Improvement Program of Performance Management System for K Communications Engineering Company

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学校编码

学校编码：

：10384

：

10384

分类号

分类号_______

_______

_______密级

密级

密级 ______

密级

______

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学号：

：

：X2006156119

X2006156119

UDC

_______

硕

士

学

位

论

文

K

KK

K 通信工程公司绩效管理体系改进方案

通信工程公司绩效管理体系改进方案

Improvement Program of Performance Management System

for K Communications Engineering Company

林

桂

电

指导教师姓名：章达友副教授

专业名称：工商管理

（ E M B A ）

论文提交日期： 2 0 1 1 年 4 月

论文答辩日期： 2 0 1 1 年

月

学位授予日期： 2 0 1 1 年

月

答辩委员会主席

答辩委员会主席：

：

评

阅

人

人：

：

20

2011

11

11 年

11

年

年 4

44

4 月

月

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厦门大学学位论文原创性声明

本人呈交的学位论文是本人在导师指导下,独立完成的研究成

果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果，均

在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和《厦门大学研究生学

术活动规范（试行）

》。

另外，该学位论文为（）课题（组）

的研究成果，获得（）课题（组）经费或实验室的

资助，在（）实验室完成。

（请在以上括号内填写课

题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不作特

别声明。）

声明人（签名）：

年月日

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(3)

厦门大学学位论文著作权使用声明

本人同意厦门大学根据《中华人民共和国学位条例暂行实施办

法》等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送交

学位论文（包括纸质版和电子版）

，允许学位论文进入厦门大学图书

馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国

博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的标题和

摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。

本学位论文属于：

（）1.经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文，

于年月日解密，解密后适用上述授权。

（）2.不保密，适用上述授权。

（请在以上相应括号内打“√”或填上相应内容。保密学位论文

应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密

委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默认

为公开学位论文，均适用上述授权。）

声明人（签名）：

年月日

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摘

要

上个世纪 90 年代以来，随着通信行业的快速发展，全国各地市邮电系统中成立了许多以“多种经营”形式存在的“通信工程公司”。因其产生背景的特殊性，很多公司的管理体制都是参照国企的模式。随着国家经济体制改革的不断深化，各地国营公司对“多种经营”公司进行了改革、清理，部分公司通过股权“私有化”的方式生存下来。企业在这样的改革中，产生了一系列的问题。其中一个突出的问题是：国企的文化、私企“人治”的管理。这样的矛盾，严重了影响企业的生存和发展。本论文在阐述绩效管理理论的基础上，以厦门市某通信工程公司 K 公司为案例，结合目前该公司的人员流失、企业竞争力下降的现状，找出了公司目前绩效体系中存在的一些问题和不足，并且从绩效管理理论的角度，对问题产生的原因进行了分析。然后，结合所学知识，提出了 K 公司绩效管理体系改进方案。首先，在指标体系设计方面，通过平衡计分卡、关键绩效指标等管理工具的运用，构建了 K 公司在公司、部门、岗位层面的绩效指标体系，并针对通信施工行业的业务特性，以及原来指标核算中存在的问题，应用保本点① 的基本原理、加权平均法、经验总结法等，重新设计了一些科学的指标核算方法。其次，针对“私有化” 企业性质，提出了要建立合适的体制来维护组织的信用，并进行了公司绩效管理的流程设计，对公司的绩效管理运行机制进行了系统的完善。通过对绩效管理理论和应用的研究，论文总结出了从“国有”到“私有”的改制企业，所应采取的考核方案必须从多个维度综合考虑，遵循 SMT-ABC 原则进行设置，并且要与员工的薪酬与晋升紧密相关。组织必须有信用，各项绩效管理措施应该可实际执行，并且要尽量流程化。本论文中涉及的案例比较典型，提出的方案和步骤具有一定的可操作性，对国内同行业有一定的参考和借鉴意义。关键词关键词关键词关键词：：：：绩效管理；通信工程公司；私有化；平衡计分卡 ① 保本点---又叫盈亏平衡点,是指总销售收入和总成本相等,既无盈利,也不亏损,正好保本的销售量(额),参见百度百科：http://baike.baidu.com/view/941602.htm

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Abstract

With the soaring development of communications industry, a number of communications engineering companies have been established in the form of diversifying operation in the all regional or municipal post and telecommunications system throughout the country. And owing to the particularity of their background, a great many companies adopted the modes of state-owned enterprises as their management system. With the deepening of the national restructuring of the economic system, state-owned enterprises in various regions reformed and liquidated the companies with diversifying operation, and part of these companies survived by way of privatization of the stock equity. However, a series of problems arose during this reform, and among those, a major problem is the contradiction between the management of the culture in state-owned enterprises and the rule by men in private enterprises, which exerted a strong impact over the survival and development of enterprises.

By elaborating the theories concerning performance assessment, the Thesis takes K Company, a communications engineering company in Xiamen, as an example of case, combines the current situation of the outflow of the company personnel and the decline of competitive power, finds out the problems and deficiencies existing in the performance assessment system of the company, and analyzes the reasons for these problems in terms of theories concerning performance assessment, and then with regard to the knowledge, proposes the improvement program concerning the performance assessment system of the company. Firstly, in terms of the design of indicator system, the performance indicator systems in the level of company, department and position are built in K Company through the application of such management tools as balanced score card and key performance indicator. And in line with the business characteristics of communications construction and the problems in the former indicator accounting, some scientific methods of indicator accounting should be redesigned through the application of the basal principles of break-even point①, the weighted average method, and the experience summarization method. Secondly, on the basis of the privatization of the enterprise nature, this thesis proposes that a proper system should be established to maintain the credit of the company, and

①

Break-even point – means the balance between gross sales revenue and total cost, with neither profit nor loss, namely the sales volume just enough for break even. Please refer to the website:

http://baike.baidu.com/view/941602.htm

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the flow of the performance management in the company should be designed so as to perfect its operating mechanism of the performance management.

Through the research of the theories and application on performance management, the thesis summarizes that the enterprises that are restructured from nationalization to privatization must adopt the assessment program from multiple dimensions in a comprehensive manner, follow the principle of SMT-ABC and closely relate to the remuneration and promotion of the staff. The company must be credible, and all measures concerning performance management should be feasible and streamlined to the greatest extent.

The example of case mentioned in the thesis is quite typical, and the programs and procedures therefore have certain operability, and deserve certain reference in the same industry throughout the country.

Key words: Performance Management; Communication Engineering Company;

Privatization; Balanced Score Card

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目

录

第一章

绪论

... 1

第一节第一节第一节第一节论文研究的背景和意义论文研究的背景和意义论文研究的背景和意义论文研究的背景和意义...1 第二节第二节第二节第二节论文研究目标及方法论文研究目标及方法论文研究目标及方法论文研究目标及方法...1 第三节第三节第三节第三节论文框架结构论文框架结构论文框架结构论文框架结构...2

第二章

绩效管理相关理论简介

... 3

第一节第一节第一节第一节绩效管理的概念绩效管理的概念绩效管理的概念绩效管理的概念...3 第二节第二节第二节第二节绩效管理与绩效考核的联系与区别绩效管理与绩效考核的联系与区别绩效管理与绩效考核的联系与区别绩效管理与绩效考核的联系与区别...4 第三节第三节第三节第三节构建绩效管理体系的常用工具构建绩效管理体系的常用工具构建绩效管理体系的常用工具构建绩效管理体系的常用工具...6

第三章

K

公司绩效管理现状

公司绩效管理现状及

公司绩效管理现状

及

及问题分析

问题分析

... 12

第一节第一节第一节第一节公司发展历程及行业特点公司发展历程及行业特点公司发展历程及行业特点公司发展历程及行业特点...12 第二节第二节第二节第二节公司业务范围及组织架构公司业务范围及组织架构公司业务范围及组织架构公司业务范围及组织架构...14 第三节第三节第三节第三节公司绩效管理现状公司绩效管理现状及公司绩效管理现状公司绩效管理现状及及及问题问题问题问题分析分析分析分析...16

第四章

基于平衡计分卡的

基于平衡计分卡的绩效管理体系改

绩效管理体系改

绩效管理体系改进

绩效管理体系改

进

进方案

方案

... 21

第一节第一节第一节第一节构建公司层面的平衡计分卡构建公司层面的平衡计分卡构建公司层面的平衡计分卡构建公司层面的平衡计分卡...21 第二节第二节第二节第二节构建部门层面平衡计分卡构建部门层面平衡计分卡构建部门层面平衡计分卡构建部门层面平衡计分卡...26 第三节第三节第三节第三节构建员工层面平衡计分卡构建员工层面平衡计分卡构建员工层面平衡计分卡构建员工层面平衡计分卡...29

第五章

K

公司绩效管理的组织保证和流程设计

... 33

第一节第一节第一节第一节 K公司绩效管理的组织保证公司绩效管理的组织保证公司绩效管理的组织保证公司绩效管理的组织保证...33 第二节第二节第二节第二节 K公司绩效管理的流程设计公司绩效管理的流程设计公司绩效管理的流程设计公司绩效管理的流程设计...33

第六章

结束语

... 43

参考文献

... 44

致

谢

... 45

(8)

(9)

Chapter II Introduction Of Performance Management Theories ··· 3

Section I Concept Of Performance Management ··· 3

Section II Relation And Difference Between Performance Management And Performance Evaluation ··· 4

Section III Common Tools For Building Performance Management System · 6

Chapter III

K Performance Management Status And Analysis Of

Problems ··· 12

Section I Development History Of The Company And Industrial Characteristics ··· 12

Section II Business Scope And Organization Of The Company··· 14

Section III Current Situation And Problem Analysis Of The Performance Management In The Company ··· 16

Chapter IV Improvement Program Of Performance Management

System Based On Balanced Score Card··· 21

Section I Building Balanced Score Card In Company Level··· 21

Section II Building Balanced Score Card In Department Level ··· 26

Section III Building Balanced Score Card In Employee Post Level ··· 29

Chapter V Organizational Guarantee And Process Design For Kf

Performance Management··· 33

Section I Organizational Guarantee For Performance Management ··· 33

Section II Process Design For Performance Management··· 33

Chapter VI Conclusion ··· 43

Bibliography ··· 44

Acknowledgements ··· 45

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第一章绪论 1

第一章

绪论

第一节

论文研究的

论文研究的背景和

背景和

背景和意义

背景和

意义

上个世纪 90 年代以来，随着国民经济的快速发展，通信行业呈现爆炸式发展。为解决国有企业的人员编制限制，支撑通信行业的发展，各地市的邮电局，以工会法人股为形式，成立了许许多多的“多种经营”通信工程公司，主要给通信运营商和厂商提供技术服务。而各家“多种经营”公司，也在此大背景下，借助国企母公司在市场、人才、技术等方面的提供保护和支持，得以快速发展壮大。随着在社会主义市场经济体制改革的不断深化，通信业在高速发展的同时也发生着一系列激烈的变革。2003 年，随着中国电信上市工作的推进，为适应《公司法》及上市规则对上市公司提出的更高要求，各地市电信公司对“多种经营” 公司进行了改革，绝大部分“多种经营”公司被迫从中国电信剥离，失去了大型国有垄断企业的保护。许多公司在短期内就烟消云散，而部分公司通过股权私有化的方式生存下来。但生存下来的企业，也存在许许多多的管理问题，在管理制度上，一方面，原有“国有”体制已不适应现状，另一方面，新的体制又不尽完善，在企业内部造成种种矛盾和困难。私有化后通信工程公司要怎么做？需要在各个方面进行管理调整和提高。而在各种管理手段中，绩效管理在企业管理上存在着非常重要的地位，是企业管理的核心内容之一，能把企业各方面的管理的贯穿起来，直接影响着企业的整体运作效率和价值创造。因此，如何构建和完善“多种经营”工程公司“私有化”后的绩效管理体系，对中国许许多多的“多种经营”工程公司改制后的管理，有着重要的研究意义。

第二节

论文研究目标及方法

本文以原厦门邮电局一家“多种经营”企业，“私有化”后的 Z 集团 K 公司，作为研究对象，运用 EMBA 所学的人力资源管理、战略管理、财务管理等理论，结合个人在 K 公司业务管理及推行绩效管理中的经验，通过对公司出现的各种实

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K 通信工程公司绩效管理体系改进方案 2 际情况进行资料调研、理论分析、经验总结，对 K 公司的绩效管理进行了具体的研究，探讨存在的问题，提出改进方案。其中，在指标体系设计方面，通过应用平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理等多种工具，应用经验总结法、专家调查法、加权平均法等方法，构建通信工程公司在公司、部门、员工三个层面的绩效指标体系。特别是在指标核算方面，针对行业特性，提出了多种新的、较为科学的核算办法。另外根据绩效管理运行规律，设计了绩效体系运作的流程。希望通过总结探索，能提高 K 公司的绩效管理水平，同时也希望能给其他改制的“多种经营”公司，尤其是通过 “私有化“进行改制的工程公司，在绩效管理方面，起一点参考作用。

第三节

论文框架结构

本文首先对绩效管理理论进行系统的研究，阐述什么是绩效管理，绩效管理的方法有哪些，如何建立绩效管理体系。然后对 K 公司总体情况，绩效管理的发展历程以及目前存在的问题进行介绍。接着结合绩效管理理论提出改进方案；最后对全文进行总结，如图 1-1 所示。图图图图 1111----1 1 1 1 论文框架结构图论文框架结构图论文框架结构图论文框架结构图绩效管理理论概要 K 公司发展历程及目前概况 K 公司绩效管理措施、存在问题及原因分析 K 公司绩效管理组织保证及流程设计 K 公司基于平衡计分卡绩效管理体系改进方案结束语

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第二章绩效管理相关理论简介 3

第二章

绩效管理

绩效管理相关

效管理

效管理的概念

的概念

一一一一、、、、绩效绩效绩效绩效的概念的概念的概念的概念 “所谓绩效，简单地讲就是指事物运动过程(狭义上:业务运作过程)中所表现出的状态或结果，它包含质和量两方面的规定，可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映，最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来[1]”。绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作成果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况。二二二二、、、绩效管理、绩效管理绩效管理的概念绩效管理的概念的概念的概念绩效管理是一个管理系统，是指各级管理者和员工为了达到组织的战略目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效反馈、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程[2]（如图 2-1 所示）。组织战略目标绩效计划绩效反馈绩效沟通与辅导绩效结果应用绩效考核图图图图 2222----1 1 1 1 绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环

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K 通信工程公司绩效管理体系改进方案 4 其中，绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理。绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处，有可能会使办法的执行，形成应付了事的书面文章。绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题，绩效管理会带来严重的负面影响，甚至会带来企业内部的尖锐矛盾；绩效反馈是绩效管理不可或缺的环节，此环节可以帮助员工找到问题，明确方向，对其改进工作和提高绩效会有促进作用；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。对绩效结果没有充分的应用，绩效考核就可能会成为劳民伤财的事情。绩效管理的目的是持续提升个人和组织的绩效，而不仅仅是通过绩效考核评先进，发工资，甚至于仅把它作为淘汰员工的工具。特别需要关注的是，绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢” 局面。绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。在实际工作中，应该在过程启动之初，管理者和员工就要开始进行认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作计划和工作目标达成一致，其间要不断进行考核、辅导和沟通，对计划的执行进行检查，以确保计划得到有效执行，从而促进管理提升。

第二节

绩效管理与绩效考核的

绩效管理与绩效考核的联系与区别

联系与区别

很多企业虽然对绩效管理引起了足够的重视，但常常将绩效考核等同于绩效管理，认为只要有考核评价员工绩效的正确方法，就能促进员工达成工作目标，其实这是一种误解。绩效考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，是促进和确认员工的工作成绩、改进员工的工作方式、奖优罚劣、提高工作效率和经营效益的一种人力资源管理方法。其与绩效管理的主要联系和区别如表 2-1 所示。

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第二章绩效管理相关理论简介 5 表表表表 2222----1 1 1 1 绩效考核与绩效管理的联系与区别绩效考核与绩效管理的联系与区别绩效考核与绩效管理的联系与区别绩效考核与绩效管理的联系与区别[3] 绩效考核绩效管理说明环节系统绩效管理是一个完整的系统；绩效考核只是这个系统中的一个重要环节，是绩效管理的重要组成部分结果过程与结果绩效考核是一种阶段性的总结；绩效管理是一个过程，强调行为和结果共同作用判断式计划式绩效考核是对过去一个阶段成果的判断；绩效管理具有前瞻性，有效地规划企业和员工的未来事后核算问题解决绩效考核注重对已经取得的业绩的评价；绩效管理注重通过解决问题来提高未来绩效成与败双赢绩效考核判断员工成果，使得管理者与员工处于相对的两面；绩效管理则在两者之间建立合作伙伴关系，营造双赢局面业绩能力绩效考核只重视已经取得的成绩大小；绩效管理注重人和组织能力的培育人力资源程序管理程序绩效考核主要是人力资源管理部门的职责；绩效管理是企业所有管理者的管理职责二者联系绩效考核是绩效管理一个不可或缺的组成部分。绩效管理离不开绩效考核，同时绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系。通过绩效考核为组织绩效管理的改善提供依据，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性。将绩效考核工作纳入到绩效管理的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理，从而实现绩效管理的目标。一、绩效管理是一个完整的系统，它主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节。绩效考核则是它的一个重要组成部分，为其他环节的实施提供有力的参考依据。二、绩效管理联系着组织、团队和个人的目标，将不同主体的需求整合到了一起；而绩效考核则是这个整合过程中一个有效的管理工具，用科学的方法对员工的绩效进行全面客观的评价。三、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，更偏重事后的评价。四、绩效管理强调员工在组织的帮助和约束下，实现自我能力和绩效的不断

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K 通信工程公司绩效管理体系改进方案 6 提升，通过明确的目标、持续的沟通和培训，引导员工不断实现绩效水平的提高和自我发展；而绩效考核则是以客观的考核结果为基础，主要为员工考核期间的工作做出总结。

第三节

构建

构建绩效管理

绩效管理

绩效管理体系的常用工具

绩效管理

体系的常用工具

随着对企业绩效管理的深入研究和探索，使用于绩效管理的方法与工具已经越来越多，以面介绍几种目前在企业实践中较常见的方法。一一一

一、、、目标管理法、目标管理法目标管理法（目标管理法（（（MBOMBOMBOMBO））））

目标管理法（Management by Objectives，MBO）的概念最初由美国管理专家德鲁克提出来的。他在 1954 年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。目标管理法主要是企业自上而下地确定工作目标，即公司总体目标分解至部门，再把部门分解至个人，然后再进行考核。在这种模式中，目标是衡量组织和个人绩效的重要标准，它可以是各种量化绩效指标，也可以是某些定性的工作行为和成果。在目标的设定过程中，常需要进行上下级沟通来达成，所以公开性较好，简单灵活[4]。目标管理中的目标经常作为绩效管理的主要内容，在实践中也经常与绩效管理的其他工具结合使用，如下文会提到的 KPI。如果把每个 KPI 指标都可以当作是有流程、要求的具体任务，则这个 KPI 指标就可以看作是一个目标，那么针对这些 KPI 的管理就是目标管理。正因为目标成为判断绩效的重要标准，所以如何确认目标、目标是否有效则成为目标管理法首要关注问题，也是其最为核心的本质。但是，如果过分的强调目标的重要性，反而可能将导致目标管理产生一些弊端，如：过于强调目标结果，忽略在达成目标的过程中对员工的必要指导；目标的设定主要是通过上下级沟通确定的，如何设定目标本身没有统一标准，且可能随时变化；目标多为分解到个人的短期目标，长期目标无法评估等。由于目标管理法过于强调目标结果而忽略

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第二章绩效管理相关理论简介 7 过程，一般来说，员工在填写目标时，往往会多填写容易完成的短期工作，少填写或不填写难度较大的长期工作。从而导致对目标管理法的一种错误使用。但是，总体说来，相对其他绩效管理工具而言，MBO 标准灵活，简单易行，目前广泛地运用于各类企业的管理实践当中。二二二

二、、、关键绩效指标法、关键绩效指标法关键绩效指标法（关键绩效指标法（（（KPIKPIKPIKPI））））

关键绩效指标（Key Performance Indication，KPI）主要指企业管理流程和业务流程中能对业绩产生关键影响力的各类指标。如果根据工作结果的有效性，将员工的工作行为大致分为有效工作行为和无效工作行为，那么 KPI 就是通过一系列科学方法找到有效的工作行为，并将这些有效行为进行归类总结形成标准体系作为员工行为的规范，同时防止对企业绩效无效的行为出现[4]。关键指标法通过对影响公司业绩的关键指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的，其理论本质是管理的“20/80 法则”① ，在方法上运用了许多目标管理的手段或方法，可以说是目标管理法的一种延伸。但相比目标管理法中模糊的目标而言，KPI 是企业战略目标具体化分解的结果，可以使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，所以考核目标较为明确。KPI 管理法的弊端在于，KPI 一般多是量化指标，如何界定并统一 KPI 的工作量较大，难度较高；而且过分地依赖 KPI，而不考虑人为主观因素和其他定性因素，将导致评估结果失真；另外 KPI 并不适用于很多无法量化的职能型岗位或者管理型岗位。三三三三、、、、360360360360度管理法度管理法度管理法度管理法 360 度管理法也叫多视角考核或全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。以往的绩效管理工具基本是一对一，且考核方向基本是从上到下。 360 度顾名思义，就是通过上下级、同级甚至外部关系（如供应商和客户）等多方主体，对员工的综合素质进行多方面的评估，取得更多客观的结果，达到提高组织和个人绩效的目的[4]。由于 360 度考核主体和考核要素的多元化，这种方法的优点是可以比较全面 ① “20/80 法则”又名帕累托法则、二八定律、帕累托定律、最省力法则、不平衡原则等。此法则是由意大利经济学家帕累托提出。20/80 的法则认为：多数的结果、产出、报酬是由少数的原因、投入和努力产生的。

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K 通信工程公司绩效管理体系改进方案 8 的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过多方反馈可以促进员工工作能力，也有利于团队建设和沟通。中层经理评估员工，员工也有机会评估中层经理， “全民皆考”的气氛客观上也能加强员工对绩效管理的重视和理解。但是 360 度管理法也存在自身的缺点：各方考核主体过多导致工作量较大、成本较高、周期较长；各方标准不一，为便于最后统计，360 度对评估内容多为综合通用类素质，而综合素质中定性指标居多、量化成分偏少；与外部联系较少的部门因为考核主体不多，将导致考核结果存在一定偏差；员工需具备一定的评估知识和能力才能参与评估，否则“下评上”时容易产生诸如“报复心理”等主观情绪等。目前很多人员较多或内部协作较少的企业为了评估方便，较少采用 360 度管理法。四四四四、、、平衡计分卡管理法、平衡计分卡管理法平衡计分卡管理法（平衡计分卡管理法（（（BSCBSCBSCBSC）））） 1990 年代，美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿（David P. Norton）共同提出的绩效管理方法。研究从建立财务计分卡扩展至其他一些非传统的领域，即：客户、内部流程、学习和发展等要素，这便是平衡计分卡的起源。平衡计分卡中的“平衡”是指在长期与短期目标之间，外部与内部之间，在所求结果和这些结果的驱动因素之间，在客观性测是与主观性测量之间保持平衡。平衡计分卡（Balanced Score Card， BSC）不同于仅着重关注财务指标的传统绩效管理工具，还关注客户指标、内部运营指标及学习成长指标。BSC 的核心思想就是通过财务、顾客、业务流程、学习和发展四个维度指标之间，相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，如图 2-2 所示。试图通过这四个角度来回答：企业怎样满足股东？客户如何看待企业？企业主要竞争力是什么？企业能否继续提高并创造价值？[5] 图图图图 2222----2 2 2 2 平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度财务维度顾客维度业务流程维度学习与发展维度愿景与战略

