Application to Multiobjective Combinatorial Optimization

ACTIVOS COSTES MANTTO. UNIDAD PRODUCCION DISPONIBILIDAD CONFIABILIDAD TPPF TPPR UTILIZACION CAPACIDAD EFECTIVA

VEA ROCE RENTABILIDAD

RETORNO SOBRE ACTIVOS COSTES MANTTO. UNIDAD PRODUCCION DISPONIBILIDAD CONFIABILIDAD TPPF TPPR UTILIZACION CAPACIDAD EFECTIVA

VEA ROCE RENTABILIDAD

RETORNO SOBRE ACTIVOS COSTES MANTTO. UNIDAD PRODUCCION DISPONIBILIDAD CONFIABILIDAD TPPF TPPR UTILIZACION CAPACIDAD EFECTIