El Lean Project Delivery System (LPDS) o Sistema de Entrega de Proyectos Lean, es un marco conceptual desarrollado por Glenn Ballard (2000) que adapta los principios del sistema de producción de Toyota a todas las fases del proyecto de construcción.
Consiste en una serie de conceptos, métodos, herramientas, técnicas y procedimientos para la toma de decisiones. Tiene por objetivo orientar a la ejecución de proyectos de construcción sin pérdidas en las fases del ciclo de vida de una edificación.
El LPDS se representa mediante un modelo que contiene fases y módulos. Cinco fases que son interdependientes por lo que comparten un módulo: la
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definición del proyecto, el diseño lean, el abastecimiento lean, la ejecución lean y el uso.
El LPDS utiliza un enfoque de entrega de proyecto que se dedica a analizar la interacción de diseño y construcción con el fin de eliminar las pérdidas en cada componente (Ballard 2008).
El LPDS consisten en 13 módulos, 9 organizados en 4 tríadas o fases interconectadas que se extienden desde la definición del proyecto hasta el suministro y montaje, además del módulo de control de la producción y el módulo de estructuración de trabajo, ambos concebidos para extenderse a través de todas las fases del proyecto. El módulo de evaluación pos ocupación (lecciones aprendidas) une el final de un proyecto al comienzo del siguiente (Smith, Mossman y Emmitt, 2011).
Según Glenn Ballard (2000), el Lean Project Delivery System (LPDS) surgió de las investigaciones teóricas y prácticas, y que se encontraba en un proceso de desarrollo a través de la experimentación en muchas partes del mundo. “En los últimos años, los experimentos se han centrado en las fases de definición y diseño de los proyectos, la aplicación de conceptos y métodos extraídos del Sistema de Desarrollo de Productos de Toyota, y en especial, al coste objetivo y al diseño basado en múltiples alternativas ... En el Lean Project Delivery System, se asume que el trabajo del equipo de entrega del proyecto no sólo es proporcionar lo que el cliente quiere, sino que primero se ayuda al cliente a decidir lo que quiere. En consecuencia, es necesario entender el propósito y las restricciones del cliente exponiendo los medios alternativos para llevar a cabo sus propósitos más allá de los que han considerado previamente, y ayudando a los clientes a comprender las consecuencias de sus deseos. Este proceso cambia inevitablemente todas las variables: fines, medios y restricciones.” (Ballard 2008).
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Ilustración 26: Lean Project Delivery System (Ballard, 2006: Ballard 2008)
Ilustración 27: Lean Project Delivery System (Traducción propia de Ilustración 27)
El Lean Project Delivery System (LPDS), representado en la Ilustración 26, divide un proyecto en fases y recomienda lo que se debe hacer en cada una, este sistema fue creado para que se cumplan con los objetivos principales del Lean: ejecutar el producto, mantener el flujo eficiente y generar valor al cliente.
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Definición del Proyecto
La fase de Definición del Proyecto consiste en tres módulos cuyos objetivos son determinar las Necesidades y Valores de los involucrados, traducirlas en Criterios de Diseño, y convertirlos en Conceptos de Diseño. (Ballard 2000).
Al desarrollar un proyecto se encuentran muchos involucrados, como por ejemplo, los inversionistas, promotores o desarrolladores, quienes hacen posible la realización y el financiamiento del proyecto. Del otro lado están los usuarios finales quienes son la razón de ser del proyecto y son los que van a hacer uso del producto.
También cuentan como involucrados las entidades gubernamentales o privadas, que dictaminan los reglamentos y normas, y finalmente está el equipo de diseño.
Ilustración 28: Fase de Definición del Proyecto (Adaptado por Orihuela desde Ballard, 2000)
Este equipo multidisciplinario tiene la responsabilidad de capturar las necesidades y valores de los actores principales, los cuales conjuntamente con las normativas y las condiciones de sito, les servirán de base para proponer
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conceptos de diseño. El mejor concepto de diseño servirá de base para desarrollar un diseño Lean (Ballard 2000).
Un equipo de diseño es más numeroso que un equipo de producción y existen profesionales de distintas disciplinas lo que lo hace más complejo y variable, la relación entre los diseñadores es menos jerárquica y más horizontal. Cada profesional suele trabajar en su oficina, en diferentes tiempos. Por estas razones es necesario que exista una coordinación más eficiente, incluso con la opción de centralizar la coordinación y el intercambio de información mediante un sistema de intranet. (Orihuela, Orihuela y Ulloa, 2011).