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第二章绩效管理相关理论简介 9 客户维度：其目标是解决“如何为客户创造价值？”。为客户创造价值是现代企业生存的根本。平衡计分卡要求把为客户创造价值转化为具体的测评指标，这些指标应该能够反映真正与客户相关的因素。客户所关心的主要有三类事情：完成时限、服务质量、服务成本；因此要明确这些方面应该达到的目标，然后把这些目标转化为指标。内部业务流程维度：其目标是解决“我们擅长什么？”。优异的顾客绩效来自组织中的流程和行为。公司必须关注能满足顾客需要的关键的内部经营活动，因此，内部业务流程方面的指标应该来自对客户满意度有最大影响的业务流程。内部流程是企业改善其经营业绩的重点。学习和发展维度：其目标是解决“公司能否继续提高并创造价值？”。激烈的市场竞争要求公司不断创新、改进现有的服务和流程，只有不断提高员工素质，不断地学习，才能不断提高服务质量，开发新产品，从而为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能发展壮大，从而增加股东价值。学习和发展维度的指标是将注意力引向企业未来成功的基础。财务维度：其目标是解决“我们怎标满足股东？”。企业存在的重要目的是为股东创造经济收益，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。平衡计分卡是目前最热门的绩效管理方法之一。据调查,在目前全世界的前 500 强的企业中有 80%企业都在使用平衡计分卡，美国纽约化学银行（Chemical Bank）更在 5 年期间借助平衡计分卡将公司盈利提高了 20 倍。平衡计分卡是以公司战略为着眼点，通过明确集团的战略和实施策略，创造性地构筑其因果链条，考虑企业的财务指标、客户指标、内部运营指标及学习成长指标，来实现企业的卓越发展。平衡计分卡的着眼点是企业战略，使用 BSC，前期准备工作较大，指标提炼较难，短期内有时会较难体现绩效管理的作用和效果。目前在中国许多企业也在学习平衡计分卡的基本思想，然后逐步加以应用。在执行平衡计分卡过程中，要注意以下几个方面： 1、对战略要进行充分地上下沟通，形成共识。要将企业战略有效地转化成基本员工能够理解的形式，并使其成为员工的最高指导原则。 2、要克服组织和管理系统方面的障碍。企业管理层往往会花许多时间处理业务运作的改善问题，但却很少花时间关注于战略执行问题；过于关注各部门的

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K 通信工程公司绩效管理体系改进方案 10 职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。 3、要充分重视信息交流的流通渠道。平衡计分卡的编制和实施涉及大量绩效指标的提取和分析,以及相关信息的上传下达，是一个复杂的过程。因此，对信息的管理及信息基础设施的建设要充分完善。 4、各级管理层要克服在绩效考核认识方面的障碍。各级管理层往往习惯仅从财务角度来测评企业的绩效，而不过多考虑考核办法能否有效地测评企业的战略实施情况。因此平衡计分卡要实施，首先要得到高层管理层的支持，还要得到各业务单元管理层的认同。 5、实际运用中，在指标的创建和量化方面还要注意科学有效。财务指标的创立与量化相对是比较容易的，但其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细斟酌。有些指标很难寻找与量化，要收集大量信息，经过充分加工讨论才有实用价值。 6、在实施成本上，要正确对待投入成本与获得效益之间的关系。在全面实施平衡计分卡，企业要付出较大的代价，而且产生的效益往往与投入成本有一个时间上的滞后。往往产生客户满意度、员工满意度提高了，工作流程与效率也提高了，但一时部分财务指标却下降的情况。把握不好投入与产出的关系，就容易因此引起办法执行的半途而废。 7、要与薪酬制度相结合。企业中每个员工的职责不同，要通过平衡计分卡使大家清楚企业的战略方向，使其群策群力，工作更有方向性，从而提高每个人的工作能力和效率。为使其充分发挥作用，需要在重点业务部门及重点个人岗位层次上实施平衡计分卡，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就更需要将平衡计分卡的实施结果与薪酬紧密挂钩，注意其对员工的奖励与惩罚。五五五五、、、四、四四种绩效管理工具的对比评析四种绩效管理工具的对比评析种绩效管理工具的对比评析种绩效管理工具的对比评析每一种绩效管理工具与模式都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）都是目标管理（MBO）的进一步发展和传承，关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）都强调绩效管理的战略导向，并以此将企业战略发展转化为企业及员工的具体行动。 MBO 中也有 KPI 指标，BSC 也是由各个 KPI 组成。

在实际运用过程中，目标管理（MBO）往往侧重于对那些日常性的、辅助的、

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