb in obolenj pri delu,. -. spori na delovnem mestu.. Prof. Herzberg (Možina et al., 2002) je spraševal računovodske delavce in inženirje, kateri dogodki so jim pri njihovem delu povzročili največje zadovoljstvo oziroma največje nezadovoljstvo. Izkazalo se je, da so največje zadovoljstvo povzročili tako. 7.

(20) imenovani notranji dejavniki, ki delu dajejo vrednost že sami po sebi. To so predvsem: -. delovni dosežki,. -. priznanje za opravljeno delo,. -. delo samo po sebi,. -. odgovornost pri delu,. -. napredovanje pri delu oziroma v organizaciji in. -. osebna rast.. Največje nezadovoljstvo pa je povzročila odsotnost tako imenovanih zunanjih dejavnikov: -. ustrezne politike in upravljanje v organizaciji,. -. ustreznega vodenja,. -. dobrih odnosov z nadrejenim,. -. dobrih delovnih razmer,. -. ustrezne plače in. -. dobrih odnosov s sodelavci.. Na podlagi teh ugotovitev je prof. Herzberg sklepal, da eni dejavniki predvsem motivirajo, drugi pa vzdržujejo normalno raven zadovoljstva. Prve je imenoval motivatorje, druge pa higienike. Če v okolje vnesemo motivatorje bodo zaposleni zadovoljni, če pa vnesemo še higienike pa bomo s tem preprečili nezadovoljstvo zaposlenih (Možina et al., 2002). Prof. Svetlik med motivatorje uvršča (Možina et al., 2002): -. dobre medsebojne odnose,. -. možnost uporabe znanja in sposobnosti,. -. samostojnost in odgovornost pri delu,. -. zanimivost, pestrost dela ter pridobivanje novega znanja, sposobnosti.. Med higienike pa: -. primerne osebne dohodke,. -. ustrezno organizacijo dela,. -. cenjeno delo,. -. ustrezne vodje.. 8.

(21) Prof. Herzberg še ugotavlja, da odsotnost motivatorjev ne povzroča nezadovoljstva, kot tudi prisotnost higienikov ne povečuje zadovoljstva, če ga pa že je to zelo kratkotrajno (Možina et al., 2002). Podatki iz raziskav kažejo, da skoraj 50 % mladih strokovnjakov ni motiviranih za delo, ki ga opravljajo. Razlogi za to so različni. Če nekaj pomembnejših odgovorov navedemo, bi bili naslednji (Možina, 1998): -. ne vem točno, kaj na opravljam, kaj se od mene pričakuje,. -. ni opredeljenih ciljev, tudi ne povezanosti z delom sodelavcev,. -. ni možnosti, da bi pokazal svoje sposobnosti in znanje ter zamisli, ki jih imam.. Po prof. Možini (et al 2002) dejavnike, ki prispevajo k zadovoljstvu združimo v šest skupin: -. Vsebina dela: možnost uporabe znanja, možnost učenja in strokovne rasti, zanimivost dela.. -. Samostojnost pri delu: možnost odločanja o tem, kaj in kako bo delavec delal, samostojno razporejanje delovnega časa, vključenost v odločanje o splošnejših vprašanjih dela in organizacije.. -. Plača, dodatki in ugodnosti.. -. Vodenje in organizacija dela: ohlapen nadzor, dajanje priznanj in pohval ter izrekanje pripomb in graj, usmerjenost vodij k ljudem ali v delovne naloge, skrb za nemoten potek dela.. -. Odnosi pri delu: dobro delovno vzdušje, skupinski duh, razreševanje sporov, sproščena komunikacija med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi.. -. Delovne razmere: majhen telesni napor, varnost pred poškodbami in obolenji, odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja, kot so vlaga, neugodna temperatura, prah in hrup.. 3.2.1 Delo Najprej je pomembno, da opredelimo delovno mesto, na katerem zaposleni dela, točno določimo naloge, ki jih mora opravljati. Prav tako je pomembno, da delo zaposlenemu predstavlja izziv, saj pomanjkanje izziva vodi v pasivno opravljanje dela, nizko stopnjo delovne in umske aktivnosti, premajhno pozornost pri delu, indiferentnost do dela ter tudi nezadovoljstvo pri delu. Pomembno je torej, da zahtevnost delovnih nalog 9.

(22) postavimo nad delavčeve sposobnosti. Zaposleni naj ima raznolike delovne naloge, tako preprečimo monotonost dela, ko se zaposleni začne pri delu dolgočasiti. Zaposleni naj ima tudi možnost, da pri delu izrazi svojo ustvarjalnost, omogočiti pa mu moramo tudi napredovanje, tako bo zaposleni delal bolj kakovostno in hitreje. Napredek zaposlenega moramo spremljati in tudi ustrezno nagraditi (Mihalič, 2008). Vsak zaposleni mora kljub nadrejenemu imeti pri opravljanju dela tudi dovolj samostojnost oz. neodvisnosti. Dobro je, da imajo tudi zaposleni možnost lastnega odločanja, da so manj pod nadzorom vodje oz. so podpora pri nudenju pomoči. Večja samostojnost prinaša večjo odgovornost. Zaposleni odgovarjajo za svoj uspeh kot tudi neuspeh. Z večjo samostojnostjo zaposleni dvigujejo raven sposobnosti ter razmišljajo bolj samostojno (Mihalič, 2008). 3.2.2 Vodstvo organizacije Pogosto se dogaja, da so delavci nezadovoljni z vodstvom podjetja, saj jih le-to premalo vključuje v svoje odločitve. Vodstvo mora najprej zaposlene seznaniti z vizijo podjetja, politiko organizacije, cilji podjetja. Če bo vodstvo uvedlo spremembe, mora to narediti načrtovano, zaposlenim predstavimo, kakšne bodo spremembe, spodbudimo jih k prilagajanju, če bo vodstvo oblikovalo spremembe z zaposlenimi, jih bodo le-ti tudi sprejeli za svoje. Vsem zaposlenim je potrebno predstaviti, kaj se pričakuje od njega, kakšno vlogo ima pri doseganju ciljev organizacije, kakšen je namen in pomen njegovega delovnega mesta ter tako bo njegov uspeh pripomogel k celotnemu uspehu (Mihalič, 2008). 3.2.3 Sodelavci Dobri medsebojni odnosi nastajajo ob primernem oblikovanju delovnih skupin, ob spremljanju dogajanja med sodelavci in ob razreševanju napetosti, ki nastajajo med njimi. Tega so sposobni le vodje, ki so usmerjeni v ljudi, ki se vsak dan posvečajo ne le tehničnim vprašanjem, ampak tudi zaposlenim, njihovim težavam in dosežkom. Slabi medsebojni odnosi med sodelavci so pogosto lahko vzrok za odhod posameznika iz podjetja kljub temu, da opravlja delo, ki ga veseli oz. ima visoko plačo (Mihalič, 2008).. 10.

(23) Spodnja slika 3 prikazuje kako tri skupine različnih dejavnikov vplivajo na zadovoljstvo oz. nezadovoljstvo zaposlenih pri delu. V primeru, ko so zaposleni zadovoljni, so spremembe ki vplivajo majhne in izostajanje od dela nizko. Z nezadovoljnimi zaposlenimi pa je ravno obratno (Moorhead in Griffin, 1992).. Slika 2: Dejavniki zadovoljstva zaposlenih. 11.