En los tres módulos de la definición del proyecto son muy frecuentes las pérdidas y los re-procesos debido a que las necesidades y valores, ya sea de los propietarios del proyecto (inversionistas) o de los usuarios finales, no están totalmente claras; o porque existen restricciones como normas, reglamentos o condiciones de sitio, que no se conocen a su debido tiempo o que fueron asumidas erróneamente (Orihuela, Orihuela y Ulloa, 2011).
Los inversionistas, promotores o desarrolladores suelen tener como necesidades y valores la rentabilidad financiera, lo cual implica conocer los fondos máximos y mínimos que estarían dispuesto a invertir, así como los rendimientos mínimos aceptables sobre sus capitales (Ballard 2008).
Los diseños deben considerar las condiciones del sitio donde se ubica el proyecto, entre ellas están el perfil urbano, la información sobre los vecinos, los elementos fijos tales como árboles y postes, los servicios existentes, entre otros. Los conceptos de diseño están en relación a un diseño Lean en el que se deben plantear diferentes alternativas, siguiendo los principios de ingeniería concurrente de Toyota System. Luego se debe evaluar cada una obteniendo los grados de alineación de propósitos que alcanzan cada uno de los interesados.
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Después de ello se debe seleccionar la alternativa que alinee los propósitos de todos de la mejor manera (Ballard 2008).
Diseño Lean
Al seleccionar la mejor alternativa recién podemos iniciar el Diseño Lean, en otras palabras, el diseño del producto y el diseño del proceso, los cuales finalmente deben alinearse con lo establecido en la fase de Definición del Proyecto (Ballard y Zabelle 2000).
Durante la fase del diseño Lean, se presta una mayor atención al diseño del proceso y al diseño del producto. Es importante aplicar la constructibilidad, en otras palabras, trasladar la experiencia constructiva a una fase temprana del diseño, en nuestro caso, al diseño simultáneo del proceso y del producto.
Para desarrollar un diseño Lean es necesario que todo el equipo de diseño tenga conocimiento de sus tareas, responsabilidades y cometidos.
Asimismo, se requiere tener un plan de gestión de comunicaciones efectivas para evitar hacer avances aislados que originen iteraciones negativas. La mala comunicación genera pérdidas de tiempo, coste, calidad, seguridad, entre otros aspectos.
En la etapa de diseño las tareas no están muy definidas y los tiempos requeridos no son muy fáciles de estimar; por esta razón, generalmente los procesos de programación y control son muy informales o simplemente no se hacen, por ello es importante desarrollar unos procesos que identifiquen, secuencien y asignen responsabilidades formalmente. Orihuela, Orihuela y Ulloa (2011) han encontrado conveniente clasificar las tareas de diseño en tres tipos, usando la teoría de TFV (Transformación, Flujo y Valor) propuesta por Koskela (2000):
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“• Tareas Operativas Internas: están a cargo del equipo de diseño y sus recursos y tiempos pueden ser fácilmente estimados. Por ejemplo, la recogida de datos en relación a las condiciones de sitio. Estas tareas pueden ser consideradas como actividades de flujo.
• Tareas Creativas Internas: tareas que son responsabilidad del equipo de diseño, pero cuyos tiempos son más difíciles de estimar debido a su propia naturaleza creativa. Por ejemplo, la generación de conceptos de diseño. Estas tareas pueden ser consideradas como actividades generadoras de valor.
• Tareas externas: Las tareas que no forman parte de las responsabilidades del equipo de diseño y cuyos tiempos son variables ya que están hechas por personas o entidades externas. Por ejemplo, la aprobación del proyecto de estructuras por la entidad municipal. Estas tareas pueden ser consideradas como actividades de transformación.
Esta clasificación nos ayudará a hacer una mejor estimación del tiempo y un control y seguimiento más eficaz y justo. También reducirá los conflictos que puedan surgir debido a la falta de precisión para cumplir los plazos, tanto dentro de los grupos del equipo de diseño y entre el equipo de diseño y los propietarios."
Una vez que se culmina con el diseño de producto y, por tanto, se termina con la fase del Diseño Lean, habremos iniciado la fase de Suministro Lean.
La ingeniería de detalle tiene relación directa con el módulo de Fabricación y Suministro, entrando formalmente a la fase de Ensamblaje Lean, también llamada etapa de construcción Lean. Finalmente, cuando se ingresa a esta etapa de construcción, las tareas (actividades) deberían tener bien definidas sus recursos tales como la mano de obra, equipos y materiales y deberían tener una
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secuencia según una ruta crítica, con lo cual ya se puede generar la planificación de la obra y la programación maestra, primer elemento del sistema Last Planner, con el que ya se empezaría a controlar la ejecución material de la edificación.