RCM – Reliability Centered Maintenance
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
CÉSAR ALFONSO MONTERROZA ARRIETA – PGAM MAYOR
Esp. en Gerencia de Mantenimiento
Ingeniero Mecatrónico
[email protected]
http://www.mantenimientoenlatinoamerica.com/
http://uptimemagazine.co
m
Bibliografía
•
Norma SAE JA1011 y SAE JA1012
•
PAS 55
•
Safety, Reliability and Risk Management: an integrated approach
Second edition. Sue Cox and Robin Tait. Reed Educational and
Professional Publishing Ltd 1998
•
Reliability and Risk Models: Setting Reliability Requirements. by M.T.
Todinov. 2005 John Wiley & Sons.
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MIL-HDBK-109, QUALITY CONTROL AND RELIABILITY - STATISTICAL .
1960 Imagen: http://scastor.wordpress.com
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Reliability and Maintainability (RAM). NASA . 2000 MANAGEMENT
MANUAL - GUIDELINES FOR THE NAVAL AVIATION
•
RELIABILITY-CENTERED MAINTENANCE PROCESS - NAVAIR 00–25–
403 2 July 2005 Requirements for the Application of Reliability-Centred
Maintenance Techniques to HM Ships, Submarines, Royal Fleet
Auxiliaries and other Naval Auxiliary
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Vessels - Ministry of Defence Defence Standard 02-45 Issue 2
CATEGORY 2 (NES45 Issue 3 July 2000
Bibliografía
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Pistarelli , Alejandro J . Manual de Mantenimiento. Ingenieria, Gestión
y Organización. 1ª Ed. El Autor Buenos Aires (2010). 696p.
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Walton, Mary. El Método Deming en la practica. Editorial Norma. 1993
3.
Holderbank. Mantenimiento preventivo. Ginebra, 1973.
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Bandelloni M., De Carlo F.,Barni L., Borgia O.,Valutazione tecnico
economica dell'utilizzo di una biomassa pregiata per la cogenerazione e il
teleriscaldamento-XXXIV Convegno Nazionale ANIMP OICE UAMI, Isola
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5.
Tavares, Lourival Augusto, Administración Moderna de Mantenimiento,
Novo Polo Publicações – 2000
6.
Tavares, Lourival Augusto, Gestión Estratégica en Activos de
Mantenimiento, Novo Polo Publicações – 2000
7.
Manual de Gestión del Mantenimiento a la Medida, Ing. Raul R. Pando
Bibliografía
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Pérez, Carlos Mario. Capacitación en Gestión de Mantenimiento. En:
Seminario Ejecutivo en RCM (4: 2007: Medellín). Memorias. Medellín:
Universidad de Antioquia, 2007. 106 p.
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Mora Gutierrez Alberto, (2009). Mantenimiento Estratégico para empresas
Industriales o de Servicios
3.
Silva, Pedro. Mantenimiento en la Práctica. 1ª Ed. El Autor.
Barranquilla (2009). 230p.
4.
RCM: Gateway to World Class Maintenance- Mac Smith & Glenn
Hinchcliffe (2003) Disponible en Amazon
5.
Website de la NAVAIR RCM -
http://logistics.navair.navy.mil/rcm
6.
Manual NAVAIR 00-25-403 - Disponible via web desde NAVAIR
7.
Fundamentals of RCM Analysis, Curso NASA.
http://www.navair.navy.mil
8.
Zambrano, Sony et Al. Manual Practico de Gestión de Mantenimiento.
FEUNET (2006). 148p.
9.
Zambrano, Sony et Al. Fundamentos Básicos de Mantenimiento.
FEUNET (2007). 128p.
Gestión del
Mantenimiento
Gestión de
Calidad
Gestión de
Financiera
Gestión
Legal
Gestión
Humana
Gestión de
Materiales
Gestión de
Compras
Gestión de
Proyectos
Gestión del
Riesgo
Gestión
Medio
ambiental
Gestión de
Repuestos
Específicas de la organización
Básicas
No Técnicas
Técnicas
Competencias y Habilidades Técnicas y no Técnicas
La Confiabilidad, en su forma más simple, se describe con la siguiente
ecuación:
Donde:
e = 2,71828
t = tiempo de la misión (hrs, días, semanas, meses, años, etc)
λ= tasa de falla,
MTTF= 1/λ = tiempo promedio para fallar.
Esta ecuación es válida para tiempos para la falla que sigan la
distribución exponencial.
Confiabilidad: R(t)
t
MTTF
t
e
e
t
R
.
1
.
)
(
SAE JA1011 "Criterios de Evaluación de Procesos de RCM" define siete
preguntas para RCM:
1.
¿Cuáles son las funciones del activo … (funciones)?
2. ¿De qué manera puede fallar ... (fallas funcionales)?
3. ¿Qué causa cada falla funcional … (modos de falla)?
4. ¿Qué sucede ocurre cuando cada falla … (efectos de la falla)?
5. ¿De qué forma es importante cada falla (consecuencias de la falla)?
6. ¿Qué se debe hacer ... (tareas proactivas e intervalos)?
7. ¿Qué se debe hacer si no se puede encontrar una tarea proactiva
adecuada?
También requiere de un programa "vivo”
Seguridad
•Personas
•Medio Ambiente
•Proceso y Planta
Sistema de Gestión
•Just-in-time
•Planeación de los Requerimientos
Materiales
•Teoría de la Evaluación y Revisión de
Programas (PERT)
•Método del Camino Crítico (CPM)
•Balance de Línea (LOB)
Aspectos del Contexto
Operacional
Políticas de Repuestos
Ejemplo: “Mantendremos un punto de reordenamiento de 39 Uds., al
llegar a esta cantidad se solicitará una nueva orden de 100 piezas, esto
con el fin de optimizar al máximo los costos de almacenamiento además
de que no sobrepasaríamos el límite del almacén, no necesitamos
Aspectos del Contexto
Operacional
Factores Ambientales
Agua, aire, ruido, suelos, flora, fauna, paisaje, sociocultural y económico.
Afectados por: • el uso de recursos naturales y energía; • la generación de
emisiones, ruido y vibraciones; • la generación de descargas líquidas; • la
generación y manejo de residuos sólidos; • el uso, manejo y generación de
sustancias peligrosas; • el diseño y formulación de productos, envases y
embalajes.
Alarmas e Indicadores
•Físicos
•Numéricos o relacionales
Estándar de Calidad
ISO 9001:2000. productos y servicios satisfactorios a sus clientes.
ISO 10015: 1999. Calidad en el proceso de formación del personal de una
organización: Gestión de calidad. Líneas directrices
Aspectos del Contexto
Operacional
Elementos de Respaldo
•Uno a Uno
•Compartido
•Sin
Tipo de Demanda
•Demanda continua: la que permanece
durante largos periodos, normalmente en
crecimiento.
•Demanda cíclica o estacional: se
relaciona con los periodos del año, por
circunstancias climatológicas o comerciales.
Situación del Mercado
•Entendiendo las Condiciones del Mercado:
el
tamaño, la competencia, los
clientes
• Identificar las Oportunidades de Mercado : crecimiento, tendencias
actuales y futuras
,
factores externos
•Estrategias
Nivel de capacitación
Aspectos del Contexto
Operacional
Período de servicio
•Fecha de Instalación
•Fecha de puesta en
marcha
Normas y Leyes
•Seguridad de las personas
•Seguridad medio ambiental
•Seguridad operativa
•Calidad
•Estrategia mantenimiento (RCM, PAS
55)
•Empleados, etc
Tipo de Proceso
•Continuo
•Discreto
•Discontinuo o por lotes
Ubicación del Activo
•Planta
•Línea
•Piso (nivel)
•Distancia, etc
Aspectos del Contexto
Operacional
Factores sociales
Internos a la empresa
•Equidad
•Infraestructura del
transporte para los
trabajadores
Externos
•Costumbres
•Tradiciones
•Lenguaje
•Actitudes
Impacto de las fallas
Internas
•Personas
•Medio ambiente
•Infraestructura
•Producción
Externas
•Personas
•Medio ambiente
•Infraestructura
•Mercado
Régimen de Marcha
Ej:
•3600 rpm (constantes)
Materias Primas
•Cantidad
JERARQUIZACIÓN DE ACTIVO
División lógica jerárquica de un activo en niveles
progresivamente más bajos para mostrar las relaciones entre los
sistemas, subsistemas y componentes
.
Definición:
Para efectos del curso:
Los términos;
Activo, Equipo, Sistema, o
parte
serán usados para describir el
elemento que se encuentra bajo análisis
RCM
Objetivos
•
Conocer cómo se estructura internamente un
activo de producción
•
Visualizar la programación orientada a eventos
asociados a cada uno de los componentes
•
Conocer los tipos de componentes más
Para que definir
estructuralmente el activo
1
Nombre Equipo
Nombres Componentes
Definición Máximos y mínimos Recopilación Planos Asociados
Ejecuta Mantenimiento
Código del Equipo
2
•Identificación única, todo el personal sabe de que se está hablando.
•Guía para definición de Funciones •Acuerdos con compras y
almacenes
•Ubicación clara y específica de Información de fabricante
•Ubicación clara y específica del activo para las diferentes áreas de la compañía
3
CMMS
Coloca Nombre Equipo Código Componentes Asegura Pedido Máx y mín Envía
Almacén de Repuestos
Colocar Marca y Especificaciones comerciales de Pedido
Coloca Plano de Pedido
Compras
4
•Recopilación Histórica de Eventos y actividades
•Asegura aproximación a cumplimiento de necesidades y planes
•Garantiza mejor oferta, calidad y oportunidad
Para que definir
Estructura Jerárquica
organizacional de Activos
NEGOCIO
PLANTA
LINEA
EQUIPO
SISTEMA
SUBSISTEMACOMPONENTE
Jerarquía de Activos
Planta
Línea 1
Línea 2
Línea 3
Sistema 1
Sistema 2
Sistema 3
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
Estructura de Información
Planta
Línea 1
Línea 2
Línea 3
Equipo
Sistema
Sistema
Sub Sistema
Generalidades
El mantenimiento recae sobre los elementos
constructivos y muy pocas veces en los
activos en forma general o como son
concebidos.
Lubricar balinera
de Motor
Cambiar balinera
de Motor
Generalidades
Una buena estructuración de los activos permite
tomar las medidas adecuadas en caso de que se
produzcan desviaciones del estado o condición
deseado o esperado.
Equipo
Son los implementos usados dentro de una
operación o actividad.
Es la entidad principal vista desde la óptica
productiva y la cual acogemos para el
Equipo
Es el conjunto de sistemas interconectados con
que se realiza materialmente una actividad
productiva en una instalación o planta.
El equipo podrá tener diferentes rutinas de mantenimiento, determinadas por
los elementos que lo constituyen, igualmente podrá contar con diferentes
Sistema
Es un conjunto Sub Sistemas o elementos
organizados y relacionados que interactúan entre
sí para lograr un objetivo.
Los sistemas reciben algún elemento del ambiente externo y proveen este
elemento procesado.
Sistema
Un sistema puede ser físico o concreto (un
sistema
neumático,
un
conjunto
de
transportadores de banda) o puede ser abstracto o
conceptual (un software)
Cada sistema existe dentro de otro más grande,
por lo tanto un sistema puede estar formado por
subsistemas y componentes.
Los sistemas tienen límites o fronteras, que los diferencian del ambiente
Sub sistema
Entidad secundaria dentro de la concepción para
el mantenimiento. Y representa un grupo esencial
para
el
funcionamiento
de
una
actividad
mecánica, eléctrica o de otra naturaleza física,
que, conjugado a otro (s) crea (n) el potencial de
realizar un trabajo
Componente
Entidad básica donde recae el mantenimiento.
Todo y cualquier elemento físico no divisible de
un sub equipo
“Entidad unitaria
existente en
Almacén de
Repuestos”
Ejemplo:
Sistema EléctricoCamion
Sistema Transmisión Sistema de Combustible Stop Trasero D DireccionalIzquierdas D Luz Cabina
Subsistema
Controles
Subsistema
Luces SubsistemaAccesorios
Subsistema
Arranque
Farola Delantera D
Ejercicio
Compresor de tornillo, refrigerados
por inyección de aceite de 13 bar
Potencia de accionamiento:
11– 37 kW
Caudal suministrado:
Análisis de Criticidad
El análisis de criticidad permite establecer la
jerarquía
o
prioridades
de
procesos
,
sistemas y
equipos
, facilitando la toma de decisiones para
que ellas sean acertadas y efectivas, con él, los
esfuerzos y los recursos serán aplicados en
áreas donde sea más importante para mejorar
la
confiabilidad,
basado
en
un
contexto
Análisis de Criticidad
Para que sirve:
Para determinar a que, como, donde y por que
realizar una acción correctiva o de mejora,
visualizando las metas del negocio.
Análisis de Criticidad
Permite establecer la jerarquía o prioridades de
procesos, activos en general, sistemas, equipos y
componentes
Critico
Semi
Critico
No
Critico
Jerarquía de Activos
Planta
Línea 1
Línea 2
Línea 3
Sistema 1
Sistema 2
Sistema 3
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
Análisis de Criticidad
Los criterios para realizar un análisis de criticidad están
asociados (generalmente) con: frecuencia de fallas,
impacto operacional, flexibilidad operacional, costo del
mantenimiento y seguridad y medio ambiente.
Criticidad
=
F
recuencia x
C
onsecuencia
Consecuencia
=
(
I
mpacto
O
peracional x
F
lexibilidad
O
peracional
)
+
(
C
osto
M
antenimiento
)
+
(
I
mpacto
S
eguridad y
M
edio
A
mbiente
)
Análisis de Criticidad
Otros criterios usados y que se suman a la consecuencia:
Impacto en satisfacción del cliente (interno y externo),
Imagen de la empresa, el área o departamento, Calidad,
tiempos de operación, tiempos de entrega, etc.
Criticidad
=
F
recuencia x
C
onsecuencia
Consecuencia
=
(
I
mpacto
O
peracional x
F
lexibilidad
O
peracional
)
+
(C
osto
Operativo Adicional)
+
(
I
mpacto
S
eguridad y
M
edio
A
mbiente
)+ …..
Análisis de Criticidad
Aspectos Importantes
Descripción técnica de los sistemas de planta o producción:
Detalles de la planta y descripción del sistema
Requerimientos para el desarrollo del estudio
Descripciones de los equipos
Condiciones de operación
Diagramas de flujo o dibujos técnicos que contengan datos del proceso, variables,
productos, etc:
Diagramas de instrumentos y procesos
Diagramas de flujo
Información histórica confiable:
Ausentismo generado por el equipo o activo
Accidentalidad causada por el equipo
Tiempos de producción
Tiempos de paradas
Fallas por equipo
Registro contable acertado:
Costos mano de obra
Costos proveedores
Costo reparaciones
Costos por activos
Tres primeros factores
FRECUENCIA DE FALLAS: Como Su nombre lo
indica es el numero de veces que se repite un evento considerado como falla dentro de un período de tiempo, que para nuestro caso será de un año. Tendremos entonces 4 posibles calificaciones para este item
IMPACTO OPERACIONAL: Entendiéndose como los efectos causados en la producción
FLEXIBILIDAD OPERACIONAL: Definida como la posibilidad de realizar un cambio rápido para continuar con la producción sin incurrir en costos o perdidas considerables
Últimos factores
COSTO DEL MANTENIMIENTO: Tomando todos los costos que implica la labor de mantenimiento, dejando por fuera los costos inherentes a los costos de producción sufridos por la falla.
IMPACTO DE SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE:
Enfocado a evaluar los posibles inconvenientes que puede causar sobre las personas o el medio ambiente.
Otra forma de Recolectar Información
FORMATO PARA ANÁLISIS DE CRITICIDAD
EQUIPO / PROCESO:
1.- FRECUENCIA DE FALLA 2.- TIEMPO PROMEDIO PARA REPARAR MTTR. No mas de 1 por mes Menos de 1 horas
Entre 2 y 10 por mes Entre 1 y 4 horas Entre 11y 15 por mes Entre 4 y 8 horas Entre 16 y 20 por mes Entre 8 y 12 horas Más de 20 por mes Más de 12 horas
3.- IMPACTO SOBRE LA OPERACIÓN 4.- COSTO DE REPARACIÓN (MILES DE PESOS) 0% a 10% de impacto Menos de 50 mil
10% a 20% de impacto Entre 50 y 150 mil 20% a 30% de impacto Entre 150 y 350 mil 30% a 40% de impacto Más de 350 mil 50% en adelante.
Otra forma de Recolectar Información
5.- IMPACTO AMBIENTAL
No origina ningún impacto ambiental
Contaminación ambiental baja, el impacto se manifiesta en un espacio reducido dentro de los límites de planta.
Contaminación ambiental moderada, no rebasa los límites de la planta.
Contaminación ambiental alta, incumplimiento de normas, quejas de la comunidad, procesos sancionatorios. 6.- IMPACTO EN SALUD Y SEGURIDAD PERSONAL
No origina heridas ni lesiones
Puede ocasionar lesiones o heridas leves o incapacitantes
Puede ocasionar lesiones o heridas graves con incapacidad temporal entre 1 y 30 días
Puede ocasionar lesiones con incapacidad superior a 30 días o incapacidad parcial permanente
7.- IMPACTO EN SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. (DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA A LA QUE SE LE PRESTAN SERVICIOS)
No ocasiona pérdidas económicas en las otras áreas de la planta Puede ocasionar perdidas económicas hasta de 5 SMMLV
Puede ocasionar perdidas económicas mayores de 5 y menores de 25 SMMLV Puede ocasionar perdidas económicas mayores de 25 SMMLV
Matriz de Riesgo NASA:
FRECUENCIA
SEVERIDAD
FRECUENTE
>
1 por cada 1,000 Horas PROBABLE>
1 por cada 10,000 Horas OCASIONAL>
1 por cada 100,000 Horas REMOTO>
1 por cada 1,000,000 Horas IMPROBABLE<
1 por cada 1,000,000 Horas CATEGORIA I (CATASTROFICA) CATEGORIA II (CRITICA)CATEGORIA III (MARGINAL)
CATEGORIA IV (MENOR)
• Muerte o Incapacidad Permanente • Destrucción del sistema/equipo •Daño severo al medioambiente • Costos M > $1M, Parada Eq>2 dias
• Lesiones Personales • Costos M >$100K y < $1M • Perdida de Disponibilidad > 24 hrs y < 7 days
•
Costos M >$10K y < $100K • Perdida de Disponibilidad > 4 hrs y < 24 hrs • Costos M < $10K • Perdida de Disponibilidad < 4 hrs1
ALTO
3
ALTO
4
ALTO
2
ALTO
5
ALTO
8
MEDIO
6
MEDIO
7
MEDIO
9
MEDIO
10
BAJO
12
ACEPABLE
13
ACEPABLE
15
ACEPABLE
16
ACEPABLE
17
ACEPABLE
20
ACEPABLE
19
ACEPABLE
14
ACEPABLE
11
BAJO
18
ACEPABLE
Ejemplo
En un sistema de secador tipo Spin,
determinar la criticidad de sus equipos
utilizando la metodología mostrada
anteriormente, utilizando la información que
se suministra y su criterio personal.
Ejemplo
Conocer el sistema,
sus componentes y
lo que hacen en el
conjunto
Filtros prensa de placas
Un filtro se compone de una serie de chapas verticales, yuxtapuestas y acopladas. Estas chapas prensadas entre ellas cuenta con un sistema hidráulico-neumático que puede ser automático, semiautomático. La presión aplicada a las zonas unidad de cada filtro debe de soportar la presión interna de la cámara que se forma debido a la inyección mediante bomba del lodo al sistema.
Esta disposición de placas verticales forman cámaras de filtración estanca a la inmersión que permiten la fácil mecanización de la descarga de las pastas. Membranas filtrantes finamente y fijamente malladas se aplican en las dos grandes superficies crecientes en estas placas.
A través de orificios se alimenta el sistema de lodo para ser prensado en la cámara de filtración. Están generalmente colocados en el centro de estas placas permitiendo una distribución adecuada del flujo, presión adecuada y mejor drenaje del lodo dentro de la cámara. Lodos sólidos se acumulan gradualmente en la cámara de filtración hasta que se genera una pasta compacta final. El filtrado se colecta en la parte de atrás del soporte de filtración mediante ductos internos.
Ciclos de filtración
Los filtros de prensa son sistemas de deshidratación intermitente. Cada operación de prensado supone los siguientes pasos:
1- Cerramiento de la prensa: cuando el filtro esta totalmente vacío, la cabeza movible que es activado por el sistema hidráulico-neumático cierra las placas. La presión de cerramiento es autorregulada mediante la filtración.
2- Rellenado: Durante esta fase corta la cámara se llena con lodos para su filtración. El tiempo de relleno depende del flujo de la bomba de alimentación. Para lodo con gran capacidad de filtración es mejor rellenar el filtro rápidamente para evitar la formación de una pasta en la cámara primaria antes de que se haya rellenado del todo.
3- Filtración: Una vez rellenada la cámara, la llegada de manera continua de lodo a tratar para ser desaguado provoca un aumento de la presión debido a la formación de una capa espesa de lodo en las membranas. Esta fase de filtración puede reducirse de manera manual, mediante un temporizador o un indicador del flujo que activa una alarma de parada cuando se alcanza el final de la capacidad de filtración. Cuando se ha parado la bomba de filtración, los circuitos de filtración y ductos centrales, que están todavía rellenos de lodo se les aplica aire comprimido para su purgado.
4. Apertura del filtro: La cabeza movible se retira para desarmar la primera cámara de filtración. La pasta cae por su propio peso. Un sistema mecanizado tira de las placas una por unas. La velocidad en la separación de las placas puede ajustarse teniendo en cuenta la textura de la pasta.
4- Limpieza: La limpieza de las membranas puede llevarse a cabo entre 15-30 operaciones del proceso. Para unidades largas o medias esto tienen lugar en prensados usando spray de agua a altas presiones (80-100 bar). La limpieza esta sincronizada con la separación de las placas.
Capacidad de filtración
La capacidad de producción de un filtro de prensa es de entre 1.5 y 10 kg de sólidos por m2 de superficie de filtración. para cada modelo de filtro de prensa el
volumen de la cámara y la superficie de filtración depende del numero de placas del filtro. En términos prácticos el tiempo de prensado es menor de cuatro horas.
La filtración depende de: - espesamiento de la pasta - concentración de lodo - resistencia especifica
- coeficiente de compresibilidad.
Saber de cada
componente del sistema,
sus funciones y sus
niveles óptimos de
operación
Banda o cinta
Transportadora
Una cinta transportadora es un sistema de transporte continuo formado básicamente por una banda
continua que se mueve entre dos tambores.
La banda es arrastrada por fricción por uno de los tambores, que a su vez es accionado por un motor. El
otro tambor suele girar libre, sin ningún tipo de accionamiento, y su función es servir de retorno a la banda.
La banda es soportada por rodillos entre los dos tambores.
Debido al movimiento de la banda el material depositado sobre la banda es transportado hacia el tambor de
accionamiento donde la banda gira y da la vuelta en sentido contrario. En esta zona el material depositado
sobre la banda es vertido fuera de la misma debido a la acción de la gravedad.
Banda o cinta
Transportadora
Fluidificador
Componentes:
1. Tapa boca de carga. 2. Rejilla Superior. 3. Cilindro. 4. Cono 5. Valvula de cierre . 6. Pata de apoyo 7. Fluidificador
Fluidificadores para silos y tolvas. Se utilizan
comunmente en la descarga de silos de
almacenamiento, tolvas y balanzas con tolva
pesadora. Sirve para evitar la formación de bóvedas o
campanas manteniendo constantemente en
movimiento los materiales secos a granel que están
siendo descargados del silo o tolva y así evitar el
atascamiento, la formación de vacíos y la
compactación, forzando al producto a fluir de modo
uniforme.
Vibradores por aire
• La aireación suelta el producto
• La membrana del vibrador obliga al aire a moverse a
lo largo de la pared del silo • La suave vibración
Quemador
Además cada instalación cuenta con equipos que la diversifican según el
equipamiento:
- cuadro incorporado o separado (de pared o en atril)
- regulación electrónica o mecánica
- control de oxígeno
- recirculación de humos
- aire comburente caliente hasta 200°C
- grupo de impulso del aceite combustible
- grupo de calentamiento del aceite combustible.
Ejemplo
Tener la historia
completa de lo
sucedido en el
sistema
Ejemplo
El numero de eventos o fallas,
estaría resumido en la tabla
siguiente
Equipo N° Eventos Quemador 2 Banda 3 Prensa 3 Externo 5 Filtro 16 Fluidificador 20 Camara Secado 36Fallas por año
0,725646123 1,088469185 1,088469185 1,814115308 5,805168986 7,256461233 13,06163022 Numero de semanas evaluadas 146
Numero de eventos 85
El análisis se
realiza para un
período de
tiempo (un año
para este caso)
Ejemplo
Para lo cual tendríamos que el primer aspecto
evaluado para la criticidad – FRECUENCIA
DE FALLAS - nos daría que:
Equipo Quemador Banda Prensa Externo Filtro Fluidificador Camara Secado Por Frecuencia 1 2 2 2 4 4 4
Ejemplo
Para lo cual tendríamos que para
IMPACTO OPERACIONAL:
Equipo Quemador Banda Prensa Externo Filtro Fluidificador Camara Secado Impacto Operacional 6 6 6 6 6 6 6Teniendo el
conocimiento de que
cada parada de un
equipo para la línea
Ejemplo
Para lo cual tendríamos que para
FLEXIBILIDAD OPERACIONAL:
Equipo Quemador Banda Prensa Externo Filtro Fluidificador Camara Secado Flexibilidad Operacional 4 4 4 4 4 4 4Sabiendo que hay un
solo equipo en la
planta para este
sistema ( No existen
dos Filtros o dos
bandas….)
Ejemplo
Para lo cual tendríamos que para
COSTOS DE MANTENIMIENTO :
Equipo Quemador Banda Prensa Externo Filtro Fluidificador Camara Secado Costos de mantenimiento 1 1 1 1 5 10 5Nota: solo teniendo presente los
costos de el año 2006
Ejemplo
Para lo cual tendríamos que para
SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE
Equipo Quemador Banda Prensa Externo Filtro Fluidificador Camara Secado
Seguridad y Medio Ambiente
40 0 0 0 8 0 0
Ejemplo
Para lo cual tendríamos que LA
CRITICIDAD seria:
Equipo Filtro Fluidificador Camara Secado Quemador Banda Prensa Externo Criticidad ESTADO 148 C 136 C 116 C 65 C 50 SC 50 SC 50 SCLo que haría que nuestro interés para
mantenimiento se comportara en el
TALLER
Para el activo elegido por el grupo de trabajo, desarrolle
el Análisis de Criticidad siguiendo el modelo visto
Análisis de Causas
¿Cómo podrían
las cosas salir
mal?
¿Dónde están
los mayores
riesgos?
¿Por qué
sucedió?
Análisis de Causas
Causa:
“Origen o razón de algo que llamamos
Efecto”.
En Gestión de Mantenimiento: es el motivo o
razón por la que se genera una falla.
Se cuenta con causas generales y la causas
específicas o raíz de la falla.
¿Para que un análisis de Causas?
•Crear procesos más efectivos
•Resolver problemas en forma mas acertada
•Priorizar las acciones para disminuir el riesgo al
fracaso
•Evaluar sistemas y procesos desde un nuevo punto
de vista
•Prevenir
problemas
en
sistemas,
productos
y
procesos antes de que ocurran
•Reducir los costos mediante la identificación de
mejoras en sistemas, productos y en el proceso
El Mapa de Causa
3 Pasos
www.thinkreliability.com
El Mapa de Causa
3 Pasos
Análisis
Paso 2.
Soluciones
Paso 3.
Identificación del Problema
– QUE ES EL PROBLEMA?
-Identificación de las Causas
– POR QUE SUCEDIÓ EL PROBLEMA?
-Identificación de las acciones Correctivas
– QUE DEBERIA HACERSE O HABERSE HECHO PARA PREVENIRLO?
-Problema
El Mapa de Causa
3 Pasos
Problema es la conciencia de
una desviación de la norma.
(Franz Boas)
Un problema suele ser un
asunto del que se espera una
solución.
http://es.wikipedia.org
http://www.matiasluke.cl/documentos/Domino2.JPG
Problema
Paso 1.
Problema
Falta de repuestos
: Incorrecto
Equipo no Produce
: Correcto
Incumplimiento de entregas: Incorrecto
Clientes no Conformes
: Correcto
Un problema no es la ausencia de
su solución, sino un estado
existente negativo
Problema
Identificación del Problema • QUE ES EL PROBLEMA? • CUANDO SUCEDIÓ? • DONDE SUCEDIÓ?
• COMO IMPACTA LAS METAS GENERALES DE LA COMPAÑÍA?
Problema
Problema
EL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Problema de Investigación planteado como oración
El Problema de Investigación expresado como pregunta
“Preguntas de Investigación” Más específicas y por ítem a investigar
“No se tiene documentación acerca del activo”
¿Qué información se tiene del activo?
•Se cuenta con fichas técnicas?
•Hay seguimiento de las acciones realizadas sobre el activo?
•Existen datos de placa? “El activo falla y se requiere mucho
tiempo para identificar la/las partes involucradas en la falla”
¿Cómo podría hacerse más eficiente la identificación de averías en el activo?
•Es necesario parar producción para la revisión del activo internamente?
•Se requiere despiece total del activo para identificar partes involucradas?
“Se requiere información acerca del activo para agilizar reparaciones e implementación de acciones preventivas”
¿Cómo empezamos a generar información acerca del activo?
•Conocemos el proveedor del activo ? •Conocemos proveedor de repuestos para el activo?
Problema
Fallas
Confiabilidad
Metas Generales
De la Compañía
Análisis
3 Pasos
Identificación de las Causas
– POR QUE SUCEDIÓ EL PROBLEMA?
-Impacta las
metas
generales de
la compañía
Análisis
Paso 2.
Sistema SPIN CAMARA DE SECADO FILTRO QUEMADOR PRENSA BANDA FLUIDIFICADOR Mapa de Proceso Fotos - Diagramas Línea de Tiempo
Identificación de las Causas
– POR QUE SUCEDIÓ EL PROBLEMA?
-Análisis
Paso 2.
ITEM DESCRIPCION ACCIONES FECHA EJECUTA
Se para la caldera para Hidrolavado a las 14:00 03/10/2006 Jose Ruiz Se Cambio de 9 carbofrax derechos y 2 izquierdos (
Los cuales los instalo JCT y Quedaron con una altura de 2,5 mm )
04/10/2006 JCT se cambiaron 16 eslabones y se pinaron 3 varillas 05/10/2006 Pedro Zapata Se Cambia arco interior ( En Bausal 70 ). 05/10/2006 Pedro Zapata Se Repara anillo trasero en bausal 70. 05/10/2006 Pedro Zapata Se calibran las 2 valvulas de alivio y se pide protocolo 05/10/2006 Jose Ruiz Se lubrican los reductores 05/10/2006 Lubricador Se baja el reductor de la parrilla y se limpia 05/10/2006 Lubricador Se limpian los tubos 04/10/2006 Calderistas Se organiza el visor 05/10/2006 Pedro Zapata Se cambia todos los empaques a Han Hole y Man Hole 05/10/2006 Pedro Zapata Se realiza revision de todos los elementos de control 04/10/2006 Pedro Zapata Se prende caldera a lasd 16:00 06/10/2006 Calderistas 2 Paro para Limpieza de Tubos Se realiza limpieza de tubos y revision gral 10/01/2007 Operario y Mtto 3 Mang de los sopladores reventada Se cambia manguera del soplador 26/04/2007 Jose Ruiz
4
Paro para Limpieza de Tubos, ya que esta mostrando presion positiva
Se realiza limpieza de tubos y revision gral. se le cambian los visores, empaques de visores, se revisan rodamientos de los ventiladores se encuentran en buenas condiciones por lo que se le cambia grasa y se realiza lubricacion general.
