V NITRE. Rektor: prof. Ing. Mikuláš Látečka, PhD. FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU. Dekan: Dr.h.c.prof. Ing. Peter Bielik, PhD.

43 

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Full text

(1)

1

SLOVENSKÁ PO

Ľ

NOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA

V NITRE

Rektor: prof. Ing. Mikuláš Látečka, PhD.

FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU

Dekan: Dr.h.c.prof. Ing. Peter Bielik, PhD.

Podniková kultúra, podstata, prvky, význam v riadení

podnikateľských subjektoch

Bakalárska práca

Katedra manažmentu

Vedúci katedry: prof. Ing. Ján Murgaš, PhD. Vedúci práce: doc. Ing. Ľudmila Mižičková, PhD.

Petra Novosádová Nitra 2008

(2)

2

ABSTRACT

The main subject of the thesis was to describe the general characteristics of business culture its main aspects implemented and used in different foreign countries.

The first part “An overview and the present state of the analyzed subject” concentrates on the importance and main definitions of business culture relying on various authors and professionals dealing with the subject. This part defines the levels of business culture, characteristic signs of the „weak” and „strong” business culture and also its essential parts. Typology, the always changing and morphing of the business culture is the next point on the subject. In this part the author summarizes the basic function of the business culture and with analysis compares the difference between chosen companies in diverse countries and tries to draw comparison regarding their relationship, separate models, variations and alikeness.

In the following part „Own research” describes the common and different aspects of business culture in foreign multinational corporations. This section highlights and stresses the importance of business culture implementation in success and profit led companies. For an ever changing and highly competitive business environment it is crucial to have and orientation point such as the business culture. However to accomplish this management and the all time leadership should and must have an eye on future goals not the present short term solutions.

The next section allows a brief overlook of several businesses and culture types according to their country of origin. The main message here shows how national diversification can affect the business culture.

The discussion concludes in describing the best and most used steps in creating a strong and sustainable business culture.

Key words:

(3)

3

ČESTNÉ VYHLÁSENIE

Čestne vyhlasujem, že som bakalársku prácu vypracoval samostatne, a že som uviedol všetku použitú literatúru súvisiacu so zameraním bakalárskej práce.

Nitra ... ... podpis autora BP

(4)

4

Touto cestou vyslovujem poďakovanie pani doc. Ing. Ľudmile Mižičkovej, PhD. za pomoc, odborné vedenie, cenné rady a pripomienky pri vypracovaní mojej bakalárskej práce.

Nitra ... ... podpis autora BP

(5)

5

OBSAH

Úvod 06

1. Prehľad o súčasnom stave riešenej problematiky 08

1.1 Podstata a význam podnikovej kultúry 08

1.2 Úrovne podnikovej kultúry 12

1.3 Silná a slabá podniková kultúra 14

1.4 Prvky podnikovej kultúry 15

1.5 Typológia podnikovej kultúry 16

1.6 Formovanie podnikovej kultúry 20

1.7 Zmena podnikovej kultúry 21

1.8 Funkcie podnikovej kultúry 24

1.9 Podniková kultúra medzinárodných spoločností 24

1.9.1 Modely podnikovej kultúry medzinárodných firiem 25

1.9.2 Kultúrne odlišnosti a zvyklosti s čínskymi obchodnými partnermi 26

1.9.3 Klasifikácia národov podľa podobnosti kultúr. 29

2. Cieľ 33

3. Metodika práce a materiál 34

4. Vlastná práca 35

5. Záver 39

(6)

6

ÚVOD

V mnohých našich podnikoch sa v poslednom období nesústreďuje pozornosť len na ekonomické ukazovatele, ale čoraz viac sa kladie dôraz aj na podnikovú kultúru. Je to fenomén, ktorý nemožno podceňovať, keďže značne ovplyvňuje rozsah a kvalitu pracovnej a inovačnej činnosti, či vzťah zamestnancov k práci. Vo všeobecnosti slovom kultúra možno označiť nejaké spoločné znaky, podobnosti ale i rozdiely. Podniková kultúra existuje v každom podniku a je preň jednoznačná. Ak má byť fungovanie podniku úspešné, je nutné, aby podnik bol vnútorne integrovaný a pôsobil navonok stabilizovane a dôveryhodne.

Význam podnikovej kultúry v našich podmienkach sa začal brať do úvahy v 70. a začiatkom 80. rokov, aj keď mnohí významní manažéri a akademici venovali veľ pozornosť problematike podnikovej kultúry omnoho skôr. Táto téma bola zaznamenaná v mnohých knihách a akademických publikáciách, kde sa pojem kultúra stal čoraz častejšie predmetom ich jednania. Prvé písomné dokumenty poukazujú na význam silnej kultúry, ktoré mali kladný účinok na organizačný chod podnikov. Záujem o podnikovú kultúru nie je obmedzený len na akademickej úrovni. Podniky poukazujú na význam podnikovej kultúry, pretože pomocou nej môžu dosiahnuť na vnútropodnikovej úrovni nečakané úspechy. Známe publikácie, ako Business Week, či Fortune pravidelne informovali také štúdiá, ktoré za kľúčovú úlohu pri dosahovaní úspechov podniku považovali formovanie a udržiavanie dobrej podnikovej kultúry.

V posledných rokoch sa aj u nás v manažérskych kruhoch začína viac akceptovať poznanie, že výkonnosť a rozvoj podnikov bude v budúcnosti závisieť od pravidiel, zaužívaných hodnôt, presvedčení a noriem, pre ktoré sa vo svete používa pojem podniková kultúra.

Podniková kultúra patrí medzi najťažšie merateľné zdroje. V podstate je to súhrn

určitých formálnych a neformálnych systémov, prostredníctvom ktorých sa v organizácii „všetko deje“. Znamená to stupne hodnôt, spôsob správania a normy použitia. Podniková kultúra určí, že v jednej spoločnosti pracujúci zamestnanci, resp. skupiny pracovníkov ako sa chovajú, keď vplyvom vonkajšieho alebo vnútorného prostredia sa dostanú do nečakaných rozhodovacích situácií. Je veľmi dôležitá z hľadiska konkurencieschopnosti. Kultúra podniku je odrazom ľudských možností, myslenia, správania sa ľudí v podniku. Pôsobí na

(7)

7

ľudské vedomie a podvedomie. Podniková kultúra je štruktúrovaná a pritom je sama súčasťou štruktúr vyšších rádov.

Možno povedať, že v 80. rokoch nadšenie podnikovej kultúry oproti súčasnosti do istej miery stíchlo, ale pojem podnikovej kultúry aj naďalej ostáva veľmi dôležitou témou. V súčasnosti sa v tlači relatívne menej objavujú odborné články ohľadom podnikovej kultúry, ale napriek tomu je častou témou vo vyšších vedúcich kruhoch.

(8)

8

1. PREH

Ľ

AD O SÚ

Č

ASNOM STAVE RIEŠENEJ PROBLEMATIKY

Vymedzenie pojmu podniková kultúra nie je jednoznačné. Existuje mnoho literatúr týkajúcich sa charakteru podnikovej kultúry, ktorá má dôsledky pre riadenie a rôzne organizač činnosti, vrátane zmeny, spoločnej stratégie a finančných alebo iných rozsahov výkonu. V súčasnosti sa môžeme stretnúť s rôznymi jednoduchými, ako aj zložitými definíciami podnikovej kultúry. Je preto životne dôležité preskúmať rozdielne verzie a dopady pojmu kultúry, aby sme zlepšili naše chápanie organizácie. Dokumentuje to aj nasledujúci výber definícií.

1.1

Podstata a význam podnikovej kultúry

Kachaňáková (2003), Šajbidorová (2002) uvádza, že podniková kultúra je systém predpokladov, predstáv, hodnôt a noriem, ktoré sa v podniku prijali a rozvinuli a majú veľký vplyv na konanie, uvažovanie i vystupovanie zamestnancov. Navonok sa prejavuje ako forma spoločenského styku zamestnancov, v spoločných zvykoch, obyčajoch, oblečení, materiálovom vybavení a pod. Základné spôsoby správania sa stávajú vzorom pre nových zamestnancov. Ďalej definuje, že cieľom podnikovej kultúry je dosiahnuť, aby sa zamestnanci osobne identifikovali s takou činnosťou podniku, ktorá smeruje k jeho prosperite a šíreniu dobrého mena. To znamená, že podnikovú kultúru možno využiť na realizáciu podnikových cieľov.

Podnikovú kultúru môžeme zjednodušene definovať ako prevládajúcu atmosféru v podniku, ktorá ja odrazom ľudských dispozícií podniku. Je to zmes dielčích hodnôt a názorov, ktoré sú charakteristické pre členov podniku, uvádzajú Bieliková a Hrášková (2007). Všeobecne platí, že podniková kultúra musí vychádzať z mravnej kultúry podnikateľov a korešpondovať s ňou. Podnikovú kultúru je treba formovať a presadzovať na základoch podnikateľskej etikety. Ako popisujú, cieľom podnikovej kultúry je identifikácia zamestnancov s podnikovými cieľmi a hodnotami. Ide o proces, kde sa ciele, normy a hodnoty stávajú súčasťou hierarchie.

Autor (PwC) (2003) definuje podnikovú kultúru ako romantickú nadstavbu nad vlastným biznisom a nevidí, že podniková kultúra je tiež konkurenčnou výhodou a že je to hlavne o ľuďoch. Za hlavnú súčasť podnikovej kultúry považuje symboly, praktiky, jazyk a spôsob vyjadrovania. Súbor týchto pravidiel, formálnych aj neformálnych noriem,

(9)

9

vytvára klíma, ktorá panuje v spoločnosti. Podniková kultúra však nie je len etický faktor. Má veľký vplyv na výkonnosť zamestnancov a pozície podniku na trhu. Domnieva sa, že podnikovú kultúru začnú budovať až vtedy, ak bude organizácia dostatočne ekonomicky silná.

Podnikovú kultúru definuje Smetánka (2007) rôzne, ale určité prvky sú spoločné: hodnoty, predpoklady, názory, očakávania, postoje, normy, ktoré sú v podnikovej kultúre a predovšetkým v myslení a jednaní zamestnancov, relatívne stabilné. Podniková kultúra vo všeobecnosti ovplyvňuje ciele, nástroje a spôsoby jednania. Je zdrojom motivácie či naopak demotivácie, spokojnosti či nespokojnosti zamestnancov. Pre typické chovanie jednotlivcov sú základom hodnoty a predpoklady.

Sedlák (1997) uvádza definíciu podnikovej kultúry podľa R. C. Hickmana a M. A. Silva ako pozornosť, akú firma venuje potrebám, záujmom a sklonom svojich zamestnancov, t.j. akú klímu a sociálno-organizačné podmienky na to vytvára. Sú to predovšetkým vzťahy medzi ľuďmi. Na vytvorenie priaznivej podnikovej kultúry navrhuje a odporúča rešpektovať ďalšie „3C“, a to committement (spolupatričnosť), competence (podporu schopných), consistency (súdržnosť).

To vyžaduje:

presadzovať takú filozofiu firmy, ktorá vytvára a spája záujmy vedenia firmy, kolektívov pracovníkov a jednotlivcov,

stanoviť niekoľko jasných pravidiel, ktoré napomáhajú správny výber ľudí, ich motiváciu, odmeňovanie, stabilizáciu dobrých kádrov a ich súdržnosť,

presadzovať dlhodobosť riadiaceho konania v duchu rovnakej filozofie firmy pri stabilite pravidiel a vzťahov v zaobchádzaní so zamestnancami.

Podniková kultúra motivuje ľudí k vyšším výkonom a zároveň im dáva pocit, že sa o ne firma stará, že sú súčasťou organizácie, ktorá ich dokáže oceniť. V tom zohrávajú zásadnú rolu HR manažéri, uvádza Kazdová (2005).

Chromjaková (2006) vymedzuje, že podniková kultúra je najvyššou úrovňou, ktorá sa buduje dlhodobo na základe vzájomnej dôvery, podpory a vzájomných vzťahov medzi pracovníkmi navzájom a medzi pracovníkmi, firmou, zákazníkmi a dodávateľmi. Je to súbor hodnôt, noriem a spôsobov myslenia, ktoré uznávajú a používajú pracovníci

(10)

10

všetkých úrovní podniku. Podniková kultúra je spôsob, ktorým sa všetko v podniku robí, dôvod prečo sa to robí (alebo nerobí) a pocit z toho, keď sa niečo robí.

Nový a kol. (1996) považuje podnikovú kultúru za veľmi zložitú, vnútorne štruktúrovanú skutočnosť. Jej vznik môže byť:

1. spontánnym dôsledkom prirodzeného jednania zamestnancov firmy, ktoré vyplýva z osobnostných a individuálnych odlišných rysov zamestnancov, ale aj z vonkajších pravidiel a podmienok, ktoré ich pracovné jednanie ovplyvňuje,

2. výsledkom systematických a cieľavedome orientovaných aktivít riadiacich pracovníkov podniku.

Meffert (1996) vyslovuje názor, že tradičné faktory úspechu marketingu a podnikového riadenia treba doplniť o tzv. „citom vnímané“ faktory úspechu. V tejto súvislosti hovorí o podnikovej kultúre. Hovorí, že základom strategického profilovania úspešného podniku je organizačná a podniková kultúra. Pre samotný podnik to znamená potrebu podrobne zanalyzovať vplyv podnikovej kultúry na proces formulovania cieľov, stratégie aj jej realizácie pomocou marketingových nástrojov.

P&BERT management consulting group (2006) uvádza, že podniková kultúra existuje v každom podniku, je preň jednoznačná a vlastná a môže mať svoju pozitívnu i negatívnu podobu. Silná podniková kultúra výrazne ovplyvňuje pracovné konanie zamestnancov. Zároveň spolu vytvára originálnu a neopakovateľnú tvár firmy, potrebnú pre získanie vlastnej identity vo vzťahu k zákazníkom a ostatným reprezentantom ekonomického a spoločenského okolia. Formovanie, či zmenu podnikovej kultúry nemožno nechať na náhodu. Vlastníci firiem, či manažéri často nevenujú pozornosť formovaniu pozitívnej kultúry. Podceňujú cielenú prácu s ľuďmi a nedokážu formovať kultúru zameranú na výsledky. Ak má byť fungovanie firmy úspešné, je nutné, aby podnik bol vnútorne integrovaný a pôsobil navonok stabilizovane a dôveryhodne.

Perex, a.s. (2007) definuje podnikovú kultúru ako obraz vyspelosti firmy, ktorú tvoria písané a nepísané pravidlá a spoločné hodnoty či normy správania sa vo firme, ale napríklad aj úcta k životnému prostrediu. Existuje bez ohľadu na to, či si podnikovú kultúra firma uvedomuje, alebo nie. Ak dokáže hodnoty, ktoré uznáva, aj pomenovať a zaviesť do praxe, stáva sa čitateľnou pre okolie, ale aj pre zamestnancov.

(11)

11

Ďalej uvádza, že ak napríklad firma vychádza z názoru, že zamestnanci chcú podávať výkony, vedie to k atmosfére dôvery a slobody. Jednotliví pracovníci potom majú veľ pole pôsobnosti na uskutočnenie svojich nápadov a kreatívnych riešení pracovných úloh.

Naopak, ak vo firme panuje presvedčenie, že zamestnanci sú leniví a nesamostatní, zavádza sa množstvo kontrolných mechanizmov v zmysle riadenia "zadaj a kontroluj". Na úroveň podnikovej kultúry však vplýva aj pracovné prostredie, technická vybavenosť a pod.

Podľa Csatha (2004) je význam podnikovej kultúry v skúmaní a v potrebnom formovaní, ktoré sa stávajú čoraz častejšími pre úspech podniku. Podniková kultúra pôsobí na hodnoty zamestnancov, motiváciu a ich zodpovednosť voči podniku. Tieto skutočnosti vplývajú na dosiahnutie podnikových cieľov.

Ďalej uvádza tvrdenie Cartwrighta (1999), ktorý definuje význam podnikovej kultúry nasledovne: „ z hľadiska dosiahnutia lepších cieľov sú hodnoty vo vnútri podniku najdôležitejšie“.

Zdôrazňuje, že podniky predstavujú zároveň aj kultúru, preto ak dôjde k výrazným zmenám v podniku, súčasne nastávajú aj zmeny v kultúre. Dôležitá je súvislosť medzi stratégiou, kultúrou a podnikom, preto rôzne zmeny vyvolávajú zmenu v celom systéme. Je podstatné, aby podnik zmeny dobre naplánoval a dôsledne ich manažoval.

Čo predstavuje podnikovú kultúru, definuje Reháková (2000) v nasledovnom ponímaní:

1. Je to postoj, aký máme voči svojmu podniku. Akceptujeme misiu nášho podniku? Čo náš podnik pre nás znamená? Očakávame od podniku miesto pre sebarealizáciu? Cítime zodpovednosť za ďalší úspech nášho podniku?

2. Je to postoj, ktorý má náš podnik voči nám. Chápu našu hodnotu? Dáva to aj najavo? Má voči nám pocit zodpovednosti?

3. Je to spôsob, akým sa staviame k našej práci. Je naša práca niekomu na osoh? Je to čosi, z čoho čerpáme sebapotvrdenie?

4. Je to spôsob, akým sa staviame k výsledku našej práce. Je nám jedno, čo opustí naše ruky? Je nám jedno, ako robíme alebo robíme len tak, ako keby sme robili pre seba či na výstavu?

(12)

12

5. Je to spôsob, akým nazeráme sami na seba a na ľudí okolo nás. Ako vidíme seba v pomere k ostatným? Sú nám dôležitý alebo sa vyvyšujeme? Dá sa na nás spoľahnúť?

6. Je to spôsob, ako navzájom komunikujeme. Aké správy o sebe a o druhých pripájame k našej komunikácii? Je nám jedno, ako na nás reagujú iní? Vyhýbame sa konfliktom? Manipulujeme?

7. Je to spôsob, ako reagujeme na nášho nadriadeného. Považujeme sa za rovnocenného partnera a vieme otvorene diskutovať? Považujeme šéfa za nepriateľa? Závidíme mu alebo by sme s ním za nič na svete nemenili?

8. Je to spôsob, akým náš nadriadený reaguje na nás. Dáva nám dostatočný priestor alebo nás potláča? Manipuluje nás? Podporuje nás?

9. Je to istota, ktorú čerpáme z príslušnosti k určitému celku. Cítime sa dobre medzi kolegami? Vieme, že sa nám nemôže nič stať?

10.Je to spôsob, akým hľadáme uspokojenie. Čo nám musí život umožniť, aby stál za to? Koľko z toho môžeme dosiahnuť prostredníctvom podniku, práce a kolegov?

1.2

Úrovne podnikovej kultúry

Ak chceme pochopiť podnikovú kultúru, je potrebné aby sme spoznali jej jednotlivé úrovne. Šajbidorová a Ubrežiová (2003) vymedzujú podľa E. H. Scheina tri úrovne.

Skúmanie podnikovej kultúry sa začína na prvej úrovni, kde sa vytvárajú systémy symbolov (oblečenie, organizačná štruktúra, priestory, atď.). Na základe symbolov možno okamžite vnímať rozdiely v konaní jednotlivých podnikov. Pre jeden podnik môže byť napr. príznačné, že zamestnanci sú v neustálom kontakte, prevláda u nich pocit spolupatričnosti, neformálne oblečenie a dynamické konanie.

Druhá úroveň sa zaoberá systémom hodnôt, princípov, pravidiel, ktoré pracovníci akceptujú. Aj keď je ich vznik prevažne prirodzený v závislosti od priania ľudí, manažment by ich mal ovplyvňovať v nadväznosti na ciele podniku. Identifikovanie jednotlivých hodnôt nie je jednoduché a vyžadujú sa na to zvlášť hlboké poznatky o podniku a často je potrebné pritom vychádzať z analýzy symbolov, prípadne informácií z interview so zamestnancami.

(13)

13

Tretia úroveň podnikovej kultúry sa považuje za jadro podnikovej kultúry, ktorú tvoria predstavy a východiská manažmentu v takých oblastiach, ako je vzťah k životnému prostrediu, k času, realite, pravde, ľudskej spoločnosti a pod. Predstavy môžu byť napokon prezentované ako konkrétne znalosti alebo vo forme presvedčenia o niečom, čo je dobré alebo zlé, prípadne viery zamestnancov v niečo.

Viditeľné, ale potrebná je Skúmanie podnikovej

interpretácia kultúry sa začína na

povrchu

Vyžadujú sa dlhodobé ... potom nasledujú

poznatky hodnoty

Prijímajú sa nevedome, ... a skryté predpoklady

spontánne

Obr. 1 Úrovne podnikovej kultúry (Šajbidorová a Ubrežiová 2003)

V nadväznosti na uvedené úrovne možno podnikovú kultúru rozčleniť na objektívnu a subjektívnu, uvádza Kachaňáková (2003):

1. ARTEFAKTY Technológia Architektúra Vzory správania sa 2. HODNOTY A NORMY Zásady Pravidlá Štandardy Podniková politika ... 3. ZÁKLADNÉ PREDPOKLADY Vzťah k okoliu Medziľudské vzťahy

Vzťah k práci

(14)

14

Subjektívna podniková kultúra predstavuje vlastnú históriu podniku a jej vodcov,

vlastné cesty prístupu k problémom a riadeniu aktivít, vlastné manažérske štýly, vlastnú atmosféru. Je základom manažérskej kultúry.

Objektívna podniková kultúra sa spája s fyzickým prostredím v podniku. Myslí

sa tým samotná budova a jej dizajn, jej umiestnenie, zariadenie, nábytok, farby, veľkosť priestorov, komfort, prijímacie miestnosti, parkovacie miesta ako aj samotné motorové vozidlá.

Zdôrazňuje, že ak sa hovorí o podnikovej kultúre v súvislosti s úspechom podnikov, najčastejšie sa predpokladá silná podniková kultúra. Znamená to, že dávajú do prednosti celý rad spoločných, relatívne konzistentných hodnôt a pravidiel, ktoré prijíma aj väčšina zamestnancov, čo napokon vedie k zjednodušeniu ich riadenia.

1.3

Silná a slabá podniková kultúra

Silná podniková kultúra sa vyznačuje nasledovnými prednosťami, uvádza Kachaňáková (2003):

zvyšuje sa spolupatričnosť zamestnancov a ich identifikácia s podnikom,

existuje jasný návod na správanie sa zamestnancov,

urýchľuje sa rozhodovanie a implementácia plánov a projektov,

zlepšuje sa komunikácia,

znižujú sa nároky na kontrolu,

zvyšuje sa motivácia a lojalita.

Tak ako každý extrém aj silná podniková kultúra ma svoje nedostatky. Prejavuje sa to vo veľkej závislosti manažmentu a zamestnancov od preferovaných hodnôt, čo sa môže stať brzdou pri prijímaní nových myšlienok a pri zbavovaní sa určitých, nevyhovejúcich stereotypov.

Silná podniková kultúra však nie je zázračná zbraň, ale má aj svoje riziká. Medzi najdôležitejšie následky patria vypočítavosť a stabilita. Nedostatky silnej podnikovej kultúry sa najčastejšie vyskytujú v podmienkach, kde je potreba pružne reagovať na správanie sa jedincov a hľadať odpovede na výzvy dynamicky sa meniaceho okolia, uvádza Bakacsi (2004).

(15)

15

1.4

Prvky podnikovej kultúry

Odehnalová (2006) (1) uvádza, že základom sú tzv. artefakty. Môžu byť delené na materiálne a nemateriálne. Artefakty materiálnej povahy predstavujú architektúru budovy a pod. Pokiaľ ide o artefakty nemateriálnej povahy, jedná sa napr. o jazyk, historky a mýty, zvyky, rituály a pod. Artefakty sú veľmi ľahko ovplyvniteľné.

Medzi ďalšie menej významné prvky definuje písané a nepísané pravidlá spoločenského styku, uznávané hodnotové preferencie, zásady a pravidlá pracovnej morálky, lojality k firme, vzťah k podniku, k zákazníkom. Táto úroveň podnikovej kultúry je už menej zreteľná a viditeľná.

Poslednú rovinu podnikovej kultúry tvoria tzv. základné predpoklady. Zdrojom ich vzniku je opakovaná skúsenosť. Zmena tejto úrovne podnikovej kultúry, predovšetkým v skupine je veľmi problematická. Zmena v ľuďoch spôsobuje úzkosť a dochádza k destabilizácii systému.

Bakacsi (2004) rozdeľuje prvky podnikovej kultúry na:

ceremónie, rituály: sú pravidelne sa opakujúce činnosti, ktoré zobrazujú a posilňujú základné hodnoty podniku. Poukazujú na hlavné ciele a na kľúčové postavy podniku symbolizujúce hodnoty. Každý podnik má charakteristické rituály, ktoré sa opakujú napr.: spoločné akcie, pri príležitosti odovzdávania nových zariadení, pohovory, diskusie,

histórie, legendy, mýty: ich funkciou je, aby poukázali na také činnosti, rozhodnutia, nečakané riešenia, ktoré viditeľne znázorňujú očakávané správanie podľa daných hodnôt,

jazyk, žargón: patria sem výrazy, ktoré sa nikde nepoužívajú, ale aj skratky a špeciálne slová, ktoré symbolizujú stotožnenie sa jedincov s podnikom,

symboly, oblečenie, výzor: tu sa uvádzajú fyzicky sa objavujúce symboly: dynamické logá odzrkadľujúce filozofiu podniku, rovnosť a nerovnosť kancelárskeho zariadenia, služobné autá, jednopriestorové kancelárie charakterizujúce otvorenosť,

(16)

16

WWW (27) rozdeľuje prvky podnikovej kultúry do 4 kategórií:

1. symboly – vyjadruje chovanie sa ľudí ( slová, gestá, predmety, oblečenie a pod.), 2. hrdinovia – ide o model chovania (model „ideálneho“ zamestnanca či manažéra),

používa sa väčšinou pri výbere nových pracovníkov,

3. rituály – sú určitými kolektívnymi činnosťami, ktoré sú v podniku dodržané (podnikové smernice, porady, jednania, zasadací poriadok...),

4. hodnoty – základné hodnoty (čo je dobré a čo zlé).

Ďalej rozvádza prejavy podnikovej kultúry:

normy – určité pravidlá chovania, ktoré silne ovplyvňujú spôsob riadenia v organizácii,

stupnice hodnôt – čo je dobré a čo zlé pre organizáciu,

podniková klíma – pracovná atmosféra v organizácii,

štýl riadenia – spôsob uplatňovania metód riadenia voči zamestnancom,

štruktúra a systémy – stupeň flexibility a miera byrokratického riadenia.

1.5 Typológia podnikovej kultúry

Bieliková a Hrášková (2007) definujú rôzne typológie podnikovej kultúry, ktoré umožňujú rozoznať podstatné „kultúrne“ rozdiely medzi podnikmi. Sú to napríklad:

kultúra priateľských experimentov – úspechy sa oceňujú, neúspechy sa tolerujú,

kultúra hodnotenia – v pracovnej činnosti nie je dôležité ako zamestnanci pracujú, ale ako ich hodnotí nadriadený,

spontánna kultúra – prevláda iniciatíva, kreativita,

výkonová kultúra – výkon, úspešnosť je hlavným kritériom pri hodnotení podnikových činností,

trhová kultúra – prevláda strategický spôsob jednania s ľuďmi,

hierarchická kultúra – orientovaná na kontrolu.

Pre manažérov má znalosť typológie podnikovej kultúry dôležitý poznávací význam, pretože zvyšuje ich vnímavosť ku kultúrnym prejavom, s ktorými sa v podniku stretávajú a umožňujú im porovnať obsah kultúry svojho podniku s typickými prípadmi, ktoré

(17)

17

existujú a premýšľať nad tým, akú kultúru v súčasnosti ich podnik má a akú by mal mať aby bol úspešný.

Brooks (2003) uvádza tvrdenie Handyho (1989), ktorý hovorí, že „štrukturálny“ pohľad na kultúru nám poukazuje na to, aké sú štruktúrované úlohy v organizácii. Príkladom je práca Handyho. Táto práca určila štyri „typy“ kultúr založených na štrukturálnych rysoch.

Mocenská kultúra – často sa vyskytuje v malých podnikateľských organizáciách. Spočíva

na centrálnej moci, neformálnej komunikácii a dôvere. Jednotný cieľ vylučuje potrebu byrokracie. Schopnosti, pružnosť a dynamickosť centrálnej mocenskej sily sú najdôležitejšie. Kladú významné požiadavky na personál.

Obr. 2 Mocenská kultúra (Brooks 2003)

Úkolová kultúra – často sa vyskytuje v organizáciách maticového typu. Zamestnanci sa snažia udržiavať spoločnú a hromadnú zodpovednosť a pracujú pomerne samostatne. Vplyv je založený na odbornosti a nie na postavení.

(18)

18

Obr. 3 Úkolová kultúra (Brooks 2003)

Funkčná kultúra – je charakterizovaná vysokou úrovňou byrokracie a formálnosti. Malá

skupina vedúcich pracovníkov riadi koordináciu medzi špecialistami a funkčnými oblasťami. Poskytujú zamestnancom pocit bezpečia a predvídateľnosti.

Obr. 4 Funkčná kultúra (Brooks 2003)

Osobná kultúra – hlavným rysom je jednotlivec a táto kultúra existuje vtedy, ak sa

jednotlivci dajú dohromady. Príkladom tohto typu kultúry je skupina profesionálov. Neexistuje formálne riadenie a taktiež neexistuje žiadny prvoradý cieľ, ale prevažujú individuálne ciele.

(19)

19

Obr. 5 Osobná kultúra (Brooks 2003)

Na základe www (28) T. B. Deal a A. A. Kennedy rozdeľuje podnikovú kultúru podľa miery rizika a dynamiky:

1. Kultúra „všetko alebo nič“ – v tejto podnikovej kultúre je pozitívne hodnotený temperament a mladistvé jednanie; komunikácia je nekonvenčná; časté je používanie cudzích slov; úspech určuje všetko (autoritu, moc, príjmy, popularitu) a úspech sa veľmi slávi, naopak neúspech je veľmi rýchlo zabudnutý; kariéra rastie veľmi rýchlo, ale taktiež dochádza k rýchlym pádom; rovnoprávnosť muža a ženy – rovnako tvrdé požiadavky; doba zamestnania netrvá príliš dlho; prenášanie osobných starostí a emócií do podniku je neprípustné.

2. Kultúra „chlieb a hry“ –vysoko cenené priateľstvo a sympatické chovanie; snaha

využiť ponúkané možnosti; dôležitosť spolupráce, týmu, úspechu; najdôležitejšie sú oslavy, vyznamenania a ceny; možnosť prejaviť emócie i navonok; vertikálna hierarchia nie je príliš dôležitá.

3. Analyticko-projektová kultúra – na prvom mieste je snaha vyhnúť sa chybným

rozhodnutiam; maximálna koncentrácia; vedecko-technická racionalizácia; pomalá kariéra – postup si zaisťujú starší spolupracovníci.

4. Procesná kultúra – cieľ v tejto kultúre hrá podradnú rolu, hlavný je proces; kladie

sa dôraz na mocenskú hierarchiu, oblečenie, výšku príjmu; obľúbenou témou rozhovorov je povýšenie – nejde len o peniaze, dôležitejšie je získanie vlastného telefónu, služobného auta, lampy na stole, nové koberce v kancelárii a pod.; emócie sa neprejavujú.

(20)

20

1.6 Formovanie podnikovej kultúry

Ako hovorí Fazekašová (2007), podniková kultúra sa nezačína a ani nekončí sformulovaním vízie. Nevyčerpáva sa ani štandardami správania, etickými kódexmi pracovným poriadkom. Je o každodennom živote a najmä o správaní sa manažérov. Medzi najdôležitejšie faktory v procese formovania podnikovej kultúry uviedla komunikáciu a motiváciu. Najmenšiu dôležitosť prisúdila definovaniu kultúrnej vízie – želanému a cieľovému stavu. Kľúčovými faktormi úspechu každého pozitívneho riadenia podnikovej kultúry sú: správanie manažérov a stála obojsmerná komunikácia. Pod správaním manažérov je potrebné rozumieť predovšetkým súlad medzi tým, čo chcú, resp. deklarujú, a tým, čo aj sami skutočne dodržiavajú. Pri komunikácii v prospech formovania podnikovej kultúry je nevyhnutná obojsmernosť. Interná komunikácia slúži na získanie zamestnancov, nie na ich presviedčanie. Externá komunikácia má jeden hlavný cieľ podporu internej komunikácie. Ide o podporu hrdosti zamestnancov, že v danom podniku pracujú, čo zvyšuje ich spoločenskú prestíž. Táto komunikácia je súčasťou celkovej externej komunikácie, nesmie sa však za ňu zamieňať.

Bieliková (2007) rozkladá proces formovania podnikovej kultúry do nasledujúcich krokov:

1. vzbudenie záujmu o podnikovú kultúru u vrcholového manažmentu a ich preškolenie v tejto oblasti externým renomovaným vzdelávacím a poradenským podnikom,

2. preškolenie stredného manažmentu a výchova profesionálnych „manažérov kultúry“ prostredníctvom poradenského podniku,

3. preškolenie nižšieho manažmentu a ostatných zamestnancov podniku podnikovými manažérmi kultúry,

4. hodnotenie doterajšej podnikovej kultúry, informovanie zamestnancov o výsledkoch hodnotenia,

5. stanovenie strategicky potrebnej podnikovej kultúry vrcholovým manažmentom, informovanie zamestnancov a ich získanie na posilňovanie žiaduceho typu podnikovej kultúry,

6. zistenie rozdielov medzi strategicky potrebnou a doterajšou podnikovou kultúrou a informovanie zamestnancov,

(21)

21

7. organizačné zabezpečenie procesu transformácie podnikovej kultúry a posilňovanie tohto procesu zdôrazňovaním čiastkových úspechov s využitím motivačných nástrojov,

8. kontrola dosiahnutého stavu manažérmi podniku, ale aj ľuďmi zvonka.

1.7 Zmena podnikovej kultúry

V mnohých podnikoch sa podniková kultúra prejavuje veľmi výrazne, v iných sa jej nevytvára dostatočný priestor. Vo všeobecnosti platí, že aj v podnikovej kultúre dochádza k určitým cyklickým pohybom, čo znamená, že prechádza etapou svojho zrodu, fungovania, kodifikácie, zlyhávania a prípadnej radikálnej zmeny alebo rekodifikácie, uvádza Šajbidorová a Ubrežiová (2003).

Podľa Kachaňákovej (2003) hodnoty a normy sa postupne formujú a vyvíjajú v dôsledku vplyvov vonkajšieho prostredia, ale aj jej vnútorných procesov a systémov podniku. Vo vonkajšom prostredí sú to najmä ekonomické, trhové, konkurenč a inovačné trendy, ale taktiež zásahy vlády a miestnej správy prostredníctvom rôznych normatívnych aktov. Vo vnútornom prostredí podniku vplývajú na kultúru najmä jeho ciele, stratégia, technológia, taktiež rôzne tzv. zlomové udalosti, ako sú veľké krízy, konfliktné situácie, ale môže to byť aj nástup dynamického a vizionárskeho vrcholového manažéra.

Obr. 6 Priebeh zmien podnikovej kultúry (Kachaňáková 2003)

1. Zaužívanie interpretácie 2. Nastupuje neistota. Symboly a zvyky a vzory vedú ku kríze strácajú dôveryhodnosť

6. Nová kultúra sa vyvíja 3. Vystupujú „tieňové kultúry“ alebo novými symbolmi, rituálmi atď. nový riadiaci tím skúša vybudovať nový

vzor orientácie

5. Keď sa podarí novým orientáciám 4. Nové a staré kultúry prichádzajú

(22)

22

Bieliková a Hrášková (2007) uvádzajú, že k základným faktorom implementácie podnikovej kultúry patrí: informačná otvorenosť a osobný príklad manažéra. Ak manažéri sami porušujú etické pravidlá, potom môžu len ťažko vyžadovať etické chovanie od svojich zamestnancov a vybudovať zdravú podnikovú kultúru. Štýl vedenia a systém personálneho riadenia a osobného rozvoja zamestnancov vrátane podnikového vzdelávania podstatne prispievajú k formovaniu podnikovej kultúry. Dôležitú úlohu pri implementácii podnikovej kultúry zohrávajú dokumenty, symboly a rituály. Patria sem aj mýty, prejavy, logá a pod.

(23)

23

Smetánka (2007) uvádza nasledovné faktory, ktoré ovplyvňujú podnikovú kultúru:

Obr.7 Faktory ovplyvňujúce podnikovú kultúru (Smetánka 2007)

PODNIKOVÁ KULTÚRA Národ Zákazníci Podnikové ciele, vzory, stratégie Architektúra a usporiadania miestnosti Corporate Design Množstvo a druh interných pravidiel Informačná politika a médiá Veľkosť podniku

Princípy odmien a sakncií

Organizačná filozofia a štruktúra Vlastnícka štruktúra Personálna politika Zásady riadenia Produkty a služby História podniku Výrobné faktory

(24)

24

1.8 Funkcie podnikovej kultúry

Smetánka (2007) zhrnul základné funkcie podnikovej kultúry:

znižuje konflikty vnútri v podniku, zabezpečuje kontinuitu, uľahčuje koordináciu, kontrolu a komunikáciu,

znižuje neistotu pracovníkov a ovplyvňuje pracovnú spokojnosť a emocionálnu pohodu,

je zdrojom motivácie,

je konkurenčnou výhodou.

WWW (28) definuje funkcie podnikovej kultúry nasledovne:

redukcia konfliktov vnútri v organizácii, dostatočne silná organizačná kultúra podporuje súdržnosť, konzistentnosť a vnímanie problému,

zabezpečovanie kontinuity, jednoduchšia koordinácia a kontrola, zhodné vnímanie hodnôt a noriem chovania zaisťuje žiaduce chovanie a disciplínu,

redukcia neistoty, vplyv na pracovnú morálku a emocionálnu pohodu – súlad medzi vnútornými normami pracovníka a organizačnou kultúrou,

motivácia, pocit zmysluplnosti práce dáva pracovníkovi pocit, že je dôležitou súčasťou organizácie,

konkurenčná výhoda.

1.9 Podniková kultúra medzinárodných spolo

č

ností

Vzťahy medzi národnou a podnikovou kultúrou sú uvádzané na www (28):

1. podniková kultúra je reprezentantkou národnej kultúry, príkladom sú „typické“ americké a nemecké firmy, ako aj japonské podniky, ich podnikové kultúry sú odvodené výhradne od národných kultúrnych tradícií, v ktorých je uzavretý fenomén japonského úspechu v hospodárstve,

2. podniková kultúra určitého podniku je samostatná a nezávislá, má svoj vlastný obsah a silu. V rámci jednej národnej kultúre môže existovať viac podnikových kultúr.

(25)

25

1.9.1 Modely podnikovej kultúry medzinárodných firiem:

Polycentrická podniková kultúra

- v každej zemi, kde firma pôsobí sa vytvorí špecifická subkultúra; medzinárodný podnik zjednotí niekoľko podnikových kultúr pod jednu strechu; s týmto typom súvisí značné osamostatnenie dcérskych spoločností, ktoré vytvoria vlastný systém riadenia, ktorý bude vychádzať z miestnych tradícií, skúseností a bude odpovedať národnej mentalite

- klady: lepšie zachytenie zmien v okolí a rýchla reakcia na ne, citlivé využitie komunikačných nástrojov a ich lepšie pochopenie, stimulácia kreativity a rast možností variant ďalšej perspektívy, rôzne vzory jednania, rozšírené základy skúseností a zvyšujúca sa celková kapacita pre riešenie problému

Globálna podniková kultúra

- vytvorenie jedinej podnikovej kultúry a rozšírenie podnikovej kultúry materskej firmy do všetkých dcérskych spoločností bez ohľadu na národnú kultúru; podniková kultúra materskej firmy musí byť silná, jasne zreteľná, ľahko identifikovateľná, jej princíp musí byť akceptovateľný a nemôže byť v rozpore s národnou kultúrou zeme.

- zápory: prevzaté normy, zásady a pravidlá môžu byť málo citlivé na miestne podmienky a nemusia umožňovať rýchlu reakciu na dielčie zmeny trhu; väčšina výkonných a riadiacich funkcií je obsadzovaná pracovníkmi z materskej firmy, čo zvyšuje náklady na transfery a mobilitu týchto pracovníkov

- klady: funkčná, rýchla a spoľahlivá komunikačná sieť; jednotná symbolika, medzinárodná identifikácia, zhodnosť základných priorít a cieľov firmy; urýchľuje a zjednocuje priebeh vnútropodnikových dejov a znižuje tak náklady na vzájomnú koordináciu

Geocentrická podniková kultúra

- presadzovanie hodnotových systémov spoločných pre všetkých alebo aspoň pre väčšinu členov, vedie k tomu, že nie je možné rozoznať teritórium a „národný charakter“ firmy; podniková kultúra vzniká ako produkt medzinárodného a kultúrneho spoločenstva

(26)

26

Hodnotenie národných špecifík vo vzťahu k podnikovej kultúre (indexy):

VAI (snaha vyhnúť sa riziku a neistote)

PDI (vzdialenosť mocenských pozícií)

IDV (miera individualizmu, sila jednotlivca)

MSA ( miera maskulinity alebo feminity)

1.9.2 Kultúrne odlišnosti a zvyklosti s čínskymi obchodnými partnermi

Ministerstvo priemyslu a obchodu (2005) rozdeľuje špecifické kultúrne odlišnosti a zvyklosti pri styku s čínskymi obchodnými partnermi:

Štýl obchodného jednania

Pokiaľ sa jedná o spôsob vyjednávania, Číňania sú tvrdí vyjednávači, veľmi dobre argumentačne vybavení a s veľkou dávkou trpezlivosti. Uprednostňujú metódu negácie v duchu konformity a kolektívnej spolupráce. Spôsob uvažovania je ovplyvnený tzv. ázijskou logikou, ktorá je do určitej miery ovplyvňovaná intuíciou. Myslenie čínskych vyjednávačov je značne koncepčné a uvažujú s perspektívou. Asertivita má na rozdiel od západného poňatia iné formy, ktoré vychádzajú z tradičných vlastností, ako je trpezlivosť, psychická odolnosť, negociačná slušnosť a skromnosť.

Pracovné návyky

Hodnotenie pracovných návykov nemožno posudzovať vzhľadom k veľkosti teritória, k rozdielnemu ekonomickému rozvoju jednotlivých regiónov s odlišnou kultúrou, históriou, náboženskou mentalitou. Jednoznačne však možno povedať, že s ohľadom na súčasnú situáciu na trhu práce, resp. nezamestnanosť, vzrastúcu možnosť zamestnania u zahraničných firiem i v súkromnom či individuálnom sektore sa prístup k práci u mladej generácie zlepšil a v niektorých nových sektoroch, kde majú pracovníci možnosť absolvovať zahraničné stáže, sú pracovné návyky a prístupy na relatívne dobrej úrovni.

(27)

27

Vzťahy medzi ľuďmi

Táto oblasť známa pod čínskym výrazom „kuan – si“ hrala a i v súčasnej dobe hrá veľmi významnú úlohu pri vytváraní potrebných podmienok pre uzavretie akejkoľvek obchodnej transakcie. S týmto súvisia i problémy korupcie, ktoré sa s rozšírením tržných prvkov do čínskej ekonomiky prehĺbili. Vzájomné poznanie, kolektívny duch, rodinné väzby a potrebné známosti sú dôležité pre získanie dôvery partnera vstupujúceho do pracovného kontaktu. Podniková kultúra je skôr hierarchického ty

Hodnoty a normy

Rebríček hodnôt sa s postupom ekonomických reforiem a zvyšujúcou sa životnou úrovňou, väčšinou vo veľkých mestách mení. Chudoba ako cnosť, úcta k cudzincom a pod. boli vystriedané zvýšeným pocitom národného sebauvedomenia, obdivu k bohatstvu a celkovo k vyšším stupňom pragmatizmu. Potlačenie záujmu jednotlivca v spoločnosti prospech kolektívu a rodiny, vrátane snahy o potlačenie vyhrotených situácií s cieľom zachovania záujmu kolektívu a udržanie tzv. harmonického vývoja sú i dnes základnými atribútmi, ovplyvňujúcimi vzájomné vzťahy v spoločnosti. Samochvála a prehnané sebavedomie považujú Číňania za nedostatok dobrých spôsobov.

Význam času

Význam času ako relatívna kategória dostala v priebehu rokov ekonomickej reformy v Číne taktiež isté korekcie. Celková dochvíľnosť na jednaniach sa výrazne zlepšila vo vyspelých oblastiach východnej Číny, kde sa i tradičné dlhé prejavy oficiálnych predstaviteľov pri rôznych príležitostiach skrátili na minimum. Časové obdobie potrebné pre vytváranie vzájomnej dôvery je pomerne dlhé a zahraničný partner musí počítať s tým, že niekedy je potrebné absolvovať niekoľko návštev, jednaní a pod., kým sa príslušná dôvera vytvorí.

Verbálna a neverbálna komunikácia

V Číne má tradičný význam neverbálna komunikácia, čo je historická tradícia orientálnych zemí. Smiech alebo komické pohyby zakrývajú prekvapenie či nesúhlas napríklad s nevhodným návrhom, dotazom atď. Čínsky partner je schopný oznámiť šokujúcu správu či negatívny názor s úsmevom. V duchu dávnych tradícií považujú Číňania za nevhodné dívať sa partnerovi do očí, čo podľa výkladu znamená istú agresivitu,

(28)

28

nepochopenie alebo nedôveru. Mlčanie, mimika a gestikulácia sú tradičné nástroje ich obchodnej komunikácie.

Interpersonálna vzdialenosť

Podávanie ruky je v služobnom styku bežné. Fyzická vzdialenosť jednajúcich osôb sa striktne riadi dodržovaným zasadacím poriadkom pri stole.

Obliekanie a vzhľad

V obchodnom jednaní je bežný oblek západného typu, prevažne v decentnej farbe. Na juhu krajiny vzhľadom ku klimatickým podmienkam je oblečenie menej formálne. Úprava vonkajšku je bežná, niekedy si starší ľudia farbia vlasy, aby tak zakryli šediny a vyzerali mlado.

Jedlo a stolovanie

Tento aspekt je v čínskych podmienkach stále veľmi dôležitý a patrí k starým čínskym tradíciám. Pozvanie na obed či večeru býva bežnou súčasťou obchodného jednania. Obvykle sa servíruje niekoľko chodov u okrúhleho stola s otáčavou doskou, podľa regiónu sa podávajú miestne špeciality. Očakáva sa, že pozvaný ocení podávané jedlo. Bežné sú prípitky a konzumácia alkoholu. Pri jedle sa obchodné otázky veľmi nepreberajú alebo iba všeobecne. Obed začína spravidla o 12 alebo 13 hodine, večere väčšinou o 18 hodine.

Viera

Čína je všeobecne považovaná za nábožensky tolerantnú krajinu. Vplyv náboženstva sa líši podľa oblastí, napr. severozápad krajiny je prevažne obývaná muslimy, na severe v mongolskej oblasti prevažuje budhizmus, resp. lámaismus, rovnako ako v Tibete, ďalšievierovyznania sú zastúpené i v ďalších čínskych regiónoch. Celkovo možno skonštatovať, že v obchodných záležitostiach nehrajú náboženské otázky určujúcu úlohu.

Odehnalová (2007) (2) uvádza, že pojem podnikovú kultúru si väčšina ľudí spája s japonskou spoločnosťou, kde sa každé ráno zamestnanci zídu k spoločnej rozcvičke a spievajú podnikovú hymnu. Aj keď je toto poňatie v európskych kultúrach trochu nadnesené, je to obrázkom toho, ako môže podnik vďaka dobrej podnikovej kultúre prosperovať. Japonské firmy sú dôkazom.

(29)

29

Mnoho manažérov sa domnieva, že nastoliť dobrú podnikovú kultúru nie je žiadny problém. Dôvod prečo a ako sa vôbec pojem podniková kultúra do manažmentu dostal je hneď niekoľko. Jedným z dôvodov je presun japonského manažmentu do USA. Tento presun vyvolal americký záujem o filozofiu japonských firiem a o spôsob ich riadenia. Podniky tak hneď začali hľadať cestu dokonalosti a usilovali sa predovšetkým o účinnosť riadenia firiem.

1.9.3 Klasifikácia národov podľa podobnosti kultúry

Kachaňáková (2003) identifikovala štyri základné dimenzie rozdielov medzi národnými kultúrami podľa Hofstede.

Ide o nasledovné dimenzie:

vzdialenosť moci,

vyhýbanie sa neistote,

individualizmus,

mužnosť.

Dimenzia vzdialenosti moci vyjadruje mieru, do akej kultúra nabáda nadriadených

uplatniť moc. Ak ide o vysokú vzdialenosť moci (Francúzsko, India), s rešpektom sa pozerá na pozíciu šéfa. Pri nízkej vzdialenosti moci (Rakúsko, Izrael) sa preferujú snahy o minimalizovanie nerovnosti a nadriadení i podriadení vystupujú ako kolegovia.

Dimenzia vyhýbania sa neistote vyjadruje prirodzenosť, s akou sa kultúra vyrovnáva

s novinkou. V silných kultúrach (Japonsko, Grécko) ľudia pociťujú potrebu prehľadu a poriadku. V slabej kultúre (Dánsko, Hongkong) sa prirodzená životná neistota prijíma ľahšie a každý deň sa berie tak, ako prichádza.

Dimenzia individualizmu vyjadruje stupeň, do akého dáva kultúra prednosť

jednotlivcovi pred skupinovo zameraným záujmom. V kultúre individualizmu (USA, Británia) sa kladie dôraz na osobnú iniciatívu a výsledok a každý má právo na svoj názor a súkromný život. Naopak, skupinovo orientovaná kultúra je charakterizovaná pevným rámcom (Irán, Peru), kde ľudia sú členmi rozsiahlych rodín alebo klanov.

(30)

30

Dimenzia mužnosti vyzdvihuje „mužské“ kultúry (Austrália, Taliansko), v ktorých sú

ambície hnacou silou a dôležité je konanie a peňažné i materiálne normy. Naopak vo „feministických“ kultúrach (Holandsko, Švédsko) záleží na kvalite života.

(31)

31

Zoskupenie krajín a ich charakteristické znaky národnej kultúry rozoberá Kachaňáková (2003):

I. Rozvinutejšie latinské II. Menej rozvinuté latinské

krajiny krajiny

vysoká vzdialenosť moci vysoká vzdialenosť moci vysoké vyhýbanie sa neistote vysoké vyhýbanie sa neistote stredný až vysoký individualizmus nízky individualizmus

stredná mužnosť celá škála mužnosti

Belgicko, Francúzsko, Kolumbia, Mexiko,

Argentína, Brazília, Španielsko, Venezuela, Čile, Peru,

(Taliansko) Portugalsko

III. Rozvinutejšie ázijské IV. Menej rozvinuté ázijské

krajiny krajiny

stredná vzdialenosť moci vysoká vzdialenosť moci

vysoké vyhýbanie sa neistote nízke až stredné vyhýbanie sa neistote

stredný individualizmus nízky individualizmus

vysoká mužnosť stredná mužnosť

Japonsko Pakistan, Taiwan, Thajsko, Hongkong,

India, Filipíny, Singapur

V. Blízkovýchodné krajiny

vysoká vzdialenosť moci vysoké vyhýbanie sa neistote nízky individualizmus stredná mužnosť

(32)

32

VI. Germánske krajiny VII. Anglické krajiny

nízka vzdialenosť moci nízka až stredná vzdialenosť moci stredné až vysoké vyhýbanie nízke až stredné vyhýbanie

sa neistote sa neistote

stredný individualizmus vysoký individualizmus

stredná až vysoká mužnosť vysoká mužnosť

Rakúsko, Izrael, Austrália, Kanada,

Nemecko, Švajčiarsko Británia, Írsko, Nový Zéland,

USA, (Južná Afrika)

VIII. Nordické krajiny

nízka vzdialenosť moci

nízke až stredné vyhýbanie sa neistote stredný až vysoký individualizmus nízka mužnosť

Dánsko, Fínsko, Nórsko, Holansko, Švédsko

(33)

33

2. CIE

Ľ

V literárnom prehľade boli uvedené rôzne definície pojmu podniková kultúra. V súvislosti s definovaním cieľa bakalárskej práce je zrekapitulovať, že podniková kultúra je teda súbor pravidiel, hodnôt a noriem, ktoré sa v podniku rešpektujú a dlhodobo využívajú.

Cieľom bakalárskej práce je:

1. Spracovať z dostupných literárnych prameňov domácich a zahraničných autorov prehľad o nasledovnom: čo je podniková kultúra, aké typy podnikovej kultúry poznáme, aké sú úrovne podnikovej kultúry, aké prostriedky sa v podnikovej kultúre využívajú, ako pristupovať k formovaniu podnikovej kultúry a pod.

2. Popísať podnikovú kultúru, jej podstatu a význam, vystihnúť charakteristické znaky podnikových kultúr vo vybraných zahraničných krajinách.

3. Porovnať jednotlivé prvky, normy a hodnoty medzinárodnej podnikovej kultúry, analyzovať ich špecifické znaky a vybrať najvhodnejšie varianty pre podnikateľské subjekty.

(34)

34

3. METODIKA PRÁCE A MATERIÁL

Pri naplnení cieľa bakalárskej práce hlavnou metodikou bolo štúdium dostupnej odbornej domácej a zahraničnej literatúry z oblasti podnikovej kultúry.

Zistené informácie boli komparované a na základe poznania zahraničnej podnikovej kultúry boli vybrané najvhodnejšie odporúčania.

(35)

35

4. VLASTNÁ PRÁCA

Keďže cieľom bakalárskej práce bolo popísať a porovnať jednotlivé prvky, normy a hodnoty medzinárodnej podnikovej kultúry, pri hľadaní odpovede na otázku: Čo je to podniková kultúra? možno súhlasiť s definíciou Kachaňákovej, že je to forma spoločenského styku zamestnancov, v spoločných zvykoch, oblečení, materiálnom vybavení a pod. Silná podniková kultúra, môže mať svoju pozitívnu i negatívnu podobu, nakoľko výrazne ovplyvňuje pracovné konanie a výkonnosť zamestnancov. Zároveň spoluvytvára originálnu a neopakovateľnú tvár podniku, potrebnú pre získanie vlastnej identity vo vzťahu k zákazníkom a ostatným trhovým subjektom. Vyplýva jednak z osobnostných a individuálne odlišných čŕt zamestnancov a jednak z vonkajších pravidiel, či podmienok, ktoré ovplyvňujú ich pracovné konanie.

S názorom H. Mefferta sa možno stotožniť, nakoľko formovanie úspešnej podnikovej kultúry je náročný proces, komplikovaný skutočnosťou, že vytýčenie cieľov a formulácia nástrojov vedúcich k jej dosiahnutiu vyžadujú schopnosť určitého nadhľadu nad súčasným štýlom riadenia podniku. Jeho získanie nie je jednoduché, lebo manažéri a zamestnanci sú jeho súčasťou.

Predpokladá sa, že vedenie podniku pri formovaní podnikovej kultúry by sa malo riadiť nasledovnými krokmi:

úlohou vrcholového manažmentu je hodnoty úspešnej podnikovej kultúry zamestnancom jasne signalizovať a trvale zdôrazňovať a zastávať,

vedenie a ďalší manažéri musia súčasne venovať trvalú pozornosť bežným a každodenným záležitostiam podniku (napr. pravidelnej komunikácii),

formovanie podnikovej kultúry si vyžaduje, aby zamestnanci, ktorí prezentujú hodnoty podnikovej kultúry boli vrcholovým manažmentom podniku a ostatnými manažérmi určitým spôsobom odmeňovaní,

účom k riadeniu podnikovej kultúry je i prijímanie a povyšovanie zamestnancov založeného na podnikových hodnotách.

Prevláda názor, že s podnikovou kultúrou úzko súvisí aj vnútorná komunikácia. Pokiaľ má byť zabezpečená otvorená komunikácia medzi nadriadeným a podriadeným a zároveň

(36)

36

dodržaný čas pre nadriadených na vykonávanie svojich pracovných povinností, bolo by vhodné vyčlenenie pracovných hodín, kedy nadriadený bude môcť sa venovať svojim podriadeným.

Je podmienkou, že ak by fungovanie podniku malo byť úspešné, je potrebné, aby podnik dodržiaval jednotlivé prvky, hodnoty a normy podnikovej kultúry.

Z hľadiska rôznorodosti kultúr, v ktorých sa používajú rôzne prvky by sa v rámci podnikovej kultúry podniku mali uplatniť jednotlivé zložky.

Veľkú pozornosť treba venovať vzdelávaniu zamestnancov, ktorí by prinášali zvýšenie kvality poskytovaných služieb, väčšiu spokojnosť zákazníkov a aj na rast produktivity práce a dosiahnutí vyššej hodnoty hospodárskeho výsledku. Kvalifikačná príprava a rozvoj pracovníkov musia by nepretržité a prepojené na pracovnú činnosť. Potreba zvyšovania kvalifikácie pracovníkov je obyčajne vyvolaná novými požiadavkami pracovných miest v súvislosti so zmenami trhu. Vzdelávaním alebo rekvalifikáciou dávame zamestnancovi pocit, že je pre podnik potrebný, zamestnanec bude mať pocit istoty, zvýši sa jeho motivácia a má možnosť si ďalej zvyšovať kvalifikáciu.

Z čínskej kultúry sa odporúča spôsob obchodného vyjednávania, kde by sa kládol dôraz na korektnosť a trpezlivosť medzi obchodnými partnermi. Nezanedbateľnou zložkou pri obchodných jednaniach je aj perspektívne myslenie. Zúročuje sa schopnosť oznamovať negatívne správy s pozitívnym duchom.

Všetci zamestnanci podnikov by sa mali riadiť istými pravidlami, ktorých dodržiavanie výrazne ovplyvňuje atmosféru podniku. Každý zamestnanec by mal nosiť viditeľne menovku s logom organizácie, byť vhodne upravený, na verejných priestranstvách v rámci podniku dodržiavať pravidlá, ktoré vyžaduje aj od klienta (zákaz fajčiť, používať mobilný telefón, nekonzumovať nápoje jedlá v zakázaných priestoroch a pod). Ďalej by sa mal vyvarovať hlučného rozhovoru, ktorý ruší ďalších kolegov a klientov. Toto je možné dosiahnuť vtedy, ak pracovníci príjmu politiku podniku za vlastnú a budú ju akceptovať automaticky a nie tak, že vedenie chce na svojich zamestnancov niečo povinne nanútiť.

Zo švédskej kultúry je zaujímavý princíp spoločnosti, ktorý spočíva v jednoduchosti, skromnosti, hospodárnosti, zodpovednosti riadenia a flexibilite. Najdôležitejšia z týchto

(37)

37

hodnôt je jednoduchosť, ktorú je cítiť zo spôsobu, akým švédske podniky pracujú. V podnikoch nie sú žiadne bariéry, ktoré by vytvárali rozpory medzi vedúcim a jeho spolupracovníkmi. Vzťahy sú neformálne, všetci pracovníci si medzi sebou tykajú. Na rozdiel od čínskej kultúry vo švédskych podnikoch pracovníci môžu do práce využiť ležérne oblečenie. Výnimkou sú samozrejme zamestnanci obchodných domov, ktorí nosia uniformy, aby boli zákazníkmi ľahko rozlíšiteľní.

Z japonského manažmentu je aplikovateľná potreba prehľadu a poriadku, čo je pre túto kultúru veľmi pozitívna stránka. Pocit prehľadu a poriadku sa premieta na zvýšenej spolupatričnosti zamestnancov a ich identifikáciu s podnikom. U týchto zamestnancov je vzorové správanie sa v zamestnaní prvoradé, kde disponujú vlastnými pravidlami a zásadami. Má to nevýhody a to také, že mladí ľudia po skončení školy musia nastúpiť na najzákladnejšie pracovné funkcie a až vekom postupujú vo svojej odbornosti na vyššie pozície.

Ďalšou prednosťou je urýchlené rozhodovanie o plánoch a rôznych projektoch. Na veľmi vysokej úrovni je interná komunikácia. V dôsledku vysokej kvality práce sa od zamestnancov nevyžadujú nároky na rôzne medzioperačné kontroly.

Ako vystihuje Kachaňáková, charakteristické pre americkú podnikovú kultúru je, že sleduje individuálne ciele, základným zmyslom a cieľom podnikania je dosahovanie zisku, prejavujú sa minimálne zásahy štátu do chodu firiem a uplatňujú sa odlišné štýly vedenia ľudí.

Medzi japonským a americkým manažmentom existujú značné rozdiely, a to v prvom rade prírodné podmienky. Japonská kultúra predstavuje odlišný svet, v ktorom sa rozvinuli inštitúcie a podniky, so svojimi vlastnými značne odlišnými hodnotami, čo znamená, že kultúrne základy ich spoločnosti, ich histórie, tradície, psychiky ľudí a pod. sú bázou, na ktorej sa vytvárali určité špecifiká ovplyvňujúce chovanie ľudí. V americkom manažmente prevláda individualizmus a krátkodobé zamestnanie. Zamestnanci môžu pomerne za krátky čas dosiahnuť veľmi lukratívnu kariéru, ako aj pomerne vysoké finančné zisky. Nevýhodou tejto formy zamestnania je veľmi vysoké každodenné vypätie duševných síl, zamestnanci zažívajú časté stresové stavy z dôvodu, že sú si vedomí vysokej pracovnej konkurencie na jeho pracovné miesto. Dôraz sa kladie na autoritu vedúceho, zatiaľ čo

(38)

38

v japonskej kultúre chce vedúci získať ľudí pre plnenie úloh, riadiť a viesť ich silou autority.

Vo Francúzsku sa kultúra zakladá na tradíciách. V krajine bol značný vplyv štátnych zásahov do hospodárstva, samotných podnikov a iných obchodných sfér. Pre túto kultúru je typické plánovanie a riadenie. Pre francúzskych manažérov sa očakáva sila osobnosti a autoritatívny prístup a štýl riadenia.

V súčasnosti sa tieto rozdiely kultúre redukujú vplyvom globalizácie. Krajiny sa navzájom od seba učia. Ale naďalej treba byť opatrným pri aplikácii poznatkov z iných krajín, pretože stále existujú fixné a nemenné obmedzenia zo strany sociálno-ekonomických, kultúrno-historických, legislatívnych a politických podmienok jednotlivých krajín.

Nedá sa povedať, že niektorá z uvedených národných kultúr je najlepšia alebo najhoršia, že sa má použiť iba jedna alebo druhá. Treba hľadať kombinácie a učiť sa z chýb iných kultúr a využívať ich vo svoj prospech.

Z vyššie spomenutých úvah o podnikovej kultúre sa pokladá za veľmi dôležité:

výkonová orientácia a pracovná náročnosť,

flexibilita – otvorenosť k novým myšlienkam a prístupom,

dôvera a otvorenosť – dobrá informovanosť zamestnancov o vývoji v podniku,

dodržanie spoločenských hodnôt a správania sa vo vzťahu k zákazníkom.

Ak budú tieto elementy podnikovej kultúry v dostatočnom rozsahu uplatňované v jednotlivých podnikoch, môžeme očakávať vysokú efektívnosť v podniku.

Figure

Updating...

References

Updating...

Related subjects :