Strategic opportunities and strategies of a family enterprise Makoter d. o. o.

Full text

(1)UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA. Delo diplomskega seminarja. STRATEŠKE MOŽNOSTI IN STRATEGIJE DRUŽINSKEGA PODJETJA MAKOTER D. O. O. STRATEGIC OPPORTUNITIES AND STRATEGIES OF A FAMILY ENTERPRISE MAKOTER D. O. O.. Kandidatka: Barbara Rajh Študijski program: Ekonomske in poslovne vede Študijska usmeritev: Marketing Mentorica: red. prof. dr. Duh Mojca Jezikovno pregledala: prof. slov. Korade Tamara Študijsko leto: 2016/2017. Maribor, februar 2017.

(2) ZAHVALA Zahvaljujem se red. prof. dr. Mojci Duh za mentorstvo, svetovanje in usmerjanje pri sestavi diplomskega seminarja. Zahvaljujem se tudi kolektivu podjetja Makoter d. o. o. za sodelovanje v raziskavi. Prav posebna zahvala gre mojim staršem, ki so mi omogočili študij. Hvala za podporo, spodbudne besede in potrpežljivost. Hvala vsem mojim najbližjim, ki ste verjeli vame, predvsem fantu Tadeju..

(3) POVZETEK V delu diplomskega seminarja, katerega smo razdelili na teoretični in empirični del, smo preučili pomen planiranja razvoja podjetja. Pomembno je, da si podjetje jasno določi vizijo in politiko, kateri morata vključevati poslanstvo, smotre in temeljne cilje. Vse to podjetju pomaga pri učinkovitem planiranju strategij in si prizadeva za nadaljnji razvoj in uspeh podjetja. Prav tako smo se seznanili s procesom planiranja razvoja podjetja na ravni strateškega managementa, kjer smo preučili strateške potenciale podjetja. S preučitvijo literature domačih in tujih avtorjev, smo v teoretičnem delu diplomskega seminarja spoznali značilnosti družinskega podjetja in posebnosti strateškega planiranja, nato pa v empiričnem delu vsa ta teoretična spoznanja aplicirali na konkreten primer podjetja Makoter d. o. o. Temeljni namen diplomskega seminarja je preučiti okoljske možnosti podjetja ter z opredelitvijo in izborom ustrezne strategije podjetju pomagati do novih poslovnih možnosti in rezultatov. Tako je bila potrebna izvedba SWOT analize, s pomočjo katere smo najprej določili prednosti in slabosti obravnavanega podjetja ter priložnosti, ki bi jih podjetje lahko izkoristilo in nevarnosti, ki pretijo podjetju v prihodnosti. Prav tako smo preučili vrednote ključnih udeležencev podjetja ter s pomočjo opredelitve štirih temeljnih strateških področij oblikovali razvojne možnosti in predlagali nadaljnje strategije podjetja. S pomočjo izbrane literature in proučitvijo omenjenega podjetja smo dosegli zastavljen cilj, to je podjetju poiskati in predstaviti področja strateških možnosti, določiti najprimernejše strategije in jim tako pomagati pri nadaljnjem razvoju in uspešnem poslovanju v prihodnosti. Ključne besede: družinsko podjetje, strategije, strateške možnosti, struktura podjetja, okoljske možnosti podjetja, strateška področja podjetja, preučevanje vrednot ključnih udeležencev podjetja..

(4) ABSTRACT The present thesis studies an importance of development planning in companies and consists of two main parts; theoretical and empirical part. Some of the most critical elements that each company should have are clear vision and mission including company policy, goals and strategy. All that supports efficient and successful planning of a policy and aims to meet future development and success. Moreover, we got familiar with the development planning process on strategic level where also strategic potentials of a company were analysed. The literature overview of Slovenian and foreign authors is presented in theoretical part where we mainly focused on characterises of family business and features of family business development planning. In following empirical part, we applied theoretical discoveries to company Makoter d. o. o. The main purpose of the present thesis is to analyse environmental options of a company and help it to obtain new business opportunities and improve performance by developing proper strategy. With this in mind, the SWOT analysis was performed. Firstly, strengths and weaknesses of the analysed company were determined and secondly, possible future opportunities and threats from environment were identified. Furthermore, we studied important values of major stakeholders. Based on the interpretation of four basic areas of strategic management for analysed company we identified development opportunities and proposed future strategies. The goal of the present thesis is to identify and present possible strategic solution for the analysed company, which was achieved with the help of the theoretical overview and comprehensive analysis of the company. The proposed strategy could help the company with forthcoming development and to improve future performance. Key words: family business, strategy, strategy options, company structure, environmental options of a company, strategy business areas, analysis of stakeholders’ values..

(5) KAZALO 1. UVOD ____________________________________________________________ 1. 1.1 1.2 1.3 1.4. Opredelitev področja in opis problema _______________________________________________ 1 Namen, cilji in osnovne trditve raziskave ______________________________________________ 1 Predpostavke in omejitve raziskave __________________________________________________ 2 Predvidene metode raziskovanja ____________________________________________________ 2. 2. DRUŽINSKO PODJETJE _______________________________________________ 3. 2.1 Opredelitev in značilnosti družinskega podjetja ________________________________________ 3 2.2 Družina in podjetje _______________________________________________________________ 5 2.2.1 Vloge v družinskem podjetju ___________________________________________________ 7 2.2.2 Posebnosti družinskih podjetij __________________________________________________ 9. 3. STRATEGIJA IN STRATEŠKO PLANIRANJE _______________________________ 10. 3.1 Strateške možnosti in strategije ____________________________________________________ 10 3.2 Vrste strategij ___________________________________________________________________ 11 3.3 Strateško planiranje in izvedba strateških planov v družinskem podjetju ___________________ 13 3.3.1 Strateško planiranje _________________________________________________________ 13 3.3.2 Strateški plan ______________________________________________________________ 15. 4 STRATEŠKE MOŽNOSTI IN STRATEGIJE NA PRIMERU DRUŽINSKEGA PODJETJA MAKOTER D. O. O. _____________________________________________________ 17 4.1 Predstavitev podjetja_____________________________________________________________ 17 4.1.1 Kronološki pregled __________________________________________________________ 18 4.1.2 Politika proučevanega podjetja ________________________________________________ 19 4.1.3 Proizvodni program in trg _____________________________________________________ 19 4.2 Strukture preučevanega podjetja ___________________________________________________ 21 4.2.1 Lastniška struktura __________________________________________________________ 21 4.2.2 Kadrovska struktura _________________________________________________________ 21 4.2.3 Organizacijska struktura ______________________________________________________ 23 4.2.4 Tehnično-tehnološka struktura ________________________________________________ 24 4.2.5 Struktura prihodkov in odhodkov_______________________________________________ 24 4.2.6 Struktura sredstev___________________________________________________________ 25 4.2.7 Struktura obveznosti do virov sredstev __________________________________________ 25 4.3 Planiranje razvoja podjetja Makoter d. o. o. na ravni politike podjetja_____________________ 26 4.3.1 Preučevanje vrednot udeležencev podjetja_______________________________________ 26 4.3.2 Proučevanje podjetja Makoter d. o. o. z določitvijo prednosti in slabosti _______________ 28 4.3.3 Proučevanje razvoja okolja podjetja Makoter d. o. o. z določitvijo priložnosti in nevarnosti 30. 5. PREDLOGI NADALJNJEGA RAZVOJA PODJETJA ___________________________ 35. 5.1 5.2. Strateška področja podjetja _______________________________________________________ 35 Strategije podjetja _______________________________________________________________ 39. 6. SKLEP ___________________________________________________________ 41. LITERATURA IN VIRI ____________________________________________________ 42. i.

(6) KAZALO SLIK SLIKA 1: MODEL TREH KROGOV DRUŽINSKEGA PODJETJA ______________________________________ 6 SLIKA 2: DELEŽ IZVOZA _________________________________________________________________ 20 SLIKA 3: STRUKTURA LASTNIŠKEGA DELEŽA V PODJETJU MAKOTER D. O. O. ______________________ 21 SLIKA 4: IZOBRAZBENA STRUKTURA ZAPOSLENIH V PODJETJU MAKOTER D. O. O. __________________ 22 SLIKA 5: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA V PODJETJU _________________________________________ 23 SLIKA 6: STRATEŠKO PODROČJE »PROIZVOD - TRG« __________________________________________ 36 SLIKA 7: STRATEŠKO PODROČJE »RESURSI - NABAVNI TRGI« ___________________________________ 37 SLIKA 8: STRATEŠKO PODROČJE »SODELAVCI - TRGI DELOVNE SILE« _____________________________ 38 SLIKA 9: STRATEŠKO PODROČJE »KAPITAL - TRG KAPITALA« ___________________________________ 39. KAZALO TABEL TABELA 1: PREGLED OPREDELITEV DRUŽINSKEGA PODJETJA ____________________________________ 4 TABELA 2: DRUŽINSKI IN POSLOVNI SISTEM _________________________________________________ 7 TABELA 3: VZROKI ZA OHRANITEV DRUŽINSKEGA PODJETJA ____________________________________ 9 TABELA 4: SPLOŠNI PODATKI O PODJETJU __________________________________________________ 17 TABELA 5: KRONOLOŠKI PREGLED PODJETJA________________________________________________ 18 TABELA 6: DELEŽ PRIHODKOV OD PRODAJE V LETU 2015 _____________________________________ 20 TABELA 7:POVPREČNO ŠTEVILO ZAPOSLENIH V OBDOBJU 1997-2015 V PODJETJU MAKOTER D. O. O. __ 21 TABELA 8: PRIHODKI IN ODHODKI PODJETJA _______________________________________________ 24 TABELA 9: STRUKTURA SREDSTEV ________________________________________________________ 25 TABELA 10: STRUKTURA OBVEZNOSTI DO VIROV SREDSTEV ___________________________________ 25 TABELA 11: SHEMA ZA PROFILIRANJE SISTEMA VREDNOT _____________________________________ 26 TABELA 12: PREDNOSTI IN SLABOSTI PODJETJA MAKOTER D. O. O. ______________________________ 30 TABELA 13: PRILOŽNOSTI IN NEVARNOSTI V PODJETJU MAKOTER D. O. O. ________________________ 33. ii.

(7) 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Družinsko podjetje je v razvitem svetu že dolgo časa ena izmed pomembnejših oblik podjetništva. Tukaj se ključne stvari vodenja dogajajo prav v družinskem krogu. Zmotno je mnenje, da gre pri tem predvsem za mala podjetja, saj poznamo svetovno znane primere, kjer družine vodijo velika podjetja z mednarodno uveljavljenimi blagovnimi znamkami (Vadnjal 1999, str. 50). Ljudje, ki so vključeni v družinska podjetja niso samo slučajno izbrani zaposleni, managerji, svetovalci in vlagatelji, ampak so tudi člani družine. Le-ti imajo hkrati več vlog – so namreč očetje, matere, bratje, sestre in so managerji, zaposleni, lastniki. V različnih fazah razvoja podjetja se vključenost družine oz. število družinskih članov v razvoju podjetja povečuje. V zgodnjih fazah so vključeni dva ali trije posamezniki, nato pa vedno več (Leach 1991, povzeto po Duh, 2003, str. 90). Da je podjetnik strateško usmerjen je odvisno predvsem od njegove dovzetnosti za iskanje priložnosti. Pomembna je pravilna usmerjenost ob hitrih spremembah v tehnologiji, potrošniškem varčevanju, družbenih vrednotah ali političnih uredbah, predvsem ob trenutkih, ko donosi drugih priložnosti padajo (Antončič et al. 2002, str. 59). Podjetje brez sprememb ne more obstajati. Tako neprestano prihaja do množičnih sprememb v vseh podjetniških dejavnikih v okolju in notranjosti podjetja. Iz tega izhaja resnica, da kdor ne napreduje, ta nazaduje, saj konkurenti v tem času ne mirujejo. Zato morajo neprestano iskati nove strateške možnosti in strategije v svojem podjetju in pri sebi samem. Te strateške možnosti pa ne opredeljujejo le novih načinov razvijanja in rasti podjetja, ampak ustvarjajo možnosti za to (Belak 1993, str. 162-163). Iskanje novih strateških možnosti podjetja pomeni, da le-to išče možnosti za uresničitev njegovih smotrov, poslanstva in temeljnih ciljev (Belak 2002, str. 137). V diplomskem seminarju bomo v teoretičnem delu na kratko opredelili značilnosti družinskega podjetja in strategij. Teoretična spoznanja bomo aplicirali na družinsko podjetje Makoter d. o. o. ter opredelili katere posebnosti so opažene v tem podjetju.. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve raziskave Namen diplomskega seminarja je predstaviti pomen planiranja razvoja družinskega podjetja, predvsem strategij, saj s tem prispevamo k razvojni uspešnosti podjetja. Prav tako bomo preučili teoretična izhodišča in jih kasneje uporabili na primeru konkretnega podjetja. Cilj diplomskega seminarja je preučiti relevantno literaturo, ki zajema področje teme diplomskega seminarja. To pomeni, preučiti področje družinskega podjetja, opredeliti vrste strategij in poiskati področja strateških možnosti podjetja. Nadalje tudi predstaviti izbrano družinsko podjetje ter z opredelitvijo in izborom najustreznejše strategije pomagati podjetju do boljših poslovnih rezultatov. 1.

(8) 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Pred pisanjem diplomskega seminarja imamo določene predpostavke o poteku pisanja in temi diplomskega seminarja: Obstoj in razvoj podjetja sta odvisna od strategije in planiranja vsakega podjetja. Le ob pravilni izbiri temeljne strategije je podjetje lahko dolgoročno uspešno. V vsakem podjetju so na voljo novejše in bolj uspešne strateške možnosti. Če podjetje sledi trendom, izkorišča prednosti in priložnosti, se razvija, lahko to v veliki meri pripelje h konkurenčnosti na trgu. Družina je opredeljena kot pomemben dejavnik za razvoj družinskega podjetja. Omejitve raziskave vidimo predvsem pri podajanju podatkov podjetja Makoter d. o. o. V vsakem podjetju je prisotna poslovna skrivnost, ki nam bo do določene mere predstavljala omejitev. Podatkov, ki bi lahko koristili konkurenci, ne bomo prikazali. Prav tako se bomo morali prilagoditi prostemu času zaposlenih v podjetju, da nam bodo lahko pomagali pri zbiranju in iskanju podatkov, ki jih bomo uporabili v diplomskem seminarju.. 1.4. Predvidene metode raziskovanja. Diplomski seminar bo temeljil na raziskavi družinskega podjetja, opredelili se bomo predvsem na strateške možnosti in strategije podjetja. Diplomski seminar bomo razdelili na teoretični in empirični del. Tako bomo v okviru teoretičnega dela preučili strokovno literaturo domačih in tujih avtorjev ter znanstvene članke. V okviru empiričnega dela pa bomo spoznanja iz teoretičnega dela prenesli na praktični primer podjetja Makoter d. o. o. V diplomskem seminarju bomo uporabili naslednje metode raziskovanja: - Metoda deskripcije: vključuje postopek opisovanja dejstev, procesov in pojavov v ekonomiji. - Metoda klasifikacije: s pomočjo te metode bomo definirali pojme in pojave s področja strateškega managementa. - Metoda kompilacije: ki je postopek povzemanja opazovanj, stališč, sklepov in rezultatov drugih avtorjev. - Metoda študije primera: katero bomo uporabili pri poučevanju primera družinskega podjetja Makoter d. o. o.. 2.

(9) 2 DRUŽINSKO PODJETJE 2.1 Opredelitev in značilnosti družinskega podjetja V Sloveniji zakoni, predvsem Zakon o gospodarskih družbah, družinskega podjetja ne opredeljujejo kot posebno pravno obliko. To pomeni, da ni pravni, temveč družbenoekonomski pojem, njegova pravna oblika pa je poljubno izbrana glede na določbe zakonov, ki veljajo v določeni državi. Pri opredeljevanju pojma družinskega podjetja in razlikovanju od nedružinskega, se pojavljajo naslednje razmejitve: - specifičnost lastninskih odnosov, - obseg in način vpliva družine na vodenje podjetja, - želje oz. zahteve po ohranjanju podjetja v lasti ter upravljanju in vodenju družine. Vse te tri razmejitve se nanašajo na naslednje kriterije za opredelitev malih in srednje velikih družinskih podjetij: - podjetje je v večinski lasti družine, - člani družine-lastniki tudi upravljajo in vodijo podjetje, - obstaja želja, da se podjetje ohrani v lasti in vodenju družine (izraža se lahko skozi šolanje otrok za podjetje, njihovim postopnim vključevanjem v podjetje). Vsekakor pa je pomembno, da pri opredeljevanju upoštevamo tudi dejstvo, da ne gre samo za razmejevanje družinskih podjetij od nedružinskih, ampak tudi za razmejevanje malih in srednje velikih družinskih podjetij od velikih podjetij (Duh 2003, str. 33-34). Filion (1991, povzeto po Duh, 2003, str. 16) opredeljuje, da so mala in srednje velika družinska podjetja tista podjetja, ki so v vsaj 51 % lasti družine vsaj eno generacijo. V podjetju delajo tudi družinski člani, lastnikov-članov družine pa ne sme biti manj kot tri in ne več kot pet. Hinterhuber in Minrath (1991, povzeto po Duh, 2003, str. 16-17) navajata naslednje značilnosti malih in srednje velikih družinskih podjetij: - podjetje pripada družinskim članom skozi več generacij ter predstavlja poklicno in/ali ekonomsko osnovo družini; - lastniki podjetja tesno sodelujejo pri vodenju podjetja; - vodstvo podjetja sestavlja ena oseba ali manjša skupina ljudi; - podjetje nima štabnih in drugih strokovnih služb, ki so značilna za velika podjetja; - osebni odnosi med lastniki/managerji in ostalimi sodelavci; - podjetje je tako veliko, da je še pregledno.. 3.

(10) Tabela 1: Pregled opredelitev družinskega podjetja Lastništvo-management »Profitna organizacija, ki je lahko samostojni podjetnik, Alcorn (1982) družabništvo, korporacija ... Če je del delnic v odprti lasti (angl. publiclyowned), mora družina tudi voditi podjetje« (str. 23) »Podjetje, ki ga v praksi upravljajo in vodijo člani ene Barry (1975) družine« (str. 42) »Večinski delež je v rokah posameznika ali članov ene Barnes&Hershon (1976) družine.« (str. 106) »Družinsko podjetje je podjetje, v katerem na določitve v Dyer (1986) zvezi z lastništvom ali managementom vplivajo družinsko odnosi« (str. xiv) Lansberg, »Podjetje, v katerem imajo člani družine po zakonu Perrow&Rogolsky (1988) nadzor nad lastništvom« (str. 2) »Podjetje, ki je v lasti in ga vodijo člani ene ali dveh Stern (1986) družin« (str. xxi) Soodvisni podsistemi (vpletenost družine v podjetje) »Podsistemi v sistemu družinskega podjetja...vključujejo (1) podjetje kot entiteto, (2) družino kot entiteto, (3) Beckhard&Dyer (1983b) lastnika kot entiteto in (4) povezujoče organizacije, kot je svet direktorjev« (str. 6) »Je interakcija med dvema vrstama organizacije, podjetjem in družino, ki vzpostavlja osnovni značaj Davis (1983) družinskega podjetja in opredeljuje njegovo enkratnost« (str. 47) Generacijski pristop »To kar ponavadi razumemo z »družinskim podjetjem« ...je bodisi pojav ali pričakovanje, da je ali bo mlajši član Churchill&Hatten (1987) družine od starejšega prevzel nadzor nad podjetjem« (str. 52) »Podjetje, katerega vodenje in lastništvo bo prešlo na Ward (1987) naslednjo generacijo družine« (str. 252) Večkratni pogoji »Podjetje pojmujemo kot družinsko podjetje, kadar je bilo tesno povezano z vsaj dvema generacijama družine Donnelley (1964) in kadar je imela ta povezava vzajemen odnos na politiko podjetja ter na interese in cilje družine« (str. 94) »Vsako podjetje, v katerem je večina lastništva v rokah ene družine in v katerem sta ali sta bila najmanj dva Ward (1987) člana družine neposredno vključena v podjetje« (str. 45) Vir: (Handler 1898a povzeto po Duh, 2003, str. 14-15). 4.

(11) 2.2 Družina in podjetje Družina in podjetje. Besedi, ki tvorita vsaka svoj sistem, pa vendar ko se medsebojno povežeta, pride do interakcije in tvorita novo celoto, družinsko podjetje. Kljub mnogim razlikam glede vloge in pojmovanja, sta temeljni pomen in vloga družine nekaj univerzalnega. Družina in družinsko podjetje se v vseh časovnih obdobjih in različnih kulturah pojavljata kot družbena norma in vrednota. Družinsko življenje obstaja odkar obstaja človek in je nujno za sam obstoj človeške vrste. Takšen način družinskega življenja omogoča, da ena generacija skrbi za novo generacijo. Družine pa ne pojmujemo samo kot biološke strukture, ampak tudi kot temelj socialnega življenja in odnosov (Musek 1995, str. 127-128). Velikokrat se nam poraja vprašanje, ali so načini vodenja v podjetjih, kjer so zaposleni tudi lastniki, enaki kot v podjetjih, ki so v lasti zunanjih ljudi, saj lastništvo prinaša več vpogleda v samo poslovanje podjetja, kar v veliki meri vpliva na odločanje in povečuje poslovna tveganja (Klaneček 2010, str. 39). Pšeničny s soavtorji (2000, str. 148) razlaga, da mi dojemamo podjetništvo kot način razmišljanja, vedenja in ravnanja posameznikov, katere imenujemo podjetniki. Ti se pojavljajo v vseh dejavnosti (industrija, osebne dejavnosti, podjetja in druge institucije, družbene dejavnosti, državna uprava), ustanavljajo podjetja ali delujejo podjetniško kot fizične osebe. Antončič s soavtorji (2002, str. 38) podjetništvo pojmuje kot tretji način premostitve vrzeli med znanostjo in trgom. Veliko podjetnikov ima težave pri doseganju ciljev, ker imajo pomanjkanje managerskih znanj, trženjskih sposobnosti ali finančnih sredstev. Pogosto se srečujejo s težavo trženja, saj so njihove invencije velikokrat nerealne in rabijo precejšnje spremembe. Prav tako se pojavljajo težave z navezovanjem stikov z nujnimi subjekti (banke, dobavitelji, stranke, distributerji in oglaševalske agencije). Kljub vsem težavam, na katere lahko naletiš, pa je podjetništvo trenutno ena izmed najuspešnejših metod za zapolnjevanje vrzeli med znanostjo in trgom, za ustanavljanje novih podjetij ter uvajanje novih izdelkov in storitev za trg. Na gospodarstvo v veliki meri vplivajo prav podjetniške dejavnosti, gradijo se ekonomski temelji in se zagotavljajo delovna mesta.. 5.

(12) Slika 1: Model treh krogov družinskega podjetja. Vir: (Gersick et al. 1997, povzeto po Duh, 2003, str. 22). Model treh krogov družinskega podjetja nam predstavlja sistem treh neodvisnih, vendar prekrivajočih (pod)sistemov, to so: podjetje, lastništvo in družina. Ti prekrivajoči se krogi torej predstavljajo (pod)sisteme, v katerih vsak posameznik, ki je vključen v družinsko podjetje, spada v eno od teh sedmih področij, ki so prikazane na sliki 1. Na kratko lahko povzamemo, da bodo lastniki (družbeniki/delničarji) predstavljeni znotraj vrhnjega kroga, člani družine nekje v spodnjem levem krogu, zaposleni pa v spodnjem desnem krogu. Tista oseba, ki ima s podjetjem le enostransko vez bo torej predstavljena v enem od zunanjih področij (1, 2 ali 3), kateri pa imajo več kot le enostransko vez s podjetjem, pa so uvrščeni v enega od prekrivajočih se področij in lahko pripadajo dvem oziroma trem krogom istočasno. Družinski član, ki ni ne lastnik in tudi ni zaposlen v podjetju, bo tako predstavljen v področju 1. Lastnik, ki ni član družine in prav tako ni zaposlen v podjetju, pripada področju 2 in se ne prekriva z drugimi področji. Lastnik, ki pa je član družine in ni zaposlen v podjetju, pa pripada področju 4, kar pomeni, da je znotraj družinskega kroga in hkrati kroga lastništva. Tisti lastnik, kateri pa je hkrati član družine in je tudi zaposlen v podjetju, spada v področje 7, torej znotraj preseka vseh krogov. Vsak posamezni udeleženec sistema družinskega podjetja pripada samo eni lokaciji znotraj tega modela (Gersick et al. 1997, povzeto po Duh, 2003, str. 22-23).. 6.

(13) Tabela 2: Družinski in poslovni sistem. -. Družinski sistem temelji na čustvih prevladuje skrb za družinske člane enakost družinskih članov. -. članstvo do konca življenja. -. -. Poslovni sistem nečustven (racionalen). -. temelji na nalogah. -. zahteva in nagrajuje rezultate kdor ne dosega rezultatov, naj odide. Vir: (Vadnjal 1999, str. 4). S pomočjo tabele 2 lahko razberemo, da prihaja v družinskem podjetju za kombinacijo dveh precej različnih sistemov. Ko pride do prekrivanja obeh sistemov v mejah normale, to imenujemo normalni sistem in je družinsko podjetje še lahko upravljati. Ko pa pride do prevelikega prekrivanja sistemov, je presek prevelik in s tem posledično uničujoč za posel. Družinsko podjetje je sestavljeno iz dveh sistemov, katera sta v svojih temeljih tako različna, da lahko skupaj delujeta le z določeno mero kompromisa (Vadnjal 1999, str. 6). 2.2.1 Vloge v družinskem podjetju Mož ali žena kot lastnik/manager Leach (1991, povzeto po Duh, 2003, str. 90-91) je povzel ugotovitve raziskave Stoy Hayward/London Business School iz leta 1990, ki pravi, da so lastniki družinskih podjetij v veliki večini poročeni moški, z dvema otrokoma in univerzitetno diplomo, njihova starost pa se giblje med 50 in 59 let. Lastnik je hkrati manager družinskega podjetja in glava družine, zato mora nasprotujoče odgovornosti dobro obvladovati. Tudi lastnikova žena ima v sistemu družinskega življenja več skritih vlog, pojavlja se kot zaupni svetovalec, poslovni zaupnik, vodja družine in simbol enotnosti. Vseeno pa ne sme pozabiti na njeno glavno prioriteto, ohranitev družine. Zakonski par kot lastnik/manager Tudi ta odnos, kjer sta mož in žena hkrati tudi lastnika/managerja, je zelo pogost primer v družinskih podjetjih. Pri nekaterih to deluje pozitivno ter s skupnim delom krepijo in bogatijo njuno razmerje, spet druge pa lahko hitro privede do nesoglasij in ločitve. Pomembno je predvsem, da sodelujeta skupaj in kot tim (Leach 1991, povzeto po Duh, 2003, str. 91). Vseeno pa izsledki raziskav kažejo na to, da je kljub težkim usklajevanjem družine in podjetja, veliko zakonskih parov z razvojem družinskega podjetja svoj zakon tudi utrdilo (Gersick et al 1997, povzeto po Duh, 2003, str. 91-92). Po mnenju Handlerja (1992, povzeto po Duh, 2003, str. 92) je prednost zakonskega para kot lastnikov/managerjev v družinskem podjetju ta, da imata skupne družinske potrebe. Prav tako si člani družine pogosto bolj zaupajo kot ljudje, ki niso družina.. 7.

(14) Sinovi Pričakovanje od sinov je vključitev v družinsko podjetje, tudi če si tega mogoče ne želijo. Če imata oče in sin dobre odnose, pa čeprav to velja prej izjema kot pravilo, lahko postaneta zelo dobra prijatelja in partnerja v podjetju. Če se pa ne razumeta dobro in prihaja do pogostih konfliktov, to lahko kaj kmalu preneseta na podjetje, kar hitro povzroči težavne posledice (Leach 1991, povzeto po Duh, 2003, str. 92). Hčerke Leach (1991, povzeto po Duh, 2003, str. 92) ugotavlja, da so hčerke zaželene v podjetju predvsem takrat, ko ni moških potomcev ali če so starejše od svojih bratov. Prav tako jim predstavlja določeno omejitev vprašanje o dolgoročni zavezanosti podjetju, saj se bodo nekoč poročile in svojo pripadnost prenesle možu in njegovi družini. Do težav najpogosteje pride, ko se hčere poročijo in se njihovi možje iz določenih razlogov ne želijo vključiti v podjetje. To privede do situacije, ko ženske zapustijo podjetje in začnejo ustvarjati svojo lastno družino (Vadnjal 1999, str. 18). Priženjeni Ko se priženiš v podjetniško družino ni najbolj enostavno. Tako se priženjeni znajdejo v situaciji, kjer jih člani družine ne glede na njihove sposobnosti obravnavajo kot »outsiderje«, zaposleni, ki niso člani družine pa na njih gledajo kot osebe, ki so dobile službo samo zaradi poroke s članom/članico družine. Zato jim je delo še oteženo, morajo se res dokazati in pokazati svoje sposobnosti, saj so ves čas pod drobnogledom (Leach 1991, povzeto po Duh, 2003, str. 93). Več družin v podjetju Situacijo, ko je prisotnih več družin v družinskem podjetju povezujemo s prehodi podjetij v več nasledstvenih generacij. Ko pride do vključitve večih družin, so potrebna jasna pravila glede lastništva in zasedanja vodstvenih mest s strani članov družine (Leach 1991, povzeto po Duh, 2003, str. 93). Nedružinski uslužbenci Syms (1992, povzeto po Vadnjal, 1999, str. 19) meni, da so uspešni uslužbenci družinskih podjetij gotovo značajsko zanimivi, saj jim je uspelo preživeti v zelo zahtevnem delovnem okolju. Pomembno se je zavedati, da taka služba ne ustreza vsakomur, saj se nedružinski uslužbenci zavedajo, da ne bodo nikoli enakopravni z družinskimi člani in je s tem možnost njihovega napredovanja omejena.. 8.

(15) 2.2.2 Posebnosti družinskih podjetij Družinska podjetja so svojo uspešnost in dolgoročno preživetje gradila s profesionalnim pristopom v vsakodnevnem vodenju in odnosu do tranzicije. Tako so s pomočjo strokovnjakov vprašanja o profesionalizaciji poslovanja, strateških usmeritvah podjetja, o pravicah in dolžnostih družinskih članov, tudi vprašanja glede lastništva in nasledstva, zaposlovanja, nagrajevanja in še veliko drugih vprašanj, združili v dokument, ki so ga imenovali družinska ustava. Le-ta ni pravno obvezujoča, ampak je le neke vrste listina, katero podpišejo družinski člani in potrdijo soglasje, ki so ga sklenili s popuščanjem osebnih zahtev za dosego skupnega cilja. To pomeni, da stremijo v nadaljnji razvoj podjetja, kjer bo tako družina kot okolica imela kar največ koristi (Vadnjal 1999, str. 44). Vadnjal (1999, str. 51) prav tako poudarja zaskrbljujoče se dejstvo, da je smrtnost družinskih podjetij vse večja. V gospodarstvu imajo družinska podjetja velik pomen, saj prispevajo k bruto domačemu produktu in vpliva na zaposlovanje ljudi. Ward (1987, povzeto po Duh, 2003, str. 67) je navedel razloge, zakaj naj bi lastniki in njihovi zakonski partnerji podjetje ohranili v družini. Tabela 3 nam ponazarja pogoste vzroke za ohranitev družinskega podjetja. Najbolj pogosti vzrok je omogočiti priložnost svojim potomcem za razvoj in osamosvojitev. Prav tako lastnikom veliko pomeni sama ohranitev dediščine, povezovanje družine in negovanje družinskih odnosov. Deloma pa lastniki razmišljajo tudi o ustvarjeni in zagotovljeni finančni varnosti ter preskrbljenosti. V najmanjši meri se ozirajo na koristnost družbi. Tabela 3: Vzroki za ohranitev družinskega podjetja (34 %). (21 %). (15 %). (10 %) (8 %) (6 %) (5 %) (1 %). 1. Pre(dati) priložnost otrokom. - Nudi možnost za svobodo, nadzor lastne usode in avtonomijo, - nudi možnosti za osebno rast, ustvarjalnost in izražanje. 2. Ohranitev dediščine. - Izgradnja tradicije, zgodovine korenin, - oblikovanje »živečega spomenika«. 3. Ohranitev družine skupaj. - Pomaga, da dela družina skupaj, - krepi družinske vezi, - dopušča družini, da je več časa skupaj. 4. Ustvarja finančne prednosti in bogastvo. 5. Zagotavlja (možnosti za) lastno upokojitev. 6. Varuje lojalne zaposlene. 7. Zagotavlja finančno varnost. 8. Koristi družbi. Vir: (Ward 1987, povzeto po Duh 2003, str. 67). 9.

(16) 3 STRATEGIJA IN STRATEŠKO PLANIRANJE 3.1 Strateške možnosti in strategije Po mnenju Adamsa (1999, str. 35) predstavlja strategija odskočno desko za oblikovanje poslovnega načrta in hkrati postaja jedro za oblikovanje letnega načrta. Pri strateškem planiranju se mora podjetje usmeriti predvsem v razvijanje strategij, s katerimi se odpravljajo planske vrzeli. Pojem strategija izhaja iz stare grščine in dobesedno pomeni »generalova umetnost« (Pučko 2008, str. 88). Strategija podjetja z pripravo poslovnega načrta in hkratnim obvladovanjem poslovnih dejavnosti, predstavlja ključno formulo za uspešno poslovanje in dolgoročni uspeh podjetja. Tukaj ne gre le za poslovno naravnanost in iskanje najboljših trgov, ampak tudi za pomembno ločnico med podjetji in njihovo konkurenco (Adams 1999, str. 35). Snovanje strateških usmeritev organizacije nam je veliko lažje, če preučimo razvojne težave organizacije ter izpostavimo konkurenčne prednosti in poiščemo panoge, katere so za organizacijo privlačne. To nas vodi do oblikovanja strategij podjetja (Možina et al. 1994, str. 312). Rezultat procesa, ki se začne z ocenjevanjem bistvenih problemov organizacije in ugotavljanjem poslovnih priložnosti, ki se kažejo, postavljanje strateških ciljev in razvijanje strategij za dosego teh ciljev, ocenjevanje in izbira najboljših možnih strategij, vse to so strateški plani. Le-te je potem potrebno uresničevati in kontrolirati (Možina et al. 1994, str. 299). S tem, ko podjetja pridobivajo lastnosti učeče se organizacije, lahko spodbude za strateško planiranje pridejo iz katerega koli dela podjetja. Anketa narejena na vzorcu 156 velikih podjetij iz celega sveta je pokazala, da so v kar dveh tretjinah vseh podjetij, strategije bile prvotno predlagane s strani poslovnih enot in poslane upravi v odobritev. Ampak, v kolikor vodstvo ne spodbuja in ne podpira procesa planiranja, strateški management najverjetneje sam po sebi ne bo prinesel uspeha. V večini podjetij je nujno, da vodstvo podjetja vpelje in upravlja proces strateškega planiranja. To lahko naredi tako, da spodbudi poslovne enote, da pripravijo lastne strateške plane ali pa pripravi osnutek skupnega plana za celotno organizacijo in ga nato posreduje poslovnim enotam, da v okviru skupnega plana, pripravijo lastne plane. Spet druge organizacije pa se poslužujejo hkratnega oblikovanja planov, kjer vse poslovne enote neke organizacije oblikujejo lastne plane po tem, ko so prejeli skupno vizijo, poslanstvo in cilje podjetja (Wheelen & Hunger 2010, str. 16).. 10.

(17) 3.2 Vrste strategij TEMELJNE STRATEGIJE Temeljna strategija celovitega podjetja določa globalni odnos podjetja do okolja z izbiro prihodnjih dejavnosti in jo opredeljujemo tudi kot osnovno strategijo podjetja. S pomočjo temeljnih strategij so podjetja naravnana v optimalni izbor svojih dejavnosti v prihodnosti in planiranje globalne razporeditve resursov za izvedbo teh dejavnosti. Ker opredeljevanje temeljnih strategij temelji na številnih opredelitvah razvoja podjetja in predvidevanjih, je to delo ustvarjalno zelo zahtevno (Belak 2002, str. 146). Podjetje lahko izbira med (Porter 1990, Pučko 1999 povzeto po Belak, 2002, str. 146): a) strategijami nadaljnjega razvoja in/ali rasti podjetja b) strategijami normalizacije, stabilizacije ali učvrstitve in c) strategijami dezinvestiranja, krčenja ali opuščanja določenih dejavnosti. a) Strategija nadaljnjega razvoja in/ali rasti Možina in soavtorji (1994, str. 320) menijo, da strategija rasti pomeni možno poslovno usmeritev cele organizacije k povečevanju obsega in velikosti. Pravzaprav je poslovna usmeritev, ki vodi h količinskemu povečevanju obsega poslovanja, zelo pogosto tudi k povečevanju tržnega deleža. Strategije rasti podjetja tako delimo po obliki na strategije notranje ali zunanje rasti. Strategija notranje rasti predstavlja dolgoročno usmeritev in bo podjetju zagotovila organsko last, ob uresničevanje le-te. To pomeni, povečevanje svojih zmogljivosti z izgradnjo dodatnih proizvodnih in drugih zmogljivosti, katere posledično omogočajo večjo proizvodnjo in večjo prodajo. Potrebne pa so realne investicije. Nevarnost predstavljajo samo velika tveganja, saj le-te nosi podjetje samo. S strategijo zunanje rasti podjetja pa bo podjetje stremelo k doseganju rasti z razvijanjem dolgoročnega sodelovanja s poslovnimi partnerji ali s priključitvijo podjetij ali njihovih podružnic (Pučko 2008, str. 102). b) Strategija normalizacije, stabilizacije ali učvrstitve Strategija stabilizacije podjetja obsega na eni strani strategijo ohranitve ali normalizacije stanja, to je tedaj, ko se podjetje ne ukvarja z obstojem planske vrzeli in samo želi obdržati »status quo«. Na drugi strani pa strategija stabilizacije podjetja obsega tudi strategijo konsolidacije, kjer podjetje poskuša s povečano učinkovitostjo vseh poslovnih dejavnosti podjetja plansko vrzel odpravit. Ta strategija torej zajema poskuse zniževanja stroškov v vseh poslovnih funkcijah, nepotrebne dejavnosti poskuša izločiti, se odloči za čiščenje sortimenta in organizacijskih struktur v podjetju idr. Potrebno je pa poudariti, da so te spremembe le kvantitativne in ne pomenijo spreminjanja temeljnih materialnih podstruktur podjetja (Pučko 1996, str. 188).. 11.

(18) c) Strategija dezinvestiranja, krčenja ali opuščanja Strategija dezinvestiranja, krčenja ali opuščanja pomeni zmanjševanje obsega poslovne dejavnosti podjetja. Strategija dezinvestiranja je nujni del strateškega planiranja v podjetju. Podjetje mora poslovna področja, ki so nedonosna opuščati. Podjetja, katera zaidejo v latentno ali akutno krizo, pa morajo najpogosteje začeti uveljavljati strategijo krčenja. Pogosto gre za likvidiranje določenih poslovnih področij v podjetju (Pučko 1996, str. 188-189). Možina s soavtorji (1994, str. 321) pa vseeno poudarja, da so širjenje in krčenje strateške usmeritve in so nujni sopotniki v gospodarstvu in družbi. Zato strategijo krčenja ni treba jemati kot nič slabega, saj je to čisto normalna potreba po prilagajanju spremembam v organizaciji. SPLOŠNE STRATEGIJE Splošne strategije so strategije, ki so za podjetje splošno uporabne ne glede na raven. Primerne so tako za celotno podjetje, kot tudi za posamezna programsko-tržna področja. Izrazimo jih v poslovnih in temeljnih strategijah podjetja (Belak 2002, str. 144). Bleicher (1995, povzeto po Belak, 2002, str. 144) pri opredeljevanju splošnih strategij izhaja iz ponudbe, konkurence, resursov in lastnega delovanja ter podjetju predlaga izbiro med naslednjimi splošnimi strategijami: a) v zvezi s ponudbo - strategija oženja ali širjenja ponudbe svojih učinkov - strategija standardne ali individualne ponudbe b) v zvezi s konkurenco - defenzivne ali ofenzivne strategije - imitativne ali inovativne strategije c) v zvezi z lastnim delovanjem - strategije stroškovno usmerjene racionalizacije ali strategije optimiranja dobička z doseganjem tržne uspešnosti - strategije avtarkičnega ali vzajemnega ustvarjanja vrednosti d) v zvezi z resursi - strategije toge, nefleksibilne oskrbe podjetja ali strategije fleksibilne oskrbe - strategije specializirane ali strategije univerzalne opremljenosti podjetja. POSLOVNE STRATEGIJE Poslovne strategije izhajajo iz temeljnih strategij celovitega podjetja ter opredeljujejo cilje posameznega programsko-tržnega področja in globalne naloge strateških poslovnih enot za doseg teh ciljev. V procesih planiranja razvoja podjetja, se podjetja odločajo med opuščanjem in spreminjanjem obstoječih dejavnosti ter kasneje uvajanjem novih dejavnosti ali pa le spreminjanjem že obstoječih trgov. Tako se proces planiranja dogaja le okrog trgov ter proizvodov ali storitev, oz. točno določen trg, proizvod in storitev, katera izhaja iz posameznega, točno določenega programskotržnega področja (Belak 2002, str. 147).. 12.

(19) Tako lahko podjetje na posameznem programsko-tržnem področju izbira med naslednjimi poslovnimi strategijami (Pučko 1999, Porter 1985, povzeto po Belak, 2002, str. 147): a) strategija vodenja v stroškovni učinkovitosti Možina s soavtorji (1994, str. 326-327) je o strategiji vodenja v stroškovni učinkovitosti zapisal, da mora vsaka strateška poslovna enota izpolnjevati osnovne predpostavke, da lahko potem organizacija pri poslovanju s to strateško skupino proizvodov (storitev) dosega visok relativni tržni delež. Organizacija v začetku navadno uporablja intenzivno, nato pa vse manjšo ekonomsko propagando. Tudi v razvijanje svoje blagovne znamke ne vlaga, proizvod je embaliran le v najnujnejšo embalažo in stremi k minimaliziranju stroškov. Ta strategija je primernejša za panoge, ki se odlikujejo po večji stabilnosti in v katerih imajo proizvodi ali storitve dokaj stabilne značilnosti. b) strategija diferenciacije proizvoda Da pridemo do diferenciranega proizvoda (storitve), nas vodi predpostavka, da diferenciacija proizvoda ali storitve izhaja iz tega, na kateri način uspe organizaciji povezati svojo verigo vrednosti z verigo vrednosti odjemalca (kupca) njenih proizvodov (storitev). Če želiš svoje proizvode diferencirati, moraš najprej poiskati načine, ki bodo na koncu navrgli boljše izkupičke za takšne prodane proizvode (storitve), kakor so stroški za zagotavljanje diferenciacije. Edinstven proizvod oz. storitev mora svojo diferenciacijo neprestano razvijati, graditi in vzdrževati (Možina et al. 1994, str. 327). c) strategija osredinjenja tržne niše Strategija, katera pride v poštev, ko upoštevamo predpostavko, da naša organizacija ozko določene naloge opravi učinkoviteje, kot katera druga, ki deluje v širšem poslovanju. Strategija bazira na konsekventnem osredinjenju vseh dejavnosti organizacije v okviru določenega strateškega poslovnega področja in stremi k temeljitemu zadovoljevanju potreb čisto določene skupine odjemalcev, regionalnega trga ali kako drugače opredeljene ozke skupine kupcev. Nekateri jo imenujejo tudi strategija »specializacije« (Možina et al. 1994, str. 328).. 3.3 Strateško planiranje in izvedba strateških planov v družinskem podjetju 3.3.1 Strateško planiranje Prehoda iz »klasičnega« na strateško planiranje niso omogočili samo pogoji poslovanja, tržna usmerjenost, konkurenčni odnosi, razcvet diverzifikacije in preoblikovanje družbe v velike organizacijske strukture, katere je v smislu upravljanja in vodenja težko obvladovati, ampak tudi spoznanje, da dobička ne ustvarjajo organizacijske enote, ki si prizadevajo, da bi sčasoma postali zaprti sistemi. Strateško planiranje je nastalo kot posledica internacionalizacije trgov, oblikovanja samo enega svetovnega tržišča in izrednega krčenja življenjskega cikla proizvoda. Tako so postali proizvodni procesi strateškega razvoja preprosto neuporabni. Potrebno je bilo osvojiti nove koncepte, ki morajo podjetje dovesti do spoznanja, da je potrebno razvijati samo proizvodnjo, katero je trg sploh pripravljen sprejeti (Bobek et al. 1991, str. 16). 13.

(20) Ansoff (1984, povzeto po Tavčar, 1997, str. 53) je mnenja, da sta strateško planiranje in strateški management težavno početje, v katerem je obilo pasti. Zato je dobro preučiti vprašanje, če sploh planirati, ali pa se raje zanesti na sprotno delovanje. Opaziti je, da so podjetja, ki nimajo zapisane vizije, smotrov, meril uspešnosti, strategij in razvojnih načrtov prav tako uspešna, saj management gleda skupaj v enako smer in obvladujejo podjetje (Tavčar, 1997, str. 53) V managementu je planiranje proces določanja ciljev uspešnosti in določil, ki jih je potrebno sprejeti za doseganje ciljev. Skozi proces načrtovanja, vodja opredeljuje želene rezultate in načine za njihovo doseganje (Schermerhorm 2010, str. 17). Tavčar (1997, str. 47) navaja, da naj strateško planiranje predvsem: - usmerja zavestna prizadevanje čim večih sodelavcev, da izpolnijo široko osvojene vizije in enega ali dveh vizionarskih smotrov; - zagotovi racionalno in v organizaciji široko osvojeno razporejanje zmožnosti med programe in projekte organizacije, ki jih urejeno in ustvarjalno oblikuje ves management ob sodelovanju čim več sodelavcev; - omogoči učinkovito in tekoče delovanje v jasno začrtanih smereh in z jasno razporejenimi zmožnostmi organizacij. Planiranje predstavlja zamišljanje prihodnjega poslovanja z namenom, da bi bilo podjetje čim bolj uspešno. To lahko povzamemo tudi kot odločanje danes s posledicami v prihodnosti (Možina et al. 1994, str. 45). Pri planiranju so smotri ali cilji podjetja tako imenovani nameni, ki naj bi jih v določenem planskem obdobju dosegli. Ker se ponavadi da cilje doseči na več načinov, poteka planiranje v več zaporednih fazah: - oblikovanje in postavljanje planskih ciljev, - izdelovanje možnih alternativ za dosego ciljev, - ocenjevanje možnih alternativ za dosego ciljev, - izbira alternative, - izdelava planov, programov, politik, predračunov (Možina et al. 1994, str. 46). Proces strateškega planiranja lahko predstavimo na več načinov. Razčlenili ga bomo na 3 faze in sicer na fazo izdelave planskih izhodišč (predpostavk), na proces strateškega planiranja v ožjem smislu ter na fazo uresničevanja in kontrole. Izdelava planskih izhodišč zahteva, da se pojasnijo vsi pomembni okvirji in omejitve, kateri organizaciji dolgoročno postavljajo njena poglavitna podokolja. Skupino pomembnih izhodišč predstavljajo ocene dotedanjega poslovanja organizacije, katere morajo biti načeloma izvedene vsako leto. Te ocene nato predstavljajo izhodišča za planiranje (Možina et al. 1994, str. 300). Fazi procesa strateškega planiranja sledi faza izdelave izhodišč. Tukaj se najprej ukvarjamo z celovito oceno organizacije, nato sledi oblikovanje strateških planskih ciljev in ugotavljanje planskih vrzeli (gapov). Temu sledi podfaza razvijanja strategij in podfaza ocenjevanja razvitih strategij. Na koncu sledi izbira najboljših, ki jih nato izrazimo v pisni obliki, imenovani strateški plani (prav tam, str. 301). 14.

(21) Faza uresničevanja in kontrola uresničevanja planov je zadnja faza v procesu strateškega planiranja. Ta faza vključuje izdelavo različnih planov projektov, taktičnih planov, akcijskih programov, kratkoročnih proračunov. Prav tako se nanaša na organizacijsko planiranje in postavljanje operativnih ciljev. Strateška kontrola je normalen sestavni del celotnega procesa strateškega plana, s pomočjo katere organizacija ugotavlja, kdaj je treba plan spremeniti (prav tam, str. 301). Pučko (1996, str. 173) meni, da je možno s strategijo razumeti vsako poslovno usmeritev podjetje, ki obeta z uresničitvijo, doseg strateških ciljev. Planska strategija vsebuje množico izvedenih ciljev in poslovnih politik, ki pomenijo določene omejitve za poslovne odločitve in v te odločitve vnaša določena pravila. Zato so strategije rezultat ustvarjalnega in inovativnega napora v podjetju. Pomembno je, da pri razvijanju možnih strategij upoštevamo izsledke teorije rasti in razvoja podjetja. To pomeni, da upoštevamo notranje in zunanje dejavnike rasti in razvoja podjetja. Tako štejemo med zunanje dejavnike predvsem gospodarske panoge, ki se hitro razvijajo, tržne priložnosti, ki se kažejo, učinke zunanje ekonomije, razvijanje poslovnega in prodajnega asortimana, za katerim stoji potencialno povpraševanje. Notranji dejavnik rasti in razvoja, ki lahko podjetju pomeni konkurenčno prednost in je zato upoštevanja vreden, so predvsem premalo izkoriščane določene prvine poslovnega procesa (Pučko 1996, str. 174). 3.3.2 Strateški plan Zelo pomembno za uspešno strateško planiranje je, da so zaposleni v podjetjih in njihovi vodje pravilno in močno angažirani. Žal se velikokrat zgodi, da poslovodstvo problema strateškega planiranja ne jemlje dovolj resno, saj je v večini podjetij plan strategije za razvoj podjetja delo le enega samega, to je direktorja organizacije. Da bo strateški plan učinkovit in hitro jasen je zaželeno, da se podjetje loti načrtovanja s podrobno analizo, ki jo imenujemo SWOT analiza. Ta zajema opredelitev prednosti in slabosti ter možnosti in nevarnosti. Pšeničny (2000, str. 29) govori, da se naj lotimo analize okolja podjetja in vseh področij načrtovanja v podjetju, to pomeni marketinga, proizvodnje oz. storitev, razvoja, nabave, kadrovanja, administracije in financ. Nato naj izberemo strategijo rasti in tako planiramo taktike za uresničevanje strategije. Strateški plan je proces, v katerem najprej postavimo strateške cilje, sledi razvijanje strategije, da lahko te cilje dosežemo ter ocenjevanje in izbira najboljših možnih strategij. Le-te je potrebno nato uresničevati in prilagajati glede na spremembe. Možina in soavtorji (2002, str. 317) menijo, da je uresničevanje strategije celota aktivnosti in izbor, ki jih terja izvedba strateškega plana.. 15.

(22) V strateškem planu zapišemo najboljše predlagane strategije. Pučko (2003, str. 310) tako predlaga naslednjo možno zasnovo strateškega plana: - Povzetek za poslovodstvo. - Uvod: rezultati analize poslovanja posameznih strateških enot in podjetja kot celote. - Opredelitev strateških poslovnih enot in njihovih poslovnih področij. - Poslanstvo in cilji posameznih strateških poslovnih enot. - Položaj strateških poslovnih enot v portfelju podjetja. - Prednosti in slabosti vsake strateške poslovne enote. - Okolje strateških poslovnih enot s poslovnimi priložnostmi in nevarnostmi. - Analiza planske vrzeli po posameznih strateških poslovnih enotah. - Viri, ki jih bodo posamezne strateške poslovne enote potrebovale.. 16.

(23) 4 STRATEŠKE MOŽNOSTI IN STRATEGIJE NA PRIMERU DRUŽINSKEGA PODJETJA MAKOTER D. O. O. 4.1 Predstavitev podjetja Tabela 4: Splošni podatki o podjetju kratek naziv popoln naziv Naslov direktor prokurist spletna stran šifra dejavnosti datum vpisa v sodni register osnovni kapital v € prihodki od prodaje v letu 2015 lastniška struktura. Makoter d. o. o. Makoter proizvodnja embalaže, trgovina in storitve d. o. o. Cven 99d, 9240 Ljutomer Milica Makoter Saša Makoter http://www.makoter.si 22.220 proizvodnja embalaže iz plastičnih mas 05.09.1991 1.625.939 21,38 mio EUR Milica Makoter: 60,90 % Saša Makoter: 25,00 % Tomi Makoter: 14,10 %. število zaposlenih na dan 137 31.12.2015. Podjetje Makoter d. o. o., katerega osnovna dejavnost je proizvodnja in prodaja polietilenske embalaže, je bilo ustanovljeno leta 1991 kot družba z omejeno odgovornostjo. Podjetje je najprej zaposlovalo le nekaj ljudi, kasneje pa je začelo dograjevati proizvodne in poslovne prostore, nabavljati nove stroje in se postopoma širiti in razvijati. Sedaj lahko podjetje označimo kot srednje veliko podjetje. Podjetje se neprestano širi in razvija, povečuje svoj proizvodni program, številko kupcev in dobaviteljev podjetja. Podjetje je registrirano kot družba z omejeno odgovornostjo, torej je kapitalna družba, katerega osnovni kapital sestavljajo vložki posameznikov. Ukvarja se samo z eno dejavnostjo – proizvodnjo in prodajo polietilenske embalaže, kar pomeni, da nima nobenih dodatnih obstranskih dejavnosti, ki bi jim lahko prinašale dobiček. Glede na dejavnost s katero se podjetje ukvarja, sodi v sektor sekundarnih gospodarskih dejavnosti, saj je njihov cilj predelava surovin v materiale, polizdelke in končne izdelke.. 17.

(24) Na podlagi Zakona o gospodarskih družbah (55. Člen, v Uradni list RS, št. 65/2009) podjetje uvrščamo med srednje velika podjetja, ker v podjetju Makoter d. o. o. : - povprečno število zaposlenih ne presega 250, - letni prihodki so manjši od 35.000.000 EUR, - povprečna vrednost aktive na začetku in na koncu poslovnega leta pa ne presega 17.500.000 EUR. 4.1.1 Kronološki pregled Tabela 5: Kronološki pregled podjetja 1981 1984 1986 1990 1991 1992 1996 1997 1998 1999 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2009 2010 2013 2014 2015. Milica Makoter registrira popoldansko obrt. Janko Makoter prevzame od Milice Makoter obrtno delavnico s površino 200m2. Nakup ekstruderja in tiskarskega stroja. Dograditev nove proizvodne hale z jedilnico, garderobami in umivalnico. Število zaposlenih že naraste na 17. Ustanovitev in registracija podjetja Makoter d. o. o. Izgradnja lastne transformatorske postaje. Začetek poslovanja podjetja Makoter d. o. o. Prenos sredstev in prehod zaposlenih od podjetnika Janka Makoter v podjetje Makoter d. o. o. Pridobitev certifikata ISO 9001 za kvaliteto izdelkov in poslovanja. Skupna površina poslovnih prostorov znaša že 4000 m2 in podjetje zaposluje že 62 delavcev. Investicije v optimalnejšo izrabo obstoječe proizvodne opreme, plinifikacijo in računalniško opremo. Podjetje zaposluje 92 ljudi. Izgradnja nove transformatorske postaje. Število zaposlenih že preseže 100. Nakup in začetek uvedbe novega informacijskega sistema. Uvedba novega integriranega informacijskega sistema. Nova sistematizacija delovnih mest. Zaposlenih že 131 delavcev. Podjetje vloži sredstva v višini 700.000 EUR v obnovo in razširitev proizvodnje. Investicija v nov tiskarski stroj (2 mio EUR). Prihodki od prodaje znašali 19,5 mio EUR. Prihodki od prodaje so dosegli vrednost 20,1 mio EUR. Izgrajeno novo pokrito skladišče gotovih izdelkov, novo skladišče barv in nov zunanji skladiščni plato. Prihodki od prodaje 21,38 mio EUR, zaposlenih največjo število delavcev - 137. V proizvodnji nove strojne pridobitve. Vir podatkov: (Makoter d. o. o. 2015). 18.

(25) 4.1.2 Politika proučevanega podjetja V podjetju Makoter d. o. o. imajo jasno zapisano vizijo in poslanstvo podjetja: »Podjetje Makoter želi razširiti proizvodnjo in prodajo: - polietilenske folije višjega kakovostnega razreda, - vrečk različnih vrst iz polietilena, - polietilenske embalaže za strojno pakiranje, - večbarvnega tiska na polietilen, polipropilen in papir tako, da bo ostalo vodilni proizvajalec in prodajalec teh izdelkov in storitev v Sloveniji ter pomemben konkurent vodilnim evropskim proizvajalcem tovrstne embalaže. Ker podjetje želi izdelovati in prodajati izdelke, ki bodo izpolnili pričakovanja kupcev, bo sistematično skrbelo za kakovost s pomočjo izgrajevanja in izpopolnjevanja standarda ISO 9001. Podjetje bo črpalo moč za zastavljene cilje z nenehnim izpopolnjevanjem, izobraževanjem in motiviranjem zaposlenih v smislu učečega se podjetja. Sočasno bo notranjo organizacijo prilagajalo novim tehnologijam in spremembam v okolju« (Makoter d. o. o., 2016). Na podlagi pogovorov z vodstvom podjetja in preučene literature, pa smo strnili tudi poglavitne cilje podjetja. Želijo, da izdelki in storitve, ki pridejo v roke končnih uporabnikov in kupcev, zadovoljujejo njihova pričakovanja in potrebe. Le tako si lahko pridobijo njihovo zaupanje in prepoznavnost podjetja. Prav tako podjetje s sprotnim izobraževanjem, usposabljanjem in spodbujanjem delovne aktivnosti zaposlenih, pomaga pri doseganju rezultatu in uspešnosti podjetja. Poglavitni cilji podjetja so: - povečanje proizvodnje sorazmerno s prodajo, - zmanjšanje reklamacij in odpada, - dvig produktivnosti in zmanjšanje bolniških odsotnosti. 4.1.3 Proizvodni program in trg Dejavnost podjetja je usmerjena predvsem v izdelavo polietilenske folije (ekstruzija), fleksotisk do deset barv (tiskarna) ter konfekcioniranje in razrez (konfekcija) polietilenskih vrečk. To pomeni, da so njihovi proizvodi namenjeni velikemu deležu industrije (papirna, živilska, prehrambena, tekstilna, gradbeništvo), saj proizvajajo različne folije, vrečke za široko potrošnjo in reklamne vrečke. Letna kapaciteta proizvodnje obsega čez 6000 ton izdelave in dodelave raznih folij. Izdelki njihovega podjetja so primerni predvsem za industrijsko rabo: -. embalaža za higienske papirnate izdelke, embalaža za prehranske izdelke (zamrznjena hrana, mleko, kava, začimbe), tehnična folija kot embalaža za belo tehniko, gradbeni material, pralni prašek, čistila, nosilne vrečke modernih oblik.. 19.

(26) Polietilenska folija (namenjena papirni in prehranski industriji, industriji pijač za strojno embaliranje) in polietilenske vrečke (namenjene trgovskim družbam in papirni industriji) sta temeljna prodajna programa obravnavanega podjetja. Podjetje proizvaja tako za domači kot tudi tuj trg. Tako nam slika 2 prikazuje, da največji delež izvoza predstavlja prodaja v dele Srednje in Zahodne Evrope, predvsem v Nemčijo (39,8 %) in Avstrijo (26,7 %). Izvažajo pa tudi v Veliko Britanijo (9,7 %), na Nizozemsko (7,8 %), Slovaško (7,7 %), Švedsko (2,3 %) in Hrvaško (1,5 %). Samo 4,5 % izvoza predstavljajo trgi držav Bosne in Hercegovine, Švice, Češke, Francije, Finske, Madžarske in Italije. Slika 2: Delež izvoza. Delež izvoza Hrvaška. 1,50 %. Švedska. 2,30 %. Trgi izvoza. ostali trgi. 4,50 %. Slovaška. 7,70 %. Nizozemska. 7,80 %. Velika Britanija. 9,70 %. Avstrija. 26,70 %. Nemčija. 39,80 % Delež izvoza v %. Vir podatkov: (Makoter d. o. o. 2015). V tabeli 6 imamo prikaz deleža prihodkov od prodaje v letu 2015 za posamezni trg. Tako iz tabele razberemo podatke, da podjetju Makoter d. o. o. skoraj 70 % vseh prihodkov ustvarja prodaja na tujih trgih, le 30 % pa prodaja na domačem - slovenskem trgu. Tabela 6: Delež prihodkov od prodaje v letu 2015 € %. Slovenija 6.463.244 30,23. Nemčija 5.943.366 27,80. Avstrija 3.987.156 18,65. Hrvaška 229.198 1,08. Vir podatkov: (Makoter d. o. o. 2015). 20. Ostali trgi Skupaj 4.755.028 21.377.992 22,24 100.

(27) 4.2 Strukture preučevanega podjetja 4.2.1 Lastniška struktura Podjetje Makoter d. o. o. je družinsko podjetje, ustanovljeno je bilo v zasebni lasti. Večinski lastnik, Milica Makoter hkrati opravlja tudi funkcijo direktorja. Ostali delež lastništva pa si delita sinova, Saša Makoter in Tomi Makoter. Slika 3: Struktura lastniškega deleža v podjetju Makoter d. o. o.. Lastniški delež. Lastniki. Tomi Makoter. 14,10 %. Saša Makoter. 25 %. Milica Makoter. 60,90 % Delež lastništva v %. Vir podatkov: (Makoter d. o. o. 2015). 4.2.2 Kadrovska struktura Iz tabele 7 je razvidno, da se je v zadnjih dvajsetih letih število zaposlenih povečalo iz 10 na povprečno 130,8 v letu 2015. Število se sproti spreminja glede na potrebe obsega dela. Glede na fizično zahtevno delo v proizvodnji in za stroji, največji delež zaposlenih v proizvodnji predstavljajo moški (124). Žensk je samo 13, delajo pa predvsem v splošnem in administrativnem sektorju. Tabela 7:Povprečno število zaposlenih v obdobju 1997-2015 v podjetju Makoter d. o. o.. Povprečno število zaposlenih. 1997. 1999. 2001. 2003. 2005. 2007. 2009. 2011. 2012. 2013. 2014. 2015. 12. 62. 89. 103. 108. 124. 124. 123. 127,5. 124. 124. 130,8. Vir: (Makoter d. o. o. 2015). 21.

(28) Iz slike 4 razberemo, da največji delež zaposlenih (56,93 %) predstavljajo zaposleni z izobrazbo IV. in V. stopnje. Sledijo jim zaposleni z nedokončano ali končano osnovno šolo (27,01 %) in zaposleni z VI. in VII. stopnjo izobrazbe (12,41 %). Najmanjši delež zaposlenih pa predstavljajo zaposleni z izobrazbo od I.-III. stopnje (3,65 %). Slika 4: Izobrazbena struktura zaposlenih v podjetju Makoter d. o. o.. Izobrazbena struktura zaposlenih. Stopnja izobrazbe. VI. In VII. stopnja. 17. IV. in V. stopnja. I. - III. stopnja. 78. 5. osnovna šola in manj. 37 Število zaposlenih. Vir podatkov: (Makoter d. o. o. 2015). Podjetje skrbi za strokovni razvoj in dvig ravni znanja zaposlenih. Zaposleni se tako v sklopu izobraževanj in usposabljanj udeležujejo različnih seminarjev, konferenc, sejmov in tečajev. Glavni namen teh aktivnosti je povečanje produktivnosti in izkoriščanje lastne inovativnosti. Prav tako izvedejo tudi vsa zakonsko obvezna usposabljanja s področja varstva pri delu in požarne varnosti. Delo v proizvodnji poteka v treh izmenah, prav tako ob vikendih in dela prostih dnevih. Proizvodnja se ustavi samo enkrat, ob koncu leta, kar izkoristijo za vzdrževalna dela na strojih. Podjetje ima zasnovano družbeno odgovorno politiko, saj zaposlenim nudi redne plače in zagotavlja socialno varnost. Precej delavcev je v podjetju zaposlenih že veliko let, kar je dober pokazatelj, da so zaposleni zadovoljni z delom v tem podjetju in plačilom.. 22.

(29) 4.2.3 Organizacijska struktura Slika 5: Organizacijska struktura v podjetju. Vir: (Makoter d. o. o. 2015). Kot je razvidno iz organigrama, je podjetje razdeljeno na različne sektorje, katerih zaposleni so zadolženi vsak za svoje področje. Podjetje obsega naslednja funkcijska področja: - komercialni sektor, ki se ukvarja z nabavo vseh potrebnih materialov za proizvodnjo ter notranjo in zunanjo nabavo, ki vključuje tudi kontakte s kupci, zagotovitev naročil in raziskave tržišč; - proizvodni sektor, ki je razdeljen na enote, katere zaokrožujejo celoto proizvodnje; - splošni sektor, kjer so organizirane funkcije poslovanja, ki zajemajo kadrovsko politiko, plane, kontroling, kakovost, informatiko in pomožne službe, - finančno-računovodski sektor, ki skrbi za ustrezno vodenje knjigovodstva, plačilni promet, obračune plač in izdelavo poročil, - sektor gradbeništva pa je že od leta 2009 v mirovanju.. 23.

(30) 4.2.4 Tehnično-tehnološka struktura Podjetje deluje na 6.470 m2 pokritih površin, kar zajema proizvodne, skladiščne in pisarniške prostore. Hkrati pa še razpolaga s 6.100 m2 nepokritih površin in 12.600 m2 zemljišč, katera omogočajo širitev v prihodnosti. Prav tako imajo svojo transformatorsko postajo. Podjetje svojega prevoznega parka za transport nima, razen 4 osebne avtomobile in kombi, ki se uporabljajo za dostavo manjših naročil in v komercialne namene. Za potrebe proizvodnje imajo v lasti 3 viličarje, ki jih uporabljajo ustrezno izobraženi zaposleni. Da lahko proizvodni proces teče nemoteno, ima podjetje v lasti 4 tiskarske stroje, 6 ekstruderjev za izdelavo folije, 10 varilk za izdelavo končnih produktov, 1 mlin za predelavo odpadne folije v granulat, 1 rezalko za razrez folije in 5 kompresorjev. Podjetje ima razvit tudi informacijski sistem LARGO. S pomočjo te programske opreme si poenostavljajo in skrajšajo čas celotnega delovnega procesa. Podjetje ima tudi sežigalnico, kjer sežigajo hlape barv in razredčil. 4.2.5 Struktura prihodkov in odhodkov V tabeli 8 imamo prikazane poslovne prihodke in odhodke podjetja. Poslovne prihodke sestavljajo čisti prihodki od prodaje proizvodov. Odhodke podjetja sestavljajo stroški materiala, storitev in dela ter drugi finančni odhodki podjetja, ki so členjeni na več postavk (podrobneje v prilogi 1). Tabela 8: Prihodki in odhodki podjetja. Prihodki Odhodki Čisti poslovni izid. 2014 EUR 20.597.363 19.759.641 837.722. 2015 EUR 21.562.727 21.009.236 553.491. Vir podatkov: (Makoter d. o. o. 2015). Prihodki v letu 2015 so glede na prihodke v letu 2014 višji za 4,69 %, odhodki pa za 6,32 %. Razlika med prihodki in odhodki v doseženem čistem poslovnem izidu je v letu 2015 glede na leto 2014 nižja za 33,93 %, oziroma v letu 2015 predstavlja 2,57 % delež glede na skupne prihodke, v letu 2014 pa je ta delež 4,06 %. Negativna razlika med rastjo prihodkov in odhodkov v letu 2015 glede na leto 2014, pomeni zmanjševanje čistega poslovnega izida podjetja, vendar še vedno zagotavlja uspešno poslovanje podjetja.. 24.

(31) 4.2.6 Struktura sredstev Tabela 9: Struktura sredstev 2014. Sredstva Dolgoročna sredstva Kratkoročna sredstva Kratkoročne aktivne časovne razmejitve Skupaj. 2015. EUR 7.123.872 6.742.287. % 51,37 48,62. EUR 9.188.582 7.504.743. % 55,03 44,95. 1.390. 0,01. 3.655. 0,02. 13.867.549. 100. 16.696.980. 100. Vir podatkov: (Makoter d. o. o. 2015). V primerjavi leta 2015 z letom 2014 so se sredstva in obveznosti do njihovih virov povečale za 20,40 %, kar vpliva tudi na sam strukturni delež posameznega sredstva ali vira do skupnih sredstev ali njihovih virov. Tako se je npr. zaradi povečanega strukturnega deleža dolgoročnih sredstev v letu 2015, zaradi novih pridobitev zmanjšal delež kratkoročnih sredstev iz 48,62 % v letu 2014 na 44,95 % vseh sredstev (podrobneje v prilogi 2). 4.2.7 Struktura obveznosti do virov sredstev Tabela 10: Struktura obveznosti do virov sredstev Obveznosti do virov sredstev Kapital Rezervacije in dolgoročne pasivne časovne razmejitve Dolgoročne obveznosti Kratkoročne obveznosti Skupaj. 2014. 2015. EUR. %. EUR. %. 4.652.571. 33,55. 5.179.680. 31,13. 255.867. 1,85. 295.071. 1,77. 2.602.124 6.356.987 13.867.549. 18,76 45,84 100. 3.519.133 7.703.096 16.696.98. 21,07 46,12 100. Vir podatkov: (Makoter d. o. o. 2015). Na strani obveznosti do virov sredstev je v njihovi strukturi zaznati povečanje deleža tako dolgoročnih kot kratkoročnih obveznosti ter posledično zmanjšanje kapitala, vrednostno pa so dolgoročne obveznosti leta 2015 v primerjavi z letom 2014 višje za 35,24 %, za 21,18 % so se povišale kratkoročne obveznosti, za 11,33 % pa je višja tudi vrednost kapitala. Iz primerjave strukture sredstev in obveznosti do njihovih virov lahko razberemo, da je podjetje v letu 2014 pokrivalo kratkoročne obveznosti s kratkoročnimi terjatvami s presežkom, v letu 2015 pa z izgubo v višini 2,59 %, kar pomeni, da se je podjetje moralo dodatno zadolžiti s kratkoročnimi krediti. Dolgoročna sredstva so pokrita s kapitalom v višini 56,37 %, ostalo pa so dolgoročne obveznosti. Razmerje med lastnimi in tujimi sredstvi še je vedno zadovoljivo (podrobneje v prilogi 3). 25.