(24) 3.2.4 Nadrejeni Mnogo nadrejenih se večkrat ne zaveda kako pomembni so dobri delovni odnosi. Veliko nadrejenih sploh ne pozna svojih podrejenih, spoznajo jih šele takrat, ko je kaj narobe. Vsekakor bi nadrejeni morali upoštevati mnenja zaposlenih, prisluhniti njihovim potrebam in idejam, jim pomagati. Samo ukazovanje in vsiljevanje ni dovolj. Dandanes je za reševanje nastalih problemov najbolj pomemben enakopraven dialog (Mihalič, 2008). Pogoste napake nadrejenih so tudi, da zaposlenih ne pustijo dovolj samostojnosti pri delu in jih stalno nadzorujejo. Zaposlenih veliko pomeni pohvala, zato nadrejeni ne bi smeli samo kritizirati, ampak tudi pohvaliti. Zaposlene pohvalimo javno, to poveča zadovoljstvo zaposlenega, prav tako javna pohvala pozitivno vpliva na druge, saj začnejo razmišljati, kako bi tudi sami dosegli uspeh pri delu. Prav tako pa zaposleni vidijo, da se njihova uspešnost in učinkovitost opazita (Mihalič, 2008). 3.2.5 Možnost napredovanja S tem ko ima zaposleni možnost napredovanja in spodbujamo njihovo ambicioznost, vplivamo tudi na večje zadovoljstvo zaposlenih. Za delavca pa ni pomemben le končni cilj ampak tudi trud in napor, ki je potreben za doseganje cilja. Če verjetnost, da bo delavec napredoval, majhna, ker se na primer za isto mesto poteguje veliko sodelavcev, je malo verjetno, da si bo za to posebej prizadeval dosegati boljše delovne rezultate (Možina et al., 2002). Pogoji oz. merila za napredovanje na delovnem mestu oz. napredovanje na novo delovno mesto morajo biti jasna. Če zaposlen dosega vnaprej določene pogoje mu lahko ponudimo novo delovno mesto, ki ga lahko izbere. 3.2.6 Plača Podjetje pri določanju osnovne plače upošteva zahtevnost dela, poleg tega pa se pri plači upošteva še uspešnost in učinkovitost delavca. Del plače pa predstavljajo še plača za nedelo, nagrada za požrtvovalnost, nagrada za zvestobo, plača, odvisna od življenjskih stroškov, plača za posebne zmožnosti (Lipičnik, 1998). 12.

(25) Zaposleni si primerno višino plače ustvari na tak način, da primerja svojo plačo s plačo drugih delavcev, ki opravljajo isto oz. podobno delo v drugih podjetjih. Res je, da primerna plača odpravi nezadovoljstvo a vseeno nima nekega velika učinka na zadovoljstvo zaposlenih. Zaposlenim je potrebno dati plačilo, ki naj bi ga dobili tudi drugje za isto delo. Tiste zaposlene, ki so pripravljati delati več in so bolj produktivni pa je potrebno stimulativno nagraditi z dodatki k plači (Lipičnik, 1998). 3.2.7 Delovno okolje Delovno okolje in prostor sta zelo pomembna za to, da se zaposleni dovolj dobro počutijo na delovnem mestu, da so zadovoljni, produktivni in uspešni. Posledično je potrebno tudi temu nameniti dovolj pozornosti. Pri tem je potrebno upoštevati naslednje (Mihalič, 2008): -. zagotovimo prostore, ki bodo v skladu z varnostnimi zahtevami,. -. delovni prostori naj bodo urejeni in čisti,. -. potrebno je redno zračenje,. -. svetloba v delovnih prostorih naj ne bo premočna in ne prešibka,. -. premočan hrup poskušamo preprečiti oziroma vsaj zmanjšati,. -. temperatura naj bo prijetna v vseh letnih časih,. -. redno vzdržujemo delovne stroje in naprave,. -. skušamo omejiti elektromagnetna sevanja različnih naprav,. -. poskrbimo za uporabo kvalitetnih monitorjev, ustreznih miz in stolov.. 3.2.8 Izobraževanje Zaposlene je potrebno spodbujati k učenju, zato jim je potrebno ponuditi možnost izobraževanja. Že izobraževanje enega zaposlenega lahko prinese pozitivne učinke saj se to znanje prenese med zaposlene. Možnost za izobraževanje zagotavljajo razvoj kadrov, kar ima pozitiven učinek tako na zaposlene kot samo podjetje. Tako pomeni razvoj kadrov na podjetje naslednje učinke (Možina et al., 2002): -. večjo storilnost,. -. boljšo kakovost izdelkov in storitev,. 13.

(26) -. večjo prilagojenost delavcev delu.. 3.2.9 Stalnost zaposlitve Dandanes je vse večja negotovost zaposlenih za ohranitev službe saj razmere v podjetjih zahtevajo neprestane spremembe. Posledično je toliko težje obljubiti varnost oz stalnost zaposlitve. Z vidika zaposlenih, je varnost zaposlitve zelo pomembna. Značilno pa je, da je še pomembnejša za posameznike z nižjimi stopnjami izobrazbe, manj znanji in zato težje zaposljivi, kot pa za posameznike z višjimi stopnjami izobrazbe, širino znanja zato lažje zaposljivimi. Vendar se tudi tu dogajajo spremembe na trgu, ko je pogosto z določeno srednješolsko izobrazbo bistveno enostavneje dobiti zaposlitev kot pa z visokošolsko izobrazbo. Vsak zaposleni bo zadovoljnejši in bo manj obremenjeno opravljal svoje delo, če ob tem ne bo imel občutka, da lahko kadarkoli izgubi to zaposlitev (Mihalič, 2008). 3.2.10 Delovni čas Delovni čas velikokrat vpliva na nezadovoljstvo zaposlenih saj na posameznika vedno deluje kot neka omejitev oz. prisila. Najboljša rešitev je, da delovni čas, v vseh tistih dejavnostih in na vseh tistih delovnih mestih, kjer je to mogoče izvesti, enostavno ukinemo. V veliki večini je zaradi same narave dela seveda to nemogoče. To uvedemo na tistih delovnih mestih kjer posameznikova prisotnost na delovnem mestu ni potrebna ob točno določenih urah, kjer zaposleni nima osebnih stikov s strankami, kjer posameznik ni vezan na delovni čas. Vmesna rešitev, kjer ukinitev delovnega časa žal ni mogoča je, da uvedemo prilagodljiv delovnik (Mihalič, 2008). Pri tem je potrebno omeniti to, da je danes eden pogostih problemov tudi ta, da se določen delovni čas podaljšuje. Osem urni delavnik z odmorom je tisti čas znotraj katerega smo spodobni kvalitetno opravljati delo in dolgoročno ne povzroča izgorelosti. Moramo razumeti, da so zahteve trga večje, večja je tudi konkurenca vendar s samim podaljševanjem delovnika zaposleni naredijo več napak kot sicer, smo manj 14.

(27) učinkoviti, izpostavljeni smo stresu, sčasoma pa zaradi teh podaljševanj postajamo preutrujeni za normalno delo. 3.2.11 Komunikacija Komuniciranje je zelo pomembno saj zelo vpliva na zadovoljstvo zaposlenih ter obenem pripomore k natančnemu in pravočasnem opravljanju nalog. Če hočemo to doseči moramo upoštevati naslednje (Mihalič, 2008): -. poslušati moramo svoje zaposlene,. -. vzamemo si čas za razgovore,. -. upoštevajmo stališča, težave, ideje in mnenja zaposlenih,. -. zaposlene obveščajmo o novostih in spremembah,. -. z zaposlenimi vedno govorimo nehierarhično, odprto in prijateljsko,. -. kar nam zaposleni zaupajo strogo obdržimo zase,. -. nikoli ne komentiramo privatnega življenja zaposlenega ampak zgolj njegovo delo,. -. zaposlene pohvalimo pred sodelavci, grajamo pa le na štiri oči,. -. preverimo ali so zaposleni naše napotke pravilno razumeli,. -. konfliktne situacije rešujemo sproti.. 3.3. Merjenje zadovoljstva zaposlenih. 3.3.1 Pomen merjenja Z merjenjem zadovoljstva zaposlenih si podjetja želijo, da bi s pomočjo rezultatov teh meritev uvedle določene ukrepe s katerimi bi pozitivno vplivale na zadovoljstvo zaposlenih in s tem povečale motivacijo za delo. Merjenje zadovoljstva je pomembno, saj bo lahko le zadovoljen zaposleni prispeval k razvoju, napredku, rasti ter bo uspešen in učinkovit. Samo zadovoljen zaposleni bo lahko dober, zelo zadovoljen zaposleni pa bo lahko odličen (Mihalič, 2008). Na osnovi merjenja dobimo informacije o stanju zadovoljstva zaposlenih pri delu. Vidimo, kje so prednosti in kje slabosti, dobili bomo temelje za lažje upravljanje zadovoljstva, s periodičnim merjenjem pa lahko spremljamo tudi napredek oziroma 15.

(28) spremembe zaradi različnih ukrepov. Z merjenjem pa vodstvo dobi tudi povratne informacije, na podlagi katerih ugotovi, kje in na katerih področjih v organizaciji so potrebne spremembe in večja prizadevanja, kdo izmed neposrednih vodij vodi optimalno, kaj slabo vpliva na zaposlene, kje so potrebne izboljšave, kakšno je splošno stanje v organizaciji. Rezultati merjenja pa nam pokažejo, kako velik izziv nas čaka na področju (Mihalič, 2008). Glavni namen merjenja zadovoljstva je torej, da k povečanju zadovoljstva zaposlenega pri delu pristopimo načrtno in celostno, tako lahko zadovoljstvo tudi analiziramo, načrtujemo, usmerjamo, ohranjamo ter izboljšujemo (Mihalič, 2008). Seveda lahko ukrepe za povečanje zadovoljstva izvajamo tudi brez merjenja. Vendar pa z merjenjem zadovoljstva vidimo, kateri so tisti dejavniki, s katerimi zaposleni niso zadovoljni ter koliko jim posamezni dejavnik pomeni. Rezultati merjenja nam pokažejo razlike v zadovoljstvu glede na posameznikovo delovno mesto, delo in potencial. Na osnovi rezultatov merjenja dobimo tudi vpogled v elemente dela in delovnega mesta, za katere se izkaže, da jih je potrebno spremeniti, nagraditi, prav tako dobimo informacije za vodenje posameznika, za prilagajanje uporabe ukrepov večjega zadovoljstva posameznikovim željam. Prav tako dobimo vpogled v tako imenovano organizacijsko počutje, ki ga moramo upoštevati pri načrtovanju projektov in sprememb (Mihalič, 2008). Prav tako s povečanjem zadovoljstva veliko naredimo za zaposlene, saj jim tako gradimo prijazno organizacijo, kar se obrestuje tudi v intenzivnejši rasti in razvoju, krepitvi intelektualnega in finančnega kapitala ter večji konkurenčnosti (Mihalič, 2008). Merjenje pa nam daje tudi možnost, da izboljšamo stanje na področju zadovoljstva zaposlenih, tako pridobimo močno orodje za povečanje organizacijske uspešnosti in učinkovitosti (Mihalič, 2008). 3.3.2 Potek merjenja zadovoljstva pri delu Študij vzrokov in posledic, ki so povezane z zadovoljstvom ljudi pri delu, je veliko, saj so postale tovrstne raziskave ena pomembnejših tem raziskovanja industrijske psihologije (Skočir, 2001). 16.

(29) Nekaj indikatorjev stopnje zadovoljstva zaposlenih lahko dobimo iz analiz fluktuacije zaposlenih in števila pritožb. Vendar so to le simptomi, ki nam povedo, da zaposlene nekaj moti. V prvi vrsti so managerji tisti, ki morajo imeti sposobnosti zaznati spremembe zadovoljstvu posameznikov z delom. Nezadovoljstvo enega se lahko prenese na celotni delovni tim, ki pa ima lahko za posledico delovni neuspeh. Da bi se takšnim situacijam čim bolje izognili oziroma jih že v začetku preprečili, so se v praksi razvile različne tehnike merjenja zadovoljstva zaposlenih (Skočir, 2001). Merjenje zadovoljstva zaposlenih pri delu poteka tako, da zaposleni na podlagi različnih vprašanj oz. trditev podajo svoje mnenje. V primerih, ko je število zaposlenih preveliko, izberemo le določeno število zaposlenih in merjenje izvajamo le na njih. Zaposleni se za sodelovanje pri merjenju odločijo povsem prostovoljno. Merjenje lahko izvaja tudi zunanja agencija (Mihalič, 2008). Merjenje stopnje zadovoljstva zaposlenih izvajamo vsaj enkrat letno, lahko tudi večkrat v letu, priporočljivo je, da meritev opravimo pred, med in po uvajanju radikalnih sprememb v organizaciji, saj tako dobimo vpogled, kako so določene spremembe vplivale na zadovoljstvo pri delu (Mihalič, 2008). V podjetju se za merjenje zadovoljstva odločijo zaradi naslednjih vzrokov (Tavčar, 2004): -. nekaj je »narobe«,. -. vzpostaviti način merjenja elementov zadovoljstva,. -. postaviti osnovo za nadaljnje aktivnosti,. -. preveriti uspehe aktivnosti merjenja zadovoljstva zaposlenih.. Sledi merjenje zadovoljstva zaposlenih, ki vsebuje naslednje korake: -. identifikacija elementov zadovoljstva,. -. ugotovitev pomembnosti elementov,. -. merjenje zadovoljstva po elementih zadovoljstva.. Na koncu dobimo rezultate, ki jih lahko primerjamo: -. izračun indeksov zadovoljstva,. -. primerjava med različnimi dejavniki zadovoljstva,. 17.

(30) -. primerjave med oddelki, primerjava med podjetji v isti panogi,. -. primerjava rezultatov z rezultati iz preteklih let.. Tiste osebe, ki sestavljajo vprašalnik v večini določijo dejavnike zadovoljstva na podlagi svojih izkušenj ali izkušenj kolegov. Podjetja lahko te rezultate primerjajo med različnimi oddelki ali zadovoljstvo zaposlenih po različnih letih. Pri samem dejavniku zadovoljstva pa je pomembno upoštevati tudi stopnjo zadovoljstvo oz. nezadovoljstva. Tako je dejavnik, ki je ocenjen kot manj pomemben, hkrati pa so zaposleni z njim nezadovoljni, manj kritičen kot nek drug dejavnik, s katerim so zaposleni enako nezadovoljni, vendar so ga ocenili kot pomembnejšega, s slednjim dejavnikom se je torej potrebno ukvarjati. Prav tako pa se je potrebno ukvarjati z dejavniki, ki so zaposlenim pomembni, četudi so zaposleni z njim zadovoljni, saj le-ti dejavniki predstavljajo prednost za ohranitev najboljših kadrov (Tavčar, 2004). Slika 3 nam prikazuje kam moramo usmerjati svoje aktivnosti glede na pomembnost dejavnika oz. raven zadovoljstva. V primeru, ko so zaposleni z dejavnikom, ki jim je pomemben zadovoljni, samo nadaljujemo v tej smeri kot doslej. Ravno tako nadaljujemo, če je dejavnik manj pomemben. Dejavniki katerim so zaposleni zelo pomembni in z njimi niso zadovoljni pa potrebujejo nujne analize in izboljšave, katere bodo povečale raven zadovoljstva. Pri manj pomembnih dejavnikih s katerimi so zaposleni manj zadovoljni pa stalno preverjamo pomembnost (Tavčar, 2004).. Slika 3: Uporaba rezultatov merjenja za usmerjanje aktivnosti 18.

(31) Zaposlenim moramo povedati, da se bomo lotili povečanja zadovoljstva pri delu, predstavimo jim koncept ter poskušamo doseči soglasje za uvedbo ukrepov, s katerimi bomo povečali zadovoljstvo. Stopnja zadovoljstva se poveča, takoj ko vodstvo napove, da se bo lotilo povečanje zadovoljstva, saj zaposleni takoj vidijo, da je vodstvu mar, kako se le ti počutijo. Stopnja zadovoljstva pa se še poveča, ko vodstvo začne tudi v praski izvajati ukrepe za večje zadovoljstvo pri delu (Mihalič, 2008). Z rezultati anket dobimo neko osnovo na podlagi katere lahko določimo ukrepe za izboljšanje delovnega okolja. V primeru, da rezultatov merjenja ne uporabimo za ukrepanje potem samo izvajanje meritev oz. anketiranje nima večjega pomena. Podjetje lahko uporabi tudi individualni pristop k zaposlenemu, kar pomeni, da za vsakega zaposlenega ugotovimo, kaj mu je pri delu pomembno in s temi informacijami lahko povečamo zadovoljstvo zaposlenega pri delu glede na njegove individualne potrebe in želje. Individualno analizo lahko izvajamo istočasno s splošnim merjenjem stopnje zadovoljstva. Individualno merjenje torej predstavlja korak naprej, kjer se osredotočimo na posameznika, zato takšno merjenje tudi ni anonimno, se pa seveda tudi tu vsak zaposleni prostovoljno odloči, če želi sodelovati (Mihalič, 2008). 3.3.3 Metode preučevanja zadovoljstva zaposlenih V nadaljevanju so predstavljene tri različne metode preučevanja zadovoljstva zaposlenih: -. Strukturirani vprašalnik:. »Vprašalnik je lahko standardiziran ali prilagojen posebnostim organizacije. Prednosti standardiziranih vprašalnikov so v tem, da so rezultati primerljivi, saj so bili preizkušeni v številnih primerih. Standardiziranim vprašalnikom se lahko potrebe organizacije doda še vprašanja, ki so relevantna za raziskovanje ključnih točk v organizacijski klimi. Uporaba vprašalnikov je enostavna za analiziranje in interpretiranje rezultatov ter je relativno poceni metoda za ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih« (Skočir, 2001, 1099).. 19.

(32) -. Intervju:. »Metoda intervjuja za ugotavljanje zadovoljstva pri deli ima lahko različne stopnje odprtosti. Intervju je lahko odprt pogovor med vodjo intervjuja in intervjuvancem. Če ima vodja razgovora oporne točke o katerih mora z intervjuvancem govoriti, pravimo, da je intervju delno strukturiran. Visoko strukturirani intervjuji pa niso nič drugega kot govorna aplikacija vprašalnika. Najprimernejša oblika metode intervjujev so individualni intervjuji, ki se najlažje analizirajo. Skupinske diskusije so včasih težje obvladljive, rezultati se ne morejo kvantificirati, ne dobimo pravih rezultatov, saj imajo lahko posamezniki probleme pri izražanju svojih mnenj v javnosti. Metoda intervjujev je draga in zanj porabimo veliko časa« (Skočir, 2001, 1099). -. Kombinacija vprašalnika in intervjuja:. »To je idealni pristop k ugotavljanju zadovoljstva zaposlenih z njihovim delom, ker lahko kombiniramo kvantitativne podatke iz vprašalnika in kvalitativne podatke intervjuja. Ob implementaciji vprašalnikov, poglobljeni intervjuji, narejeni na vzorcu zaposlenih, lahko podrobneje raziščejo določeno problematiko in na ta način potrdijo ali zavrnejo hipoteze, ki smo jih formulirali na osnovi analiz vprašalnikov« (Skočir, 2001, 1099). 3.4. Posledice nezadovoljstva zaposlenih. Glavni posledici nezadovoljstva zaposlenih imenujemo absentizem in fluktuacija. Absentizem je vsakršna odsotnost zaposlenega z delovnega mesta ne glede na konkretne vzroke ali časa trajanja. V razni literaturi zasledimo, da ta pojav definirajo tudi kot neprostovoljna in prostovoljna odsotnost z dela. Neprostovoljna odsotnost pomeni odsotnost z delovnega mesta na podlagi konkretnih razlogov kot so poškodbe, bolezni in razni osebni razlogi, ki se jim ni možno izogniti. Prostovoljna odsotnost z dela pa pomeni odsotnost z delovnega mesta za katerega ni konkretnega razloga ter bi kot razlog lahko navedli tudi nezadovoljstvo pri delu (Planinc, 2013). Fluktuacija pomeni gibanje zaposlenih, ki pomeni trajen odhod zaposlenega iz organizacije. Organizaciji taki odhodi zaposlenih po navadi predstavljajo velike. 20.

(33) sitnosti in stroške. Podjetje je primorano v iskanje novega, primernega zaposlenega in ga uvesti v delo, da bodo stroški zaostanka z dela čim manjši. K fluktuaciji štejemo tudi odhode zaposlenih zaradi upokojitve in prostovoljne odhode, kadar podjetje uravnana število zaposlenih (Hergula, Lokar, 2012). Poleg omenjenih dveh pa obstajajo tudi druge posledice, katere ni za zanemariti. Posledica nezadovoljnih zaposlenih je tudi nepravočasnost prihajanja na delovno mesto in nezadovoljni zaposleni radi delijo slabe občutke z drugimi, tako podjetje dobi slab ugled in vtis strank. Nezadovoljni zaposleni tvorijo slabo organizacijsko klimo, tako v podjetju vlada neprijetna klima.. 21.

(34) 4. PREDSTAVITEV PODJETJA MAXISPORT D.O.O. Podjetje je svojo dejavnost začelo v letu 1991 z dvema zaposlenima osebama na vsega dobrih 40 m2 površine. Ta prostor je tedaj služil za majhno trgovino s servisnim kotičkom, v katerem ima podjetje sedež še danes. Že od ustanovitve naprej podjetje sodeluje z dobavitelji iz tujine, predvsem z Italijo, Nemčijo in Švico. To so produkti srednjega in višjega cenovnega razreda svetovno priznanih blagovnih znamk. Skozi vsa leta se je podjetje hitro razvijalo, širilo, doživljalo vzpone in padce, a vedno imelo pravo vizijo, s katero si je podjetje danes ustvarilo odličen renome. Danes je Maxisport d.o.o. družinsko podjetje. Sedež podjetja je v Ljubljani na Šmartinski cesti. V povprečju ima podjetje 14 zaposlenih in je registrirano kot družba z omejeno odgovornostjo. Uvrščamo ga med mikro podjetja s prometom do 2 milijona evrov na letni ravni. Osnovna dejavnost podjetja je trženje malo in veleprodajne kolesarske in športne opreme za prosti čas ter servisiranje in najem koles. Podjetje deluje na dveh lokacijah. Maloprodaja in veleprodaja blaga trgovcem in kupcem se s površino cca 240 m2 nahaja na lokaciji v BTC (Poslovno trgovski center Diamant), na drugi lokaciji na Šmartinski cesti pa se na površini cca 125 m2 izvajajo servisi koles, priprava koles za prodajo, možnost najema in testiranja koles hkrati pa se tu nahaja tudi trgovsko skladišče in prodaja vseh rezervnih delov. Podjetje s svetovanjem in sponzorskimi sredstvi že dlje časa podpira in sodeluje z vrhunskimi športniki in kolesarskimi klubi po celi Sloveniji. Med njimi so: kolesarji Kolesarskega kluba Calcit Kamnik in največji slovenski profesionalni kolesarski klub Adria Mobil Novo Mesto. V prihodnje si podjetje prizadeva svoje trgovske in servisne storitve združiti na eni lokaciji, ter tako strankam omogočiti lažje, prijaznejše in enostavnejše nakupovanje.. 22.

(35) 5 5.1. RAZISKAVA ZADOVOLJSTVA IN ODNOSOV MED ZAPOSLENIMI Opis metodološkega postopka. Za merjenje zadovoljstva zaposlenih v izbrani organizaciji smo izbrali metodo zbiranja podatkov s pomočjo anketnega vprašalnika. Omenjena metoda je za tovrstno merjenje najbolj pogosta in najbolj primerna. Izvedbo raziskave lahko povzamemo po sledečem postopku: pripravljalna dela, sestavljanje vprašalnika, razdelitev anketnih vprašalnikov zaposlenim, obdelava in analiza podatkov, predstavitev rezultatov, predlaganje izboljšav dejavnikov zadovoljstva (Lipičnik, 1998). 5.2. Predstavitev vprašalnika. Vprašalnik, ki je priložen v prilogi 1 vsebuje 16 vprašanj. V prvi del ankete smo vključili vprašanja povezana z demografskimi značilnosti zaposlenih. Drugi del ankete pa vključuje vprašanja, ki raziskujejo organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih s poudarkom na komunikaciji in medsebojnih odnosih v izbrani organizaciji. Pri pripravi vprašalnika smo izbrali primerna orodja, ki so učinkovita za merjenje in analizo podatkov. Vprašalnik smo razdelili vsem 14 zaposlenim v podjetju. 5.3. Obdelava in analiza pridobljenih podatkov. Podatki so pokazali, da je 13 oseb v podjetju moškega spola, kar je 93 % in 1 oseba ženskega spola, kar je 7 %. Slika 4 prikazuje strukturo zaposlenih po spolu.. 23.

(36) Spol 7%. Moški Ženske. 93%. Slika 4: Struktura zaposlenih po spolu Podatki o starosti zaposlenih so pokazali, da je 7 oseb starih med 26 in 35 let, kar je 50 %, 4 osebe oz. 29 % je starih do 25 let, 2 osebi oz. 14 % sta stari nad 46 let, 1 oseba oz. 7 % pa je stara od 36 do 45 let. Slika 5 prikazuje strukturo zaposlenih po starosti.. Starost 14% 29%. 7%. do 25 let. od 26 do 35 let od 36 do 45 let nad 46. 50%. Slika 5: Struktura zaposlenih po starosti Zaposleni so odgovarjali tudi na vprašanje o njihovi doseženi izobrazbi. Samo en zaposlen, kar je 7 % ima osnovnošolsko stopnjo izobrazbe, vseh ostalih 13, kar je 93 % ima dokončano srednješolsko stopnjo izobrazbe. Slika 6 prikazuje strukturo zaposlenih po izobrazbi.. 24.

(37) Izobrazba 7%. osnovna šola srednja šola višja ali visoka šola. 93%. Slika 6: Struktura zaposlenih po izobrazbi Od zaposlenih smo želeli izvedeti ali je to za njih prva redna zaposlitev. Polovico zaposlenih, torej 7, kar je 50 % je v preteklosti že imelo redno zaposlitev, za ostalo polovico pa je to njihova prva redna zaposlitev. Podatke lahko povežemo s starostjo zaposlenih, saj je odstotek zaposlenih, ki so stari med 26 in 35 let enak, torej 50 %. S tega lahko sklepamo, da so v tej starostni skupini najverjetneje tisti zaposleni kateri so tu našli svojo prvo redno zaposlitev. Slika 7 prikazuje delež prve redne zaposlitev zaposlenih.. Prva redna zaposlitev. 50%. 50%. Slika 7: Delež prve redne zaposlitev zaposlenih. 25. Da Ne.

(38) Anketiranci so o odnosu med zaposlenimi v 50 % menili da je odnos odličen, v 29 % zelo dober in 29 % dober. Podatki jasno prikazujejo, da odnos med zaposlenimi ni problematičen. Slika 8 prikazuje odnos med zaposlenimi.. Odnos med zaposlenimi. 29% 50%. 1 Slab 2 Zadovoljiv 3 Dober 4 Zelo dober. 21%. 5 Odličen. Slika 8: Odnos med zaposlenimi Zaposleni so na vprašanje o odnosu vodij oz. nadrejenih odgovorili dokaj deljeno. Podatki so pokazali, da 35,5 % anketirancev meni, da je odnos odličen, ravno toliko jih meni, da je odnos zelo dober, 29 % pa meni, da je odnos dober. Slika 9 prikazuje odnos vodij/nadrejenih do zaposlenih.. Odnos vodij/nadrejenih. 1 Slab 35,5%. 35,5%. 2 Zadovoljiv 3 Dober 4 Zelo dober 5 Odličen. 29%. Slika 9: Odnos vodij/nadrejenih do zaposlenih. 26.

(39) Anketiranci so odgovarjali tudi na vprašanje koliko so deležni motivacije s strani nadrejenih. Podatki so pokazali, da je 14 % zaposlenih deležnih motivacije zelo pogosto, 36 % meni, da pogosto, 29 % meni, da občasno, 14 % meni, da skoraj nikoli, 7 % pa motivacije niso deležni nikoli. Slika 10 prikazuje delež motiviranosti zaposlenih s strani nadrejenih.. Motivacija s strani nadrejenih. 14% 7%. 1 Nikoli 14%. 2 Skoraj nikoli. 3 Občasno 36%. 29%. 4 Pogosto 5 Zelo pogosto. Slika 10: Delež motiviranosti zaposlenih s strani nadrejenih Rezultati stopnje motiviranosti anketirancev s strani sodelavcev je pokazal, da so v 14 % motivacije deležni zelo pogosto, 34 % meni, da pogosto, 36 % meni, da občasno, 8 % pa motivacije niso deležni skoraj nikoli. Slika 11 prikazuje delež motiviranosti zaposlenih s strani sodelavcev.. Motivacija s strani sodelavcev. 14%. 7%. 1 Nikoli 2 Skoraj nikoli. 29%. 36%. 3 Občasno 4 Pogosto 5 Zelo pogosto. Slika 11: Delež motiviranosti zaposlenih s strani sodelavcev 27.

(40) Zaposleni so med petimi različnimi dejavniki izbirali kaj jih pri delu najbolj motivira. Anketiranci so lahko izbrali več različnih odgovorov. Podatki so pokazali, da zaposlene pri delu najbolj motivira pohvala strank za dobro opravljeno delo, sledi denarna stimulacija, pohvale nadrejenih, najmanj pa zaposlene motivirajo nagrade v obliki dobrin (izleti, izdelki itd). Slika 12 prikazuje delež motiviranosti različnih dejavnikov zaposlenih pri delu.. Dejavniki motiviranosti. 35% 24% 16%. 16% 8%. dodatna denarna pohvale nadrejenih pohvale nadrejenih nagrada v obliki stimulacija na štiri oči pred sodelavci dobrin. pohvale strank za dobro opravljeno storitev. Slika 12: Delež motiviranosti različnih dejavnikov zaposlenih pri delu Za merjenje organizacijske klime zaposlenih smo uporabili tiste kritične dejavnike kateri so nas najbolj zanimali. Zaposleni so lahko pri vsakemu dejavniku izbirali trditve pri katerih so lahko izrazili občutke od popolnega strinjana do popolnega nestrinjanja. Podatki so pokazali, da v veliki večini zaposleni na delovnem mestu lahko izrazijo svoje mnenje in so v kolektivu dobro slišani. Do sodelavcev so zelo odkriti in se konfliktom raje izognejo. Zaposleni se strinjajo, da so pri svojem delu nadzorovani s strani nadrejenih. Komuniciranje med sodelavci in nadrejenih do zaposlenih je zelo spoštljivo. Zaposleni se strinjajo, da se na delovnem mestu počutijo koristno. Rezultati anket so pokazali, da kadar zaposleni želijo povedati sodelavcu, da je storil napako to storijo »na štiri oči.« Zanimivo je to, da so podatki na podobno vprašanje pokazali ravno obratno sliko in sicer, da zaposleni sodelavce večkrat kritizirajo naglas. 28.

(41) Zaposleni menijo tudi, da je na sestankih bolje biti tiho saj so njihovi predlogi v veliki večini slabše upoštevani. Slika 13 prikazuje rezultate merjenja klime zaposlenih.. Klima zaposlenih 0%. 10%. 20%. 30%. 40%. 50%. 60%. Na delovnem mestu lahko izrazim svoje mnenje Imam občutek da sem v kolektivu slišan/-a Do sodelavca sem odkrita/-a Konfliktom se raje izognem Imam občutek da sem pri svojem delu nadzorovan s strani nadrejenega Sodelavci z menoj komunicirajo spoštljivo Na delovnem mestu se počutim koristen/-na Moji nadrejeni so v komunikaciji z menoj spoštljivi Na sestankih je bolje biti tiho Kadar želim sodelavcu/-ki povedati da je storil/-la napako to storim na "na štiri oči" Sodelavci me kritizirajo naglas Kadar izrazim svoje mnenje občutim posmehovanje sodelavcev Predlogi, ki jih podajam na sestankih so dobro upoštevani 1 Sploh se ne strinjam 4 Niti da, niti ne 7 Popolnoma se strinjam. 2 Večina se ne strinjam 5 Večina se strinjam. 3 Deloma se ne strinjam 6 Zelo se strinjam. Slika 13: Organizacijska klima zaposlenih Anketiranci so med sedmimi različnimi dejavniki izbirali najpogostejši vzrok za nastanek konfliktov med zaposlenimi. Lahko so izbrali več različnih odgovorov. Podatki so pokazali, da je s 25 % največji razlog slaba komunikacija, z 21 % preobremenjenost z delom in 19 % različna stališča oz. osebnosti zaposlenih. Spodnja slika prikazuje stopnjo vzroka za nastanek konfliktov po različnih dejavnikih. Slika 14 prikazuje delež vzrokov za nastanek konfliktov po različnih dejavnikih.. 29.

(42) Vzrok za nastanek konfliktov Različna stališča oz osebnosti zaposlenih. 19%. Nezadovoljstvo glede kakovosti vodenja. 11%. Nesodelovanje med zaposlenimi. 8%. Krivična kritika, obtožbe. 11%. Preobremenjenost z delom Tekmovalnost. 21% 5%. Slaba komunikacija. 25%. Slika 14: Delež vzrokov za nastanek konfliktov Zaposleni so odgovarjali na vprašanje s kom so bili na delovnem mestu najpogosteje v konfliktu. Izbirali so lahko med sodelavci in nadrejenimi. Podatki so pokazali, da je največ zaposlenih bilo najpogosteje v konfliktu z nadrejenimi in sicer 71 %, ostalih 29 % meni, da so to bili sodelavci. Slika 15 prikazuje delež konfliktov zaposlenega v relaciji s sodelavci oz. nadrejenimi.. Konflikti zaposlenih s sodelavci oz nadrejenimi. 29%. S sodelavcem Z nadrejenim. 71%. Slika 15: Delež konfliktov zaposlenega v relaciji s sodelavci oz. nadrejenimi Podatki so pokazali, da 12 zaposlenih, kar je 86 % na delovnem mestu ni pod stresom, medtem, ko 2 anketiranca, kar je 14 % a menita ravno obratno. Slika 16 prikazuje delež stresa na delovnem mestu.. 30.

(43) Stres na delovnem mestu. 14% Da Ne 86%. Slika 16: Delež stresa zaposlenih na delovnem mestu V anketo smo vključili tudi vprašanje ali so zaposlenimi opazili prisotnost sedmih različnih dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih. Izkazalo se je, da je s 25 % največ prisotnih različnih stališč glede dela, z 19 % sledi nezadovoljstvo glede kakovosti vodenja, s 17 % slabo vzdušje med zaposlenimi, s 14 % brezosebno komuniciranje, 11 % jih ne opaža nič nenavadnega, sledijo še prevelike zahteve glede dela z 8% in osebne zamere s 6 %. Slika 17 prikazuje prisotnost različnih dejavnikov med zaposlenimi na delovnem mestu.. Prisotnost različnih dejavnikov Ne opažam nič nenavadnega. 11%. Osebne zamere. 6%. Prevelike zahteve glede dela. 8%. Brezosebno komuniciranje. 14%. Različna stališča nadrejenih glede dela. 25%. Nezadovoljstvo glede kakovosti vodenja. 19%. Slabo delovno vzdušje med zaposlenimi. 17% 0%. 5%. 10%. 15%. 20%. 25%. Slika 17: Prisotnost različnih dejavnikov na delovnem mestu. 31. 30%.

(44) Pri zadnji točki smo anketirancem dali možnost, da sami izrazijo svoje želje, pripombe in predloge za izboljšanje odnosov med zaposlenimi v podjetju. Več anketirancev je predlagalo izboljšanje komuniciranja, saj večkrat ni prave povezanosti, enotnosti. Nekateri so izrazili mnenje, da je premalo izletov oz. »team buildingov«. Bila je podana pripomba in sicer naj se razne obtožbe nadrejenih do zaposlenih razrešujejo na »štiri oči« in ne z zaposlenimi katerih se te zadeve sploh ne tičejo. Predlagano je bilo naj se na trenutno situacijo v podjetju gleda bolj realno, se čim več nauči iz dosedanjih napak in boljše načrtuje prihodnost. 5.4. Predlogi za izboljšave. Rezultati raziskave, pridobljeni z vprašalnikom, kažejo, da je zadovoljstvo zaposlenih zelo dobro. Analiza kaže, da kljub temu obstaja nekaj točk, kjer bi moralo podjetje narediti korak naprej. Iz analize izhaja, da bo potrebno izboljšati vodenje in organizacijo dela. Analize so pokazale, da je tu še kar nekaj rezerv. Dvigniti bo potrebno motiviranost zaposlenih s strani nadrejenih. Pri tem ne mislim samo na pohvale posameznikov ampak tudi vseh zaposlenih javno. Prav tako bo potrebno izboljšati komuniciranje. Vodje naj med seboj poenotijo različna stališča in zaposlenim omogočijo hiter in nemoten potek dela. Nadrejeni naj na sestankih bolje upoštevajo stališča, ideje in mnenja zaposlenih. V primeru preobremenjenosti z delom posameznikov naj vodje razporedijo delo tudi med druge zaposlene. Vodje naj razne spore in dvome zaposlenih razrešujejo le z osebo, katera je pri tem vpletena in le na štiri oči. Tudi med sodelavci bo potrebno izboljšati vzdušje, da bodo drug drugega še bolj motivirali, predvsem pa bili bolj enotni in v kritičnih situacijah poskrbeli drug za drugega. Da bo skupinski duh oz. zadovoljstvo zaposlenih še boljše bo potrebno, da vodstvo podjetja vsaj dvakrat letno organizira izlet oz. »team building«.. 32.

(45) 6 6.1. RAZISKAVA ZADOVOLJSTVA STRANK Opis metodološkega postopka. Za merjenje zadovoljstva strank v izbrani organizaciji smo izbrali metodo zbiranja podatkov s pomočjo anketnega vprašalnika. Izvedba raziskave je bila izvršena po naslednjem postopku: pripravljalna dela, sestavljanje vprašalnika, razdelitev anketnih vprašalnikov strankam, obdelava in analiza podatkov, predstavitev rezultatov, predlaganje izboljšav zadovoljstva strank (Lipičnik, 1998). 6.2. Predstavitev vprašalnika. Vprašalnik, ki je priložen v prilogi 2 vsebuje 10 vprašanj. V prvi del ankete smo vključili vprašanja povezana z demografskimi značilnosti strank. Drugi del ankete pa vključuje vprašanja, ki raziskujejo zadovoljstvo strank. Pri pripravi vprašalnika smo izbrali primerna orodja, ki so učinkovita za merjenje in analizo podatkov. Vprašalnik smo razdelili 30 naključnim strankam v podjetju. 6.3. Obdelava in analiza pridobljenih podatkov. Med vsemi anketiranimi strankami je bilo 27 oseb moškega spola, kar je 90 % in 3 osebe ženskega spola, kar je 10 %. Slika 18 prikazuje strukturo anketiranih strank po spolu.. Spol 10% Moški Ženske 90%. Slika 18: Struktura strank po spolu 33.

(46) Podatki o starosti anketiranih strank so pokazali, da sta bili 2 osebi stari do 25 let, kar je 7 %, 7 osebe oz. 23 % je bilo starih med 26 in 35 let, 10 oseb oz. 33 % je bilo starih od 36 do 45 let, 11 oseb oz. 37 % pa je bilo starih nad 46 let. Slika 19 prikazuje strukturo anketiranih strank po starosti.. Starost 7% 37%. do 25 let. 23%. od 26 do 35 let od 36 do 45 let nad 46 33%. Slika 19: Struktura strank po starosti Zanimivi so bili podatki o izobrazbi anketiranih strank, saj je 17 strank, kar je 57 % imelo visoko stopnjo izobrazbe, vseh ostalih 43 % pa srednješolsko stopnjo izobrazbe. Slika 20 prikazuje strukturo anketiranih strank po izobrazbi.. Izobrazba 0%. 43%. 57%. osnovna šola srednja šola. višja ali visoka šola. Slika 20: Struktura strank po izobrazbi Dandanes se večina podjetij, ki opravlja trgovinsko in storitveno dejavnost trudi, da bi ohranili svoje stranke. Tako smo s tem vprašanjem želeli ugotoviti zvestobo strank oz. koliko časa že obiskujejo trgovino oz. servis podjetja Maxisport d.o.o. 34.

(47) Podatki so pokazali, da 27 % anketirancev to podjetje obišče zelo redko oz. so tam prvič, kar 73 % pa je bilo rednih strank. Nekatere stranke so ponudbi in storitvam zveste že več kot 20 let. Slika 21 prikazuje podatke o zvestobi strank.. Zvestoba strank več kot 20 let. 3%. od 16 do 20 let. 10%. od 11 do 15 let. 7%. Redna stranka že več let 23%. od 6 do 10 let. Ni redna stranka. 30%. do 5 let Ni redna stranka. 27% 0%. 10%. 20%. 30%. 40%. Slika 21: Zvestoba strank Stranke so odgovarjale na pomembnost motivacijskih dejavnikov, ki vplivajo na njihovo odločitev za nakup oz. izvajanje storitev. Pri vsakemu dejavniku so lahko s kriteriji od 1 do 5 izbirali trditve pri katerih so lahko izrazili mnenje od popolno nepomembnega do tega da jim je to zelo pomembno. Analiza je pokazala, da je cena storitve oz. artikla srednje pomemben dejavnik. Kakovost pa je tisti dejavnik na katerega so stranke zelo pozorne in jim je ta zelo pomemben. Prav tako je veliki večini strank pomemben čas izvajanje storitev, zelo pomemben pa odnos zaposlenih. Slika 22 prikazuje delež motivacijskih dejavnikov pri odločitvi za nakup oz. izvajanje storitev.. Motivacijski dejavniki strank 0%. 10%. 20%. 30%. 40%. 50%. 60%. Cena akritkla oz storitve Kakovost izdelka oz storitve Čas izvajanja storitve Odnos zaposlenih 1 Sploh nepomembno 2 Nepomembno 4 Pomembno. 3 Manj pomembno. 5 Zelo pomembno. Slika 22: Deleži motivacijskih dejavnikov strank 35. 70%. 80%.

(48) Z naslednjim vprašanjem so anketirani odgovorili na to ali se je kdaj zgodilo, da podjetje s storitvami ni zadovoljilo njihovih pričakovanj. Kar 29 strank, kar je 97 % je bilo vedno zadovoljnih, le ena stranka je bila drugačnega mnenja. V zadnjem delu ankete so stranke na podlagi 10 različnih kriterijev z 1 do 5 ocenile svoje zadovoljstvo o storitvah podjetja. Podatki so pokazali, da so stranke prav vse kriterije v veliki večini ocenile z zelo dobro oz. odlično. Slika 23 prikazuje zadovoljstvo strank po kriterijih.. Zadovoljstvo storitev 0%. 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%. Odzivnost zaposlenih pri sprejemanju strank Strokovnost in usposobljenost pri svetovanju Prijaznost in dostopnost Upoštevanje zahtev stranke Spoštovanje dogovorjenih rokov Delovni čas delavnice oz trgovine Razmerje med ceno in kvaliteto Hitrost popravila Kakovost izvedbe storitev Reševanje reklamacij 1 Slabo. 2 Zadovoljivo. 3 Dobro. 4 Zelo dobro. 5 Odlično. Slika 23: Zadovoljstvo strank po kriterijih Na podlagi kriterijev iz zgornje slike so stranke morale izpostaviti tiste za katere menijo, da so. najpomembnejši. Podatki so pokazali, da je z 21 % strankam. najpomembnejša kakovost izvedbe storitve, sledi strokovnost in usposobljenost zaposlenih z 18 %, daleč najmanj pomemben pa je s 3 % delovni čas trgovine in reševanje reklamacij. Slika 24 prikazuje delež različnih kriterijev zadovoljstva strank.. 36.

(49) Pomembnost kriterijev zadovoljstva strank Reševanje reklamacij. 3%. Kakovost izvedbe storitev. 21%. Hitrost popravila. 10%. Razmerje med ceno in kvaliteto. 10%. Delovni čas delavnice oz trgovine. 3%. Spoštovanje dogovorjenih rokov. 7%. Upoštevanje zahtev stranke. 6%. Prijaznost in dostopnost. 10%. Strokovnost in usposobljenost pri svetovanju. 18%. Odzivnost zaposlenih pri sprejemanju strank. 9% 0%. 5%. 10%. 15%. 20%. 25%. Slika 24: Deleži kriterijev zadovoljstva strank Stranke so ocenile ali podjetje izboljšuje svojo ponudbo oz. storitve. Podatki so pokazali, da 18 anketirancev, kar je 60 % meni, da ima podjetje dobro vizijo in izboljšuje svojo ponudbo oz. storitve. 11 anketirancev, kar je 37 % se ni znalo opredeliti, 1 anketiranec pa je menil, da podjetje ni naredilo koraka naprej. Slika 25 prikazuje mnenje strank o tem ali podjetje izboljšuje svojo ponudbo oz. storitve.. Podjetje izboljšuje ponudbo. 37%. Da Ne 60%. Ne vem. 3%. Slika 25: Mnenje strank o izboljšanju ponudb oz. storitev Pri zadnji točki smo anketirancem dali možnost, da sami izrazijo svoje želje, pripombe in predloge za večje zadovoljstvo strank.. 37.

(50) Veliko strank je le pohvalilo dosedanje delo podjetja. Bili pa so podane tudi tri pritožbe na temo zaloge. Stranke so potarnale in predlagale večjo zalogo rezervnih delov in različnih komponent koles. 6.4. Predlogi za izboljšanje zadovoljstva strank. Rezultati raziskave, pridobljeni z vprašalnikom, kažejo da je zadovoljstvo strank na zelo visokem nivoju. Analize prav vseh kriterijev so pokazale, da so stranke zelo zadovoljne z odnosom in delom podjetja. Da bi bilo število rednih in zadovoljnih strank še večje bo potrebno še naprej največ poudarka nameniti na kakovosti storitev, strokovnosti oz. usposobljenosti zaposlenih in komunikaciji s strankami. Vodstvu predlagamo naj preuči predlog strank glede povečanja zalog rezervnih delov in komponent koles. Podjetje se mora zavedati, da so predlogi in pritožbe strank odličen vir informacij za nadgradnjo izdelkov oziroma storitev in zmanjšanje možnosti pojavljanja pritožb. Zato predlagamo, da se ob morebitnih nastalih težavah strankam opravičijo, raziščejo okoliščine vzroka, predlagajo možne načine za rešitve, čimprej ukrepajo in poskrbijo, da se težave ne bodo več ponovile. Podjetje naj upošteva dejstvo, da stranka danes ni več kralj ampak diktator. To pomeni, da so strankine povratne informacije glede zadovoljstva neprecenljive. Podjetje si ne sme privoščiti nezadovoljne stranke saj pridobivanje novega kupca podjetje stane najmanj šestkrat toliko kot prodaja dosedanjemu.. 38.