10/05/2007 al 11/05/07 Calderistas
TRABAJOS CALDERA # 2
PARO POR HIDROLAVADO 1
Causa - Efecto
Efecto
Causa
Fenómeno
responsable del
evento o condición
de falla
“Efecto, es la consecuencia
positiva o negativa, de la
ocurrencia de un evento” o
como “evento que se origina
por otro llamado causa”.
Daniel
Por que es verde?
Por que es mas alta?
Por que da la vuelta?
Por que solo una?
Por que nació?
Por que es peluda?
Por que no la alcanzo?
Por que?
Por que?
Por que?
Por que?
Niveles de Efectos del Modo de Falla
Efectos Locales
Efectos en el área local
Impactos inmediatos
Efectos Mayores Subsecuentes
Entre efectos locales y usuario final
Efectos Finales
Soluciones
3 Pasos
Identificación de las acciones Correctivas
– QUE DEBERIA HACERSE O HABERSE HECHO PARA PREVENIRLO?
-Mezclando tres componentes
básicos;
CONOCIMIENTO,
REQUERIMIENTOS y
HERRAMIENTAS.
Utilizando las HERRAMIENTAS y
el CONOCIMIENTO que da la
experiencia y la investigación para
modelar los REQUERIMIENTOS
de los clientes y construir la
SOLUCIÓN, en función de afectar
positiva o negativamente un
“PROBLEMA” que le apunta a las
metas de la compañía.
Soluciones
US $
¿¿¿¿??????
Análisis
VIDEO FALLA CATASTROFICA
Que Problema Caida de estructura
Cuando Fecha y hora 17 de julio de 1981, 7:05 p.m.
Donde Localización Física Hyatt Regency hotel
Localización Particular Losa piso 4, losa piso 2 y Lobby
Impacto Seguridad 114 personas Muertas, más de 200 heridos.
Activos Losas, vidrios
Servicio 11 semanas para reconstruir
Producción ¿???? Camas en 733 habitaciones
Mantenimiento Frecuenci a 1,05
Problema
Hyatt
Regency
hotel
2
1
3
Entrar
Ejercicio
Realice un Análisis de Causas para el caso del
Hotel Hyatt y determine las causas raíz para
dicho evento además de plantear las
Toma de decisiones
Este ejercicio sin decisiones no es más
que un trabajo académico que
engrosará los papeles en el escritorio y
que después de un tiempo nadie
Agentes del Ciclo
Decisores
Alternativas
Estrategia y táctica
MODELOS DE DECISIÓN
Bajo certeza: no hay ninguna incertidumbre a ser
incluida en el problema, los parámetros y variables se
conocen o se pueden definir con total certeza
Bajo riesgo: se conocen las probabilidades de
ocurrencia de los distintos estados de la naturaleza.
Cual es el valor esperado del criterio decisor.
Bajo incertidumbre: aplicado en situaciones en las qu
no se dispone de los valores de las probabilidades
asociadas a los diversos estados de la naturaleza.
Elección de una solución
AA
Operacional
AAA
S
eguridad y
M
edio
A
mbiente
A
Costo Mantenimiento
Elección de una solución
Viabilidad
Oportunidad
Relevancia
Sección 5 de la norma (SAE JA 1011)
“Criterios de Evaluación para
Procesos de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
(RCM)”
1.
Cuales son las funciones y los modelos ideales de rendimiento del
recurso en su actual contexto operativo (funciones)?
2.
En
qué
formas
no
puede
cumplir
sus
funciones
(fallas
funcionales)?
3.
Qué ocasiona cada falla funcional (modos de falla)?
4.
Qué sucede cuando ocurre cada falla (efectos de la falla)?
5.
En qué forma es importante cada falla (consecuencias de la
falla)?
6.
Qué debe hacerse para predecir o prevenir cada falla (tareas
proactivas e intervalos de labores)?
7.
Qué debe hacerse si una tarea proactiva adecuada no puede ser
encontrada (acciones por defecto)?
Norma SAE JA 1012
Extensión
de
la
norma
anterior,
facilitando la lectura y centrando a
quienes estaban mal interpretando o
dando significaciones diferentes a la
norma .
Ejemplo típico
Bomba Hidráulica
Suministrar fluido
hidráulico a una presión de
2350 psi +/- 100 psi
Considere todas las funciones del elemento analizado
Describir las funciones en términos de límites específicos
cuando sea posible
Funciones en términos de lo que se requiere del elemento,
no de su capacidad
No combine funciones
La descripción de funciones debe incluir un verbo, objeto
sobre el que actúa y límites aplicables
Todo el equipo tiene funciones primarias y secundarias
El FMECA para RCM debe identificar todas las funciones primarias y
secundarias. Funciones secundarias típicas:
•
Control
•
El confort y la estética
•
La contención de fluidos
•
Protección del medio ambiente
•
Advertencia o indicación de estado
•
De seguridad o protección de funciones
•
Olvidar las funciones secundarias
•
Listar funciones de elementos de muy bajo nivel dentro
del equipo (tornillos, arandelas, etc.)
Identificación de Funciones “Importantes”
FUNCTION
FUNCIÒN
NO ES UNA FUNCIÒN
SI
NO
NO
NO
NO
HACE LA PÉRDIDA DE LA FUNCIÓN
TENER UN EFECTO NEGATIVO SOBRE
SEGURIDAD O EL MEDIO AMBIENTE?
HACE LA PÉRDIDA DE LA FUNCIÓN
TENER UN EFECTO NEGATIVO SOBRE
OPERACIONES?
¿LA PÉRDIDA DE FUNCIÓN TIENEN UN
IMPACTO ECONÓMICO ADVERSO
REPRESENTATIVO?
ESTA LA FUNCIÒN PROTEGIDA POR
ALGUNA ACTIVIDAD DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
FUNCION
SI
SI
SI
Fallas
Deterioro en cualquiera de los órganos de un aparato que
impide el funcionamiento normal de éste (pérdidas
energéticas, contaminación, nivel productivo, falta de
calidad)
Estado en el que un activo no se encuentra disponible para ejercer una
función específica a un nivel de desempeño deseado.
Funcionamiento Indeseado
Funcionamiento Deseado
Capacidad Inicial
superar haciendo No se puedeMantenimiento
Uno de los Objetivos de mantenimiento es estar en este rango
Fallas
Clasificación
-En función del origen
Fallas debidas al mal diseño o errores de cálculo
(12%)
Fallas debidas a defectos durante la fabricación
(10,45%)
Fallas debidas a mal uso de la instalación
(40%)
Fallas debidas a desgaste natural y envejecimiento
(10,45%)
Fallas
Clasificación
-En función de la capacidad de trabajo
Fallas parciales: afecta a una serie de elementos pero con
el resto se sigue trabajando.
Fallas totales: se produce el paro de todo el sistema.
Ambas fallas dependerán de la complejidad del equipo y si
están en serie o paralelo.
Fallas
Clasificación
-En función de cómo aparece
Fallas progresivas: hacen prever su aparición (desgastes
abrasión desajustes).
Fallas repentinas: dependen de una serie de coincidencias
no previsibles, el mas común es la rotura de una pieza.
Los 4 elementos Básicos de un Programa RCM
1. PLANEACION Y PREPARACION
2. ANALISIS INICIAL
3. IMPLEMENTACIÓN DE RESULTADOS
PLANEACION Y PREPARACION
ANALISIS
Datos
Resultados
IMPLEMENTACIÓN DE RESULTADOS
MANTENER EL PROCESO - DISCIPLINA
Abordar el Análisis/ Plan RCM Requerimientos de Mantenimiento Programa de Mantenimiento
PLANEACION Y PREPARACION
Abordar el Análisis/
Plan RCM
1. Identificar Equipo de Trabajo y las responsabilidades
de sus integrantes
2. Identificar los elementos de análisis
3. Dar prioridad a los elementos a evaluar
4. Identificar y documentar
5. Revisión del Proceso
6. Orientación y Entrenamiento
7. Reglas Básicas
PLANEACION Y PREPARACION (Cont):
Identifica y resuelve una serie de preguntas que deben abordarse
antes de comenzar el análisis.
¿Quién?
¿Qué?
¿En qué orden?
¿Cómo?
¿Con que recursos?
¿Cuándo?
1. Lanzamiento del Proceso RCM
2. Recolección de datos iníciales
3. Jerarquizar los equipos (Sistemas, Subsistemas, Componentes
)4. Determinar la Función
5. Determinar las Fallas Funciónales
6. Determinar los Modos de Falla
7. Determinar los Efectos de las fallas
8. Determinar las Consecuencias de las fallas
9. Proponer las Tareas de Evaluación
10. Selección de tareas
FMECA SAE JA-1011ANALISIS
Requerimientos de
Mantenimiento
Una vez que se ha seleccionado un activo para el análisis y se ha
logrado las bases necesarias, comienza la fase de análisis.
Lanzamiento del Proceso RCM
Incluir las personas clave asociadas con el tema que se
analiza
Invitar el personal necesario para facilitar la transferencia de
información a los SME’s
(Small Equipment Maintenance)
Invitar Proveedores/compradores Críticos
Preferiblemente que no sea muy formal
Proporciona una visión detallada del proceso: lo que se
espera de los participantes y cómo beneficiarán (si no se ha
realizado antes el período de sesiones "Orientación /
Entrenamiento")
Recolección de Datos
Recoger información de entrevistas, registros, software,
etc. antes de iniciar el análisis hace que este sea mas
rápido y eficiente
1. Paquete de Actividades de Mantenimiento
•
Que
•
Como
•
Cuando y Cada cuanto
•
Quien
•
Con que
2. Implementación de Actividades
IMPLEMENTACIÓN DE RESULTADOS
Programa de
Mantenimiento
Una vez completado, el análisis RCM ofrece una lista de tareas de
mantenimiento, y recomendaciones de que hacer.
Con el fin de obtener los beneficios de estas recomendaciones, deben
ser incorporados en un programa de mantenimiento coherente y
eficaz.
1. Elementos para nuevos análisis
2. Cambios de equipos
3. Análisis de Tendencia desgastes
4. Revisión de Documentos
Datos
Al igual que muchos otros procesos, una parte importante de los
beneficios del RCM se alcanza a través del tiempo con un proceso de
seguimiento formal y mejora continua.
Puede ser necesario que el análisis inicial requiera ser actualizado
debido a:
•
Una hipótesis incorrecta planteada para el
análisis inicial
•
Cambios de los equipos
•
Fallas inesperadas
•
Cambios en el Contexto operativo
PLANEACION Y
PREPARACION
PLANEACION Y PREPARACION
ANALISIS
Datos
Resultados
IMPLEMENTACIÓN DE RESULTADOS
MANTENER EL PROCESO - DISCIPLINA
Abordar el Análisis/ Plan RCM Requerimientos de Mantenimiento Programa de Mantenimiento