(32) 4.3 Planiranje razvoja podjetja Makoter d. o. o. na ravni politike podjetja 4.3.1 Preučevanje vrednot udeležencev podjetja S pomočjo tabele, tako imenovane sheme za profiliranje vrednot (Ulrich 1990, povzeto po Belak 2002, str. 116-117), kjer opredelimo odnos posameznika do različnih dejavnikov, si nazorno predstavimo sistem vrednot tega posameznika. Medsebojna primerjava tako prikazanih vrednot vseh ključnih udeležencev podjetja, pokaže njihova stremljenja, pričakovanja in pomembnejše interese teh posameznikov. Tabela 11: Shema za profiliranje sistema vrednot Dejavniki Dobiček za reinvestiranje Odnos do tveganj Rast prodaje Kakovost tržnih učinkov Geografska razsežnost Lastninski odnosi Inovacijska usmerjenost Odnos do države in strank Upoštevanje družbenih ciljev Upoštevanje ciljev sodelavcev Stil vodenja. Nič Čim večja vrednost. Način izražanja Primerna rast Majhen Srednji Visok Sprejemanje kalkuliranih tveganj Srednje. Majhno. Visoko. Čim več Sprejem največjih tveganj. Primerna rast Upadanje. Srednja. Nizka. Visoka. Maksimalna rast. Primerna raven kakovosti. Ni pomembna. Nizka. Srednja. Visoka. Maksimalna kakovost. Lokalna. Regijska. Nacionalna. Omejena. Globalna. Osebna last. Družinska. Majhen krog. Javna družba. Soudeležba sodelavcev. Nizka. Primerna Srednja. Visoka. Zelo visoka. Politična absistenca. Politična nevtralnost. Politična aktivnost. Maksimalna podpora. Če žrtev ni velika. Če ustreza prepričanju. V splošnem kolikor je mogoče. Zelo majhna Negativna obrambna drža Nikakršno. Nikakršno Avtoritativen. Le v lastnem interesu Če stimulira učinek. Tudi če je povezano z žrtvovanjem. Kooperativen Omejeno Široko. Prirejeno po: (Ulrich 1990, povzeto po Belak 2002, str. 116). 26. Maksimalno upoštevanje Demokratičen.

(33) S pomočjo Ulrichove sheme za profiliranje vrednot smo proučili vrednote ključnih udeležencev podjetja, torej večinske lastnice in direktorice Milice Makoter. Skozi celoten pogovor smo prišli do ugotovitev, ki smo jih prikazali v tabeli 11. Z rastjo podjetja se jim povečujejo tudi tveganja. Zavedajo se, da jih prevelika tveganja lahko pripeljejo do kritičnih situacij, zato vse odločitve sprejemajo premišljeno in preudarno. Največja tveganja jim predstavljajo neplačniki, saj prihaja do zapadlih terjatev. Ocenjujejo, da je rast prodaje njihovega podjetja srednja. Le tako lahko imajo vse pod nadzorom, da podjetje ne začne nekontrolirano rasti, ker je le-to lahko za podjetje usodno. Trenutno uspešno poslujejo z obstoječim obsegom poslovanja, vsekakor pa si želijo postopoma rasti, povečevati prodajo in se širiti. Podjetje v raven kakovosti vlaga veliko, saj jim je to ena izmed najpomembnejših vrednot. Pomembno je, da podjetje daje velik pomen kakovostno narejenim končnim produktom, saj si le tako lahko pridobijo ugled in konkurenčno prednost. Geografska razsežnost podjetja je omejena na države Evropske unije. Zaenkrat se širitev v širši svet ne poslužujejo. Obravnavano podjetje je v družinski lasti, kar pomeni, da je že od vsega začetka poslovanja vključen krog družinskih članov, ki so tudi lastniki podjetja. Podjetje nenehno sledi trendom panoge družinskih podjetij, vendar so vedno odvisni od povpraševanja kupcev in njihovih zahtev. Tako se podjetje velikih inovacij ne more posluževati, trudijo pa se slediti vsem trendom in prehiteti konkurenco. Vsekakor pa vedno vlagajo v informacijski sistem, saj je njihov cilj učinkovitejše in racionalno poslovanje. Prav tako so vedno pripravljeni sprejeti inovativne predloge in ideje zaposlenih ter jih tudi realizirati, če v njih vidijo potencial in se jim zdijo uresničljive. Podjetje upošteva družbene cilje v kolikor je to mogoče, prav tako so v odnosu do strank in države politično nevtralni. Vodstvo cilje sodelavcev maksimalno upošteva, če so le-ti v korist podjetja in lahko prinesejo dober učinek. Prav tako vodstvo podjetja zaposlenim daje možnost, da izrazijo svoja mnenja, predloge in tudi kritike, vseeno pa končne odločitve sprejema uprava podjetja, zato je stil vodenja podjetja omejeno kooperativen.. 27.

(34) 4.3.2 Proučevanje podjetja Makoter d. o. o. z določitvijo prednosti in slabosti Vodstvo podjetja si s pomočjo zunanje in notranje analize podjetja pomaga pri strateških odločitvah. To pomeni, poiskati prednosti in slabosti, ki se nanašajo na notranje dejavnike in jih štejemo med tiste, na katere ima podjetje vpliv ter se zato lahko hitro preoblikuje, obrne razvoj v drugačno smer ali uporabi druge ukrepe v primeru sprememb. Dejavnostna področja proučevanega podjetja -. Programsko-tržna področja. Podjetje programsko-tržnih področij nima jasno opredeljenih, zato smo pri analizi obstoječega stanja v podjetju preučili obstoječo dejavnost (proizvode in storitve). Njihov proizvodno-prodajni program se deli na: - izdelavo LDPE, MDPE, HDPE folij, - izdelava različnih vrečk DKT, STT, za strojno pakiranje, blokirane … - tisk na LDPE, MDPE, HDPE, PP folije in papir do 10 barv, - obrez folij za različne formate, - izdelava grafičnih priprav. Najpomembnejša proizvoda celotnega procesa pa sta polietilenska folija in polietilenske vrečke. Sta ključna elementa, ki pripevata k uspešnosti podjetja in ustvarjanju dobička. . Funkcijska področja smo podrobneje že preučili v poglavju 4.2.3 .. Vodstvo in vodenje proučevanega podjetja Podjetje Makoter d. o. o. je družinsko podjetje, ki je bilo ustanovljeno v zasebni lasti. Večinski lastnik je direktorica podjetja Milica Makoter, preostali delež pa si delita sinova, Saša in Tomi. Podjetje je zasnovano po principu hierarhične lestvice. Na čelu podjetja je direktorica Milica Makoter, sledi ji pomočnik direktorja. Nato se podjetje razdeli na več različnih sektorjev, v katerih so posamezniki zadolženi vsak za svoje področje. Ti posamezniki potem skrbijo, da vse poteka brezhibno, direktorica pa samo dnevno nadzoruje situacije. Direktorici veliko pomenijo spoštovanje in dobro počutje zaposlenih, zato so vsak dan prav vsi zaposleni deležni njenega pozdrava in toplega nasmeška. Prav tako skrbi za drobne malenkosti, s katerimi vedno razvaja svoje zaposlene. Direktorica se zaveda, da je od njenega odnosa in zaupanja sodelavcem odvisen sam uspeh podjetja. Zelo dobro ima izoblikovan občutek za druge. Zna biti pozorna ter opaziti trud in napredek zaposlenih. Njeno razmišljanje je vedno preudarno, osredotočena je na cilje in pripravljena tvegati v ravno pravšnji meri. Pri svojih ciljih je realna in previdna, odprta je za vse novosti. Zaupa svojim zaposlenim in verjame, da z dobrim odnosom lahko podjetje dvignejo še višje.. 28.

(35) Določitev prednosti in slabosti proučevanega podjetja Če podjetje dobro pozna svoje konkurente, jim to pomaga predvideti poteze in prihodnje korake, ki jih utegne konkurent narediti ter ogroziti podjetje. Podjetju Makoter d. o. o. so najbolj konkurenčna podjetja, katerih glavna proizvoda sta polietilenska folija in vrečke. Torej lokalna podjetja, ki se ukvarjajo s podobno ali enako dejavnostjo. Kot primerjalne konkurente smo si izbrali podjetja, ki jih bomo na kratko predstavili v nadaljevanju. TERMOPLASTI-PLAMA, ki ga podjetje Makoter d. o. o. uvršča med svojega največjega konkurenta, je podjetje, ki se ukvarja s proizvodnjo tiskane in netiskane, fleksibilne PE embalaže. Njihovi začetki segajo v leto 1955, ko je bilo ustanovljeno podjetje za predelavo plastike-PLAMA. Njihove proizvodne linije tako obsegajo 3 monoekstruzijske linije, 4 koeks linije, 4 tiskarske stroje, 10 varilnih aparatov in reciklažno linijo (Termoplasti, 2016). PLASTA je podjetje, ki je nastalo leta 1980 iz majhne obrtne delavnice. Njihova temeljna dejavnost je proizvodnja in predelava plastike (proizvodnja polietilenske folije iz polietilena nizke gostote PE-LD in polietilena visoke gostote PE-HD ter regeneracija, kjer poteka predelava odpadne polietilenske folije). Podjetje ima 94 zaposlenih in je razširjeno na 25.000 m2. Njihov prihodek v podjetju je bil 16 mio na leto. Podjetje ima tudi lastno trgovino in logistiko (Plasta, 2016). PARAPLAST je podjetje, ki je bilo ustanovljeno leta 1991. Njihova dejavnost je proizvodnja vrečk in folij. Podjetje z lastnim razvojem orodij zadovoljuje visoke zahteve kupcev v avtomobilski, živilski in farmacevtski industriji. S ponovno uporabo odpadne folije in odreza vrečk, skrbijo za okolje in vse to ponovno uporabijo v obliki regenerata. Elektriko pa uporabljajo iz obnovljivih virov (hidroelektrarna) (Paraplast, 2016). Na podlagi kratke preučitve omejenih konkurentov, smo v primerjavi s proučevanim podjetjem določili konkurenčne prednosti in slabosti, jih opisali in predstavili v tabeli 12. Podjetje Makoter d. o. o. se ponaša z več kot 30-letno družinsko tradicijo in vedno enakim vodstvom. Še vedno je na čelu podjetja večinska lastnica Milica Makoter, ki podjetje najbolj pozna ter svoje izkušnje in znanje predaja solastnikoma, sinovoma. Podjetje ima v pomurski regiji dober ugled, saj z rednimi plačami in skrbnostjo za zaposlene dobro delujejo. Podjetje cel čas vlaga denar v posodobitve informacijskih sistemov, uvajajo računalniško podporo procesom, poenostavljajo in krajšajo postopke izdelave in povečujejo kvaliteto končnih produktov. Veliko pozornosti dajejo odnosu korist/strošek. Podjetje svojega vozno-dostavnega parka nima, zato je vezano in odvisno od zunanjih prevoznikov. Proizvodnja je odvisna od strojne opremljenosti podjetja, to pomeni, da se mora oprema ves čas pravilno vzdrževati in slediti novim trendom na tem področju. Problem tukaj predstavljajo predvsem investicije v novo strojno opremo, saj so ti stroški zelo visoki. Zato mora podjetje skrbno načrtovati investicije in jih pravilno razporediti po letih. Na podjetje v precejšni meri vpliva tudi upoštevanje vseh standardov in 29.

No results found