Acknowledgments

3.2.3. CUANDO NEGOCIAR

El “timing” adecuado para negociar cara a cara suele ser crítico. Los temas deben estar lo suficientemente delimitados y las partes comprometidas para realizar una genuina negociación. En las culturas secuenciales no se suele prestar tanta atención a la búsqueda oportuna para realizar las negociaciones. Simplemente se programa un calendario y se sigue. Tiene la ventaja de la rapidez. En España solemos prestar más atención a la búsqueda de lo que consideramos el momento oportuno. No está mal, pero muchas veces nos conduce a cierto postergación de las negociaciones. Las actividades internacionales, de por sí, suelen ser lentas. Debemos hacer un esfuerzo por acelerarlas algo.

Algunos aspectos adicionales suelen ser evidentes. El más claro es tener en cuenta los aspectos de festividades nacionales o religiosas (año nuevo en China, Ramadán en los Países Árabes, etc.), vacaciones, etc., y considerar aspectos relacionados con el viaje (p.ej. necesidad de obtener un visado y duración del mismo para entrar en muchos países).

3.2.4. TIEMPO ASIGNADO A LA

NEGOCIACIÓN

En los países individualistas las negociaciones suelen ser rápidas. Los prolegómenos acaban rápidamente y la gente entra enseguida en materia. Las decisiones suelen ser eléctricas y todo tiene cierto aspecto acelerado. La mayor parte de los gerentes españoles están expuestos a este patrón y lo tienen asumido en parte. Nos parecerá un tanto frío pero es lo que hay.

En culturas colectivistas (ya sabemos cuales son) las negociaciones siguen otro ritmo. En primer lugar puede que no se empiece a negociar el día de la llegada, ni al siguiente. Reuniones sociales ocuparán este tiempo durante el cual nuestros anfitriones están tratando de hacerse una idea de cómo somos y sentirse a gusto. No conviene acelerar este proceso. Incluso es acertado no comentar NADA del negocio que nos trae entre manos. Esto se apreciará positivamente. Posteriormente, las negociaciones propiamente dichas suelen alargarse. Las razones son varias:

reuniones más cortas; cambios de hora; interrupciones frecuentes al estar nuestros asociados resolviendo otros problemas; toma de decisiones más compleja al tener que consultarse a varias personas no presentes; etc.

Este ritmo suele crear problemas a los negociadores occidentales. Siempre se quejan de que a los demás se les ha parado el reloj. Como las culturas colectivistas en el mundo son mayoría una de las cualidades de un buen negociador internacional es la paciencia. Existe suficiente experiencia acumulada para entender que las negociaciones con gente con la que en principio no estamos familiarizados llevan el doble de tiempo.

3.2.5. ¿QUIÉN NEGOCIA?

La composición del equipo negociador es un aspecto muy descuidado de las negociaciones internacionales. Cuando viajamos, por cuestiones de coste y otras limitaciones, los equipos negociadores son muy reducidos. El más normal es el equipo de uno sólo. Nos gustaría que esto fuera cambiando pero es remar contra corriente.

No vamos a dar muchas explicaciones sobre cómo organizar un equipo negociador potente porque es algo que a la mayoría de las empresas españolas les queda muy lejano. Un equipo de dos ya es potente para nuestros estándares. En este caso el ejecutivo de alto nivel, o el jefe, suelen ser uno de los miembros. La literatura sobre el tema abunda en consejos sobre la composición de los equipos, miembros del mismo, reparto de funciones de los miembros, recomendaciones sobre el hablar con una sola voz sin demostrar fisuras, etc. Nosotros nos centraremos en nuestro muy individual equipo negociador.

Lo primero que hay que entender es que las negociaciones internacionales suelen ser de más “nivel” que las nacionales. La actividad comercial negociadora más normal es la venta en el extranjero de nuestros productos o compras de suministros o maquinaria. Como las empresas españolas son relativamente pequeñas casi siempre estaremos negociando con empresas más grandes: nuestro distribuidor en Alemania tiene el doble de empleados que nosotros fabricantes. La conclusión

es que el que va a negociar tiene que tener nivel (o al menos aparentarlo). Con algunas culturas esto es especialmente relevante.

Hemos visto con frecuencia la situación en la que en una empresa ha realizado esfuerzos en crear un departamento de exportación adecuado -varios empleados- y el joven Sales Manager, North African Markets, está tratando de promover la venta de los productos con el dueño de una buena empresa privada p.ej. en Egipto. Puede que el vendedor sea un fenómeno pero, de entrada, va mal equipado.

Cómo la gente concede status y, así, confianza hay que tenerlo muy en cuenta. Lo de la edad no podemos arreglarlo, el chico es joven. Un vendedor de edad, veterano, sería más adecuado. Pero sí deberíamos, al menos, tratar de que aparentara más poder que el que un rico empresario egipcio puede asignar a una persona con la anterior tarjeta de visita. Solucionarlo es fácil. Mucho me temo que no se hará. Los españoles, ya lo hemos visto, somos buenos constructores de pirámides si tenemos material. Y asignamos posiciones en la jerarquía con precisión. Y en la tarjeta de visita.

3.2.6. CREACIÓN DE UNA ATMÓSFERA

APROPIADA EN LAS NEGOCIACIONES

El concepto de atmósfera de una negociación puede parecer un tanto etéreo pero es algo muy real que todo el mundo –cada cual a su manera siguiendo patrones culturales- siente con nitidez.

En general, todo el mundo prefiere una atmósfera agradable donde reine la confianza entre las partes. Allí donde el nivel de confianza es grande los negociadores son capaces de crear negociaciones más integradoras en las cuales ambas partes son capaces de colaborar en la creación de un resultado más beneficioso para ambas partes. El proceso negociador se parece más a una resolución conjunta de problemas que a una negociación más tradicional. Este enfoque tiene, por buenas razones, muchos adeptos entre los teóricos de la negociación y se ofrecen sugerencias para su ejecución. Es el concepto de ganar-ganar que casi todo el mundo conoce. Con cierta predisposición las partes pueden dedicarse a agrandar el pastel antes de repartírselo. Este proceso de repostería generativa parece más complicado en las relaciones internacionales en los que la desconfianza puede ser inicialmente mayor.

Ciertas culturas tienen más facilidad que otras para iniciar las negociaciones con mayores deseos de otorgar confianza. Otras lo tienen más difícil. En general las culturas individualistas son más proclives a otorgar inicialmente confianza que las colectivistas, aunque como ya vimos el nivel de confianza posterior no aumente mucho. Con las

culturas colectivistas es más difícil establecer relaciones en un inicio pero luego es más probable que los vínculos sean más estrechos. Las culturas con bajo nivel de control de incertidumbre son también más proclives a la confianza que las de alto nivel.

Harnett y Cummings nos proporcionan un ranking donde aparece España y que clasifica ciertas culturas según su mayor o menor propensión a otorgar confianza