(51) 7. ZAKLJUČEK. V diplomski nalogi smo raziskali organizacijsko klimo v podjetju Maxisport d.o.o. in izvedeli kakšen vpliva ima to na odnos do strank. Šlo je za iskanje možnosti, kako izboljšati notranje medsebojne odnose in s tem nuditi kakovostnejšo storitev zainteresirani zunanji javnosti. Ugotovili smo, da sta ta dva pojma med seboj še kako povezana. Če so odnosi dobri, če so zaposleni pripadni organizaciji ali pa če je ravno obratno, vse to ima direkten vpliv na zavzetost zaposlenih in s tem tudi na njihov odnos do strank in posledično zadovoljstvo strank organizacije. Ugotovitve so pomembne za dvig uspešnosti podjejta v prihodnosti. Zadovoljstvo zaposlenih je za podjetje zelo pomemben dejavnik, ki se odraža tudi v zadovoljstvu njihovih strank. Podjetje naj v nadaljevanju dvigne nivo motiviranosti zaposlenih, izboljša komunikacijo, upošteva ideje in različna stališča zaposlenih ter strokovneje razrešuje razne spore oz. dvome o zaposlenih. Še najprej naj dela na visokem nivoju kakovosti storitev, strokovnosti oz. usposobljenosti zaposlenih ter upošteva dejstvo, da stranka danes ni več kralj ampak diktator.. 39.

(52) 8. LITERATURA. Možina, S. (1990). Vodenje podjetja: Gospodarski vestnik Možina, S. et. al. (1994). Management. Radovljica: Didakta Možina, S. et. al. (1998). Management kadrovskih virov: Fakulteta za družbene vede Možina, S. et. al., Rozman, R., Glas, M., Tavčar, M., Pučko, D., Kralj, J., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar, J., Tekavčič, M., Dimovski, V., Kovač, B. (2002). Management nova znanja za uspeh: Didakta Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu: Gospodarski vestnik Mihalič, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih: Mihalič in Partner Skočir, N. (2001). Zadovoljstvo zaposlenih. V: Management in globalizacija. Kranj: Moderna organizacija, str. 1097-1104. Moorhead, G. & Griffin, W., R. (1992). Organizational behavior. Managing people and organizations: Houghton Mifflin Company Tavčar, R. (2004). Merjenje zadovoljstva zaposlenih-tokrat brez številk. HRM: strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu 2 (6), str. 46-49. Hergula, M., Lokar, M. (2012). Izbrani vprašalnik za uporabo na področju psihologije dela in organizacije. Strokovna naloga. (Filozofska fakulteta, Univerza v Ljubljani), Ljubljana: [M. Hergula, Lokar M]. Planinc, A. Pridobljeno 20.7.2018 s svetovnega spleta: https://psihologijadela.files.wordpress.com/2014/03/fluktuacija1.pdf. 40.

(53) PRILOGA 1: ANKETNI VPRAŠALNIK O ODNOSIH MED ZAPOSLENIMI NA DELOVNEM MESTU ANKETNI VPRAŠALNIK Spoštovani, Sem Benjamin Curk, študent Visoko poslovno tehniške fakultete na Univerzi v Novi Gorici , zaposlen v podjetju Maxisport d.o.o. V okviru svojega diplomskega dela delam raziskavo na temo »Odnosi med zaposlenimi v podjetju in zadovoljstvo strank v izbrani organizaciji« Vljudno Vas naprošam za sodelovanje pri izpolnjevanju spodnjega anketnega vprašalnika. Anonimnost je zagotovljena, pridobljene podatke bom uporabil izključno v pedagoške in raziskovalne namene. 1. Spol:  moški.  ženski. 2. Starost: _________let. 3. Delovna doba v podjetju:  do 5 let.  5-10 let.  10-15 let.  več kot 15 let. 4. Izobrazba:  osnovna šola.  srednja šola.  višja ali visoka šola. 5. Je to vaša prva redna zaposlitev?  da.  ne. 6. Kakšen se vam zdi odnos med zaposlenimi na delovnem mestu? Slab  1 Zadovoljiv  2. Dober  3. Zelo dober  4. Odličen  5. Zelo dober  4. Odličen  5. 7. Kakšen sem vam zdi odnos vodij/nadrejenih? Slab  1 Zadovoljiv  2. Dober  3. 41.

(54) 8. Ali ste pri delu deležni motivacije s strani nadrejenih? Nikoli  1 pogosto  5. Občasno  3. Skoraj nikoli  2. Pogosto  4. Zelo. Pogosto  4. Zelo. 9. Ali ste pri delu deležni motivacije s strani sodelavcev? Nikoli  1 pogosto  5. Občasno  3. Skoraj nikoli  2. 10. Kaj vas pri delu najbolj motivira? (možnih je več odgovorov)  dodatna denarna stimulacija  pohvala nadrejenih na štiri oči  pohvala nadrejenih pred sodelavci  nagrada v obliki dobrin (izleti, izdelki, počitnice…)  pohvala strank za dobro opravljeno storitev  drugo______________________ 11. Pri vsaki od spodnjih trditev označite odgovor, ki Vas najbolj opisuje oz za Vas najbolj drži. Prosim odgovarjajte iskreno. Sploh se ne strinjam 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13. Na delovnem mestu lahko izrazim svoje mnenje Imam občutek da sem v kolektivu slišan/-a Do sodelavca sem odkrita/-a Konfliktom se raje izognem Imam občutek da sem pri svojem delu nadzorovan s strani nadrejenega Sodelavci z menoj komunicirajo spoštljivo Na delovnem mestu se počutim koristen/-na Moji nadrejeni so v komunikaciji z menoj spoštljivi Na sestankih je bolje biti tiho Kadar želim sodelavcu/-ki povedati da je storil/-la napako to storim na "na štiri oči" Sodelavci me kritizirajo naglas Kadar izrazim svoje mnenje občutim posmehovanje sodelavcev Predlogi, ki jih podajam na sestankih so dobro upoštevani. 42. Večina se ne strinjam 2. Deloma se ne strinjam 3. Niti da, niti ne 4. Večina se strinjam 5. Zelo se Popolnoma strinjam se strinjam 6 7.

(55) 12. Kateri je po vašem mnenju najpogostejši vzrok za nastanek konfliktov med zaposlenimi? (možnih je več odgovorov)  slaba komunikacija  tekmovalnost  preobremenjenost z delom  krivična kritika, obtožbe  nesodelovanje med zaposlenimi  nezadovoljstvo glede kakovosti vodenja  različna stališča oz osebnosti zaposlenih. 13. S kom ste bili na delovnem mestu najpogosteje v konfliktu?  S sodelavcem  Z nadrejenim. 14. Ali ste pogosto med stresom na delovnem mestu?  Da  Ne. 15. Ali ste naleteli na katerega od spodaj naštetih dejavnikov? (možnih je več odgovorov)  slabo delovno vzdušje med zaposlenimi  nezadovoljstvo glede kakovosti vodenja  različna stališča nadrejenih glede dela  brezosebno komuniciranje  prevelike zahteve glede dela  osebne zamere  ne opažam nič nenavadnega  drugo_____________________. 16. Vaše želje, pripombe in predlogi glede izboljšanja odnosov med zaposlenimi v podjetju. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________. Hvala za sodelovanje!. 43.

(56) PRILOGA 2: ANKETNI VPRAŠALNIK O ZADOVOLJSTVU STRANK ANKETNI VPRAŠALNIK Spoštovani, Sem Benjamin Curk, študent Visoko poslovno tehniške fakultete na Univerzi v Novi Gorici , zaposlen v podjetju Maxisport d.o.o. V okviru svojega diplomskega dela delam raziskavo na temo »Odnosi med zaposlenimi v podjetju in zadovoljstvo strank v izbrani organizaciji« Vljudno Vas naprošam za sodelovanje pri izpolnjevanju spodnjega anketnega vprašalnika. Anonimnost je zagotovljena, pridobljene podatke bom uporabil izključno v pedagoške in raziskovalne namene. 1. Spol:  moški.  ženski. 2. Starost: ______let 3. Izobrazba:  osnovna šola.  srednja šola.  višja ali visoka šola. 4. Ali že dlje časa obiskujete našo trgovino oz servis? Če je odgovor pritrdilen, koliko let?  Ne 5..  Da, število let _____. Kako pomembni so za vas naslednji motivacijski dejavniki, ki vplivajo na odločitev nakupa oz izvajanje storitev? (najustreznejše označi) Sploh Manj Zelo nepomembno Nepomembno pomembno Pomembno Pomembno 1 2 3 4 5. Cena storitve Kakovost storitve Čas izvajanja storitve Odnos zaposlenih. 44.

No results found