Answer to the research question

Overall, the aim of this research was to investigate (differences in) MCS packages of Dutch subsidiaries with an American parent and originally Dutch companies to give answer to the central research question:

Boudewijn Alink University of Twente 93 “What is the impact of the acquisition of a Dutch company by an American

parent with respect to the package of Management Control Systems?”

The answer to this question must be that, based on this research, there is at least evidence that there are differences between those two groups of companies. The impact with respect to the MCS components that are included in the configurations of the MCS packages seems to point in the direction of the statement made in hypothesis H1; Dutch companies with an American parent seem to apply a configuration that is more oriented on hard controls and originally Dutch companies seem to apply a configuration that is more oriented on soft controls. With respect to the tightness of the MCS components in the configurations the data in this research do not disprove the statement made in hypothesis H2; Dutch companies with an American parent apply tighter controls than originally Dutch companies do. There are even reasons to suspect that there is indeed an impact in the direction of the statement in hypothesis H2, so also with regard to the tightness of the MCS components there possibly would be a clear difference in the way American and Dutch companies apply MCSs.

To give extra weight to the presumption that there is a difference between the two groups, it is valuable to mention that 3 out of the 4 respondents explicitly mention a difference from their own experience in different companies, or from their knowledge of the situation before and after the acquisition by the American parent. The respondent at Mediq mentions from his own experience in an American company the stronger focus on the hard controls within the configuration of MCSs of the total package:

“… kijk, ik heb hiervoor ook bij een Amerikaans bedrijf gewerkt, en daar werd veel harder nog op prestatie gestuurd dan, euh, ja, bij Mediq, wat natuurlijk ook wel een redelijke afrekencultuur heeft, maar niet, euh, niet keihard.” “… eigenlijk wat ik net ook al aangaf, d’r wordt wel steeds meer op gelet, maar wij hebben nog niet echt een Amerikaanse cultuur, dat mensen echt keihard worden aangesproken als ze underperformen. Het is wel iets wat wel steeds …”

“Maar het is niet per definitie slecht, hè. Ik bedoel, ik heb hiervoor bij [Amerikaans bedrijf, ed.] gewerkt, en daar wordt daar wel wat harder ingezet. Maar het is ook eerlijker naar mensen toe. En wil je ze echt een kans geven om zich goed te ontwikkelen, dan kun je beter af en toe hard zijn, dan, euh, … en daardoor mensen weer motiveren om nog beter hun best te doen, maar, ja, dat is voor degene die het niet bijhaalt, is het natuurlijk wel vervelend. Dus dat is meer het sociale aspect daarvan. En, euh, nou ja, het is wel een belangrijk aspect om, ik bedoel, het kan ook de sfeer verzieken, hè, als je dat op een verkeerde methode doet.”

Also the respondent at Sensata Technologies suggests from his own experience in the current and previous American companies he worked for that there exist differences between the applied MCSs at American companies and European companies. In particular, he suggests that American companies apply the hard controls to a higher extent, more extensive and more in a quantitative way than European companies do. Also he suggests that the soft controls are less important in American companies than in European companies. So, he especially made statements about a difference in the focus within the configuration of MCSs between American and European companies.

“We formuleren wel een aantal zaken, maar we zitten veel meer duidelijk op het kwantitatieve stuk. Uiteindelijk is dat waar heel veel oordeelsvorming ook op zit. Veel meer numbers-driven. Ja, absoluut.”

“Ja, zowel budgetten als prestatie indicatoren, waar de budgetten, dan zit je weer met een Amerikaans bedrijf, daar zou ik wel een 7 [out of 7, ed.] willen geven.”

“Dit is een, en daar ben ik ook heel eerlijk in, dit systeem geeft ook best wel wat discussie hier. Dit is een systeem, dat komt oorspronkelijk van General Electric vandaan, die hebben ook een vergelijkbaar performancesysteem ooit geïntroduceerd, en dat is overgenomen door het hoofdkantoor in Amerika, maar ook hier geïntroduceerd. We hebben

Boudewijn Alink University of Twente 94 hier heel veel gesprekken en discussie hier ook over, maar de uiteindelijke conclusie is dat we dat hier ook

onderschrijven. Maar tegelijkertijd is er ook wel wat, euhm, vragen of het past, met name bij een Europees bedrijf, en dat soort zaken meer. Dat er wel een discussie is, of dat nou puur bij de cultuur van een Europees bedrijf past. Je moet natuurlijk wel, dit heeft natuurlijk wel een Amerikaanse invloed. Maar als management staan we hier volledig achter. Dus daarom zeer belangrijk. Ja.”

“Euhm, personeelsrelatie. Ja, als je het zo zegt, dan is die natuurlijk wel heel belangrijk, aan de andere kant, het heeft natuurlijk ook wel weer, en dan komt er ook wel weer wat Amerikaanse cultuur naar binnen, als iemand niet meer voldoet, nemen we ook heel makkelijk afscheid. Dus dat is de andere kant. Dus, ja, het is maar hoe je die mee laat wegen. De goeie mensen willen we absoluut aan ons binden, daar doen we ons best voor. Dus in die zin is het belangrijk.”

The respondent of Eaton, however, also made statements about differences in tightness between American and Dutch/European companies. His statements were made based on his experience within Eaton before and after the acquisition of his establishment, and he suggests that the controls are much more tightly applied after the acquisition than before. Contrary with the statements made by the other two respondents above, he also stated about the configuration of MCSs that within his American company Eaton, the soft controls are still considered as very important.

“Ja. Absoluut. Wij meten, nou ja, 100.000 keer meer dan we toen deden. Dit bedrijf is puur gericht op, euh, prestatie- indicatoren. Ach, puur, puur klinkt ook zo zwart-wit natuurlijk. Maar men meet alles. Meten is weten, en dat geldt hier heel erg.”

“… de Nederlandse cultuur heeft wel een beetje, van, nou ja, die indicator, die staat op 90, maar als die 89 is, is het prima, 88, nou ja, dat gaat nog wel, 87, potverdikke, daar moeten we wel een keer naar kijken, 85, holy shit, hè, we missen business! Hier gaat dat niet. Als je binnen Eaton niet op 90 zit, en je zit op 89, wat is d’r aan de hand? Wat gaan we daar aan doen? Dat is een beetje de cultuur.”

“Ik bedoel, wij zijn wel een onderdeel van een Amerikaans concern, maar dit is niet een Amerikaanse mentaliteit wat hier heerst, hoor. Bedrijfsmentaliteit wel, maar onderling, … Maakt het misschien wel een beetje schizofreen af en toe, maar je bent niet zomaar je cultuur kwijt. Je bedrijfscultuur kwijt.”

“Maar vergeet niet dat, Eaton, Amerikaans bedrijf, maar de ethische waarden hééél hoog in het vaandel heeft staan. Want ze willen absoluut niet in het nieuws met een of andere ethische kwestie.”

“De financiële resultaten, ja, vroeger was dat natuurlijk ook belangrijk, maar voor een veel kleiner groepje. Select gezelschap waar dat gedreven werd. En de rest die moest gewoon sleutelen. Even heel plat gezegd. En nu is het zo, iedere werknemer weet hier gewoon hoe het bedrijf ervoor staat. En natuurlijk niet tot in detail, van wat dat precies betekend. Die weet donders goed dat manufacturing profit, dat dat is waarin hun rol ligt. En niet in support expense. Die heb je toch. En ze weten donders goed dat als ze een koperstrip weggooien, wat dat betekend. Ik zeg dat altijd, welke wieltjes wil je nou aan draaien, om het resultaat positief te beïnvloeden. En dat weten ze donders goed.” These experiences of 75% of the respondents are very meaningful and should encourage researchers to perform further research on (the causes of) these differences.