Dentro de la perspectiva comportamental, la orientación del mercado ha sido definida como “la generación amplia de inteligencia de mercado por parte de la organización concerniente a las necesidades presentes y futuras de los clientes, la divulgación de esa inteligencia entre todos los departamentos y una respuesta amplia de la organización a dichas necesidades” (Kohli y Jaworski, 1990). Sin embargo, hay otra perspectiva de análisis de orientación al mercado, la cultural, que la define como “la cultura organizativa que crea más eficiente y eficazmente los comportamientos necesarios para la creación de un valor superior para los compradores y, además, un desempeño superior para la empresa” (Serviere- Muñoz y Saran, 2012). Esta última perspectiva enfatiza en las normas y valores culturales adoptados por los empleados de una organización en aras de conseguir una ventaja competitiva.
Particularizando en la empresa familiar, la adopción de valores y normas culturales de los empleados se hace más patente cuando hay alineación de objetivos, que, a su vez, son compartidos por todos, con una temporalidad a largo plazo y siempre buscando la supervivencia del negocio.
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Por tanto, se aprecia que esta orientación al mercado se configura como un recurso intangible de la empresa familiar que le permite gestionar la información del mercado y transformarla hacia la búsqueda continua de creación y asignación de un mayor valor para sus clientes. En este punto, adquiere especial relevancia el conocimiento que la empresa adquiere del mercado (Armario, Ruiz y Armario, 2008), la experiencia acumulada a lo largo de las generaciones (Mitter et al., 2014), su proximidad a los clientes (Segaro et al., 2014), su flexibilidad y adaptabilidad (Kets de Vries, 1993), entre otras, todas ellas peculiaridades de la empresa familiar y configuradoras de su ventaja competitiva sostenible (Fuentes et al., 2007).
Según el enfoque de Recursos y Capacidades, se trata de un activo intangible que permite desarrollar capacidades de dentro a fuera, es decir transformando la tradicional cultura centrada en el interior hacia una dirigida al exterior y fomentando el “aprendizaje organizativo”. Dicho aprendizaje es especialmente relevante en los procesos de internacionalización, sobre todo en las primeras fases del mismo cuando la experiencia internacional es escasa o nula, lo que vendría a apoyar la internacionalización de la empresa familiar siguiendo un patrón tradicional o fásico. En definitiva, se trata de una capacidad que fomenta sus habilidades de adquisición de nuevo conocimiento (Armario et al., 2008), retroalimentando dicho proceso de internacionalización.
De este modo, mientras que Tokarczyk et al. (2007) estudian el impacto del familiness en esta orientación, este trabajo subraya esta orientación como un rasgo cultural configurador de ese paquete de recursos y capacidades idiosincrásicos de la empresa familiar que, posteriormente, se materializará en una serie de comportamientos.
De hecho, ese querer dar continuamente al cliente un valor superior se considera clave a la hora de maximizar el beneficio a largo plazo, de mantener una ventaja competitiva (Tokarczyk et al., 2007) e incluso puede llegar a ser crítico a la hora de mantener la supervivencia del negocio (Serviere-Muñoz y Saran, 2012).
Asimismo, hay estudios que destacan el hecho de que este tipo de empresas están más orientadas al mercado porque su estructura (en este trabajo
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fundamentada por la dimensión estructural del Capital Social, es decir, por el Capital Familiar) permite una mejor comunicación y un mayor sentido de valores compartidos además de por determinadas prácticas de recursos humanos. De este modo, en las empresas familiares, el empleo es generalmente de mayor duración y más estable, con un énfasis grande en aportar continuidad de servicio a los clientes existentes (Lewis, Pick y Vickerstaff, 2001).
Realmente, el grado de orientación al mercado de la empresa familiar se materializa en su elevado interés por la calidad, por tener menor número de defectos (Lewis et al., 2001), por conseguir y mantener una buena imagen en el entorno donde actúan, siendo los principales resultados positivos la mejora de la calidad de sus productos, la búsqueda continua de la satisfacción del cliente (Davis ,1983; Leach, 1993; Poza, 1995; Adams, Taschian y Shore, 1996; Ginebra, 1997; Aldrich y Cliff, 2003; Cooper et al., 2005; Tokarczyk et al., 2007) y mayores niveles de rentabilidad (Lewis et al., 2001).
Como se ha indicado, esta orientación al mercado, con sus consiguientes resultados positivos, las hace gozar de una buena reputación, convirtiéndose en un recurso que puede conducir al logro de la ventaja competitiva.
De hecho, este tipo de empresa evitaría tomar parte en cualquier acción que pudiera dañar su imagen o reputación (Vardaman y Gondo, 2014) debido, principalmente, a que esta reputación representa un gran orgullo familiar, resultado de su esfuerzo, dedicación al negocio y compromiso adquirido con la empresa y con el entorno (Post, 1993; Poutziouris, 2001), prestando mayor atención al desarrollo de la marca (Ward, 1997) y a la satisfacción y fidelización de sus clientes (Poza, 1995).
Asimismo, preservar esta reputación de la empresa familiar es un modo de suministrar a las empresas un afecto positivo sobre sus identidades (Vardaman y Gondo, 2014).
Dentro de las variables consideradas relevantes en este trabajo, el grado de altruismo cuando está enfocado hacia la supervivencia a largo plazo, rentabilidad y reputación de la empresa, permite una mejor orientación al mercado fomentando
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diferentes estrategias, entre las que destaca la de internacionalización (Mitter et al. 2014).
En definitiva, por todo lo expuesto anteriormente, este trabajo considera de especial relevancia la orientación al mercado como componente del Capital Social Puente y, por ende, del familiness.
Ahora bien, orientarse al mercado no es solo hacerlo hacia los clientes, sino que también hay que centrarse en otro grupo de interés de especial relevancia para aportar un valor superior al mercado, que serán considerados dentro de esta dimensión.
Sin embargo, las conexiones de la empresa no sólo se circunscriben a clientes y proveedores, sino que hay otros agentes externos, los competidores, las empresas productoras de bienes complementarios, la comunidad donde se opera, las diferentes tipos de administraciones, etc.
En relación a la comunidad, estas conexiones se materializan en la realización de actividades de Responsabilidad Social Corporativa movidas por el deseo de conseguir el bienestar de todos los que la rodean, aún incluso si no hay ganancias económicas transaccionales (Brickson, 2005, 2007).
Por ello, se pasa a analizar estas relaciones como generadoras de Capital Social y su influencia en la internacionalización empresarial en el siguiente apartado.
3.2.3.2. Relaciones con grupos de interés e internacionalización empresarial