3.5.3.1Evaluación del Desempeño
Se puede hablar de evaluación del desempeño como un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan.
Es un sistema de revisión formal y evaluación periódica de desempeño de un individuo o de un equipo en el trabajo.
La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. La evaluación de los individuos que desempeñan papeles dentro de una organización se hace aplicando varios procedimientos.
La organización siempre evalúa a los empleados, formal o informalmente, con cierta continuidad. Además, la evaluación de desempeño representa una técnica de administración imprescindible dentro de la actividad administrativa.
Finalidad.
Los responsables:
Potenciar la comunicación y cooperación con la persona evaluada.
Dar a conocer a los trabajadores sus puntos fuertes y sus puntos débiles, así como las áreas donde debe mejorar.
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Dar información a los trabajadores sobre las prioridades y pautas de actuación en su trabajo.
Reforzar la sensación de equidad con el reconocimiento al trabajo bien hecho.
Fomentar las relaciones personales con sus trabajadores.
Los colaboradores:
Desarrollar la comunicación y el conocimiento con su responsable.
Tener retroalimentación de cómo se percibe su trabajo.
Definir conjuntamente con su responsable los planes de desarrollo para mejorar las competencias profesionales.
Saber cómo se le va a valorar.
La organización:
El establecimiento de un estilo de dirección común.
Estimular a los trabajadores para mejorar la consecución de los resultados.
Hacer una valoración objetiva de los resultados individuales
Detectar el grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo.
Ser más equitativos a la hora de tomar decisiones que afectan a la gestión de las personas (promoción, retribución.)
Un sistema de evaluación del desempeño no es garantía de éxito. Existen dificultades a la hora de implantar un sistema como éste. Entre las más importantes destacar:
Falta de apoyo de la dirección al sistema de evaluación.
Falta de acuerdo entre el evaluador y el evaluado.
Mala utilización de los resultados de las evaluaciones a efectos de retribución, formación, promoción y otras decisiones inherentes a los recursos humanos.
Falta de motivación de los responsables a la hora de realizar las entrevistas.
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Problemas técnicos y de comunicación
Uno de los problemas más importante es la oposición de los trabajadores, para lo cual será fundamental la realización de una campaña de comunicación sobre el sistema de evaluación. Una campaña que difunda de forma muy clara; los objetivos, beneficios, etc.
3.5.3.2Capacitación
El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional por medio de programas de Capacitación y desarrollo.
En la práctica se puede referir al desarrollo de los recursos humanos como capacitación y desarrollo o simplemente capacitación.
La Capacitación está diseñada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento resiente de la necesidad de capacitación surge de las necesidades de adaptarse a los rápidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo competitiva.
El desarrollo implica un aprendizaje que ve más allá de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de más largo plazo. Prepara a los empleados para estar al día con la organización a medida que cambia y crece.
El desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial con los rápidos avances de la tecnología. La Tecnología avanzada ha hecho de que sea muy evidente la necedad del desarrollo. Al volverse los puestos cada vez más complejos e impersonales, también se ha hecho cada vez más significativo la necesidad de
97 mejores relaciones humanas dentro de una compañía. En gran parte, es a causa de esto que se debe llevar a cabo la capacitación y desarrollo de manera continua.
Es importante observar que la capacitación formal se refiere a una actividad de capacitación que ha sido planeada, estructurada y que tiene lugar cuando las personas dejan su escritorio. No incluye la capacitación informal que ocurre en el trabajo en forma de capacitación en el puesto. El crecimiento continuo de ambas formas de capacitación parece ser algo definitivo. La mayor parte de las organizaciones invierte en el desarrollo de recursos humanos porque creen que esto dará como resultados mayores utilidades, lo que sucede a menudo. La capacitación mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementan su motivación. Esto a su vez, conduce a mejor productividad y a un incremento de la rentabilidad.
Otra meta principal de dirección de recursos humanos es evitar la obsolescencia de las habilidades en todos los niveles de la compañía. Los programas efectivos de la dirección de recursos humanos tienen un papel vital para alcanzar esa meta y también pueden mejorar las habilidades de los empleados a fin de capacitarlos para promoción. La organización es responsable de ayudar a sus empleados, mejorar sus habilidades con bases en las aptitudes e intereses de los mismos, además de satisfacer las necesidades de la compañía. Los costos de la dirección de recursos humanos deben aceptarse como lo que son: una inversión de recursos humanos.
Los empleados competentes no permanecen por siempre competentes. Las habilidades se deterioran y pueden volverse obsoletas. Esta es la razón por la cuales organizaciones gastan miles de millones de dólares cada año en capacitación formal.
98 La mayor competencia, los cambios tecnológicos y las búsquedas de mejoras en la productividad, motivan a la gerencia a incrementar sus gastos para capacitación. Los ingeniosos necesitan actualizar sus conocimientos en sistemas mecánicos y eléctricos. Los trabajadores por horas asisten a seminarios sobre solución de problemas, mejoramiento de la calidad y habilidades de formación de equipos. El personal de oficina toma cursos para aprender a como aprovechar en su totalidad lo último en programas para sus computadoras. Los ejecutivos mismos participan en talleres para aprender cómo transformarse en líderes eficaces o desarrollar planes estratégicos para sus divisiones. Hoy en día, las personas en todos los niveles de organizaciones están involucradas en capacitación formal.
Los programas de capacitación se proponen mantener y mejorar el desempeño actual en el trabajador mientras que los programas de desarrollos buscan desarrollar las habilidades de los trabajadores futuros. Tanto los administradores como los que no lo son pueden recibir ayuda de ambos tipos de programas; pero tiende a variar la combinación de experiencias. Quienes no son administradores tienen mayores probabilidades de ser capacitados en las habilidades técnicas requeridas en su trabajo actual. En cambio, los administradores con frecuencia reciben ayuda en la adquisición de las habilidades, en particular las conceptuales y las de relaciones humanas, que necesitan en su trabajo futuro.
La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo ingreso o reciente promoción es evidente: ellos necesitan aprender nuevas habilidades, y como su motivación seguramente es alta, pueden familiarizarse con relativa facilidad con las habilidades y el comportamiento que se espera de ellos en el nuevo puesto. Por otra parte, capacitar empleados expertos para hacer más eficaz su desempeño, puede ser problemático. Sus necesidades de capacitación no siempre son fáciles de determinar y, cuando se logra hacerlo, es posible que el individuo no le guste que le ordenen cambiar su forma de realizar el trabajo.
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Métodos de Entrenamiento
Casi toda la capacitación tiene lugar en el puesto. Sin embargo esta capacitación puede desestabilizar el lugar de trabajo y dar como resultado un incremento en los errores a medida que incurre en los aprendizajes. Así mismo, el desarrollo de ciertas habilidades es demasiado complejo para realizarlo en el puesto. En tales casos, debe tener lugar fuera del ambiente de trabajo.
Capacitación en el puesto
Los métodos comunes de capacitación en el puesto incluye la rotación del puesto, la asignación de suplentes. La rotación del puesto implica transferencias laterales que permitan a los empleados laborar en diferentes puestos. Los empleados aprenden una amplia variedad de trabajos y obtienen un mejor conocimiento de la interdependencia, entre los puestos y una mayor perspectiva sobre las actividades organizacionales. Los nuevos empleados a menudo aprenden sus trabajos tomando como modelo a un veterano fogueado. En los oficios, eso usualmente se llama adiestramiento. En los trabajos de oficina, se conoce como relación de entrenamiento.
Tanto la rotación como las asignaciones de suplentes al aprendizaje de las habilidades técnicas. Las habilidades interpersonales y de solución de problemas se adquieren de manera más eficaz mediante la capacitación que tiene fuera del trabajo.
Capacitación fuera del puesto
Los métodos de capacitación fuera del puesto más populares son las cátedras en salones, los videos y los ejercicios de simulación.
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Las cátedras en los salones de clases están bien diseñadas para transmitir información específica. Pueden ser utilizadas de manera eficaz para desarrollar habilidades técnicas y de solución de problemas
Los videos también pueden utilizarse para demostrar explícitamente las habilidades técnicas que no se presentan con facilidad por otros métodos
Las habilidades interpersonales y de solución de problemas podrían aprenderse mejor a través de ejercicios de simulación como los análisis de casos, los ejercicios vivenciales, la actualización de papeles y sesiones de interacción de equipos.
La capacitación fuera del puesto de trabajo puede apoyarse en consultores externos, la universidad local, profesorados o personal interno.
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CAPITULO IV ANÁLISIS CONCEPTUAL DE CONTROL DE GESTIÓN AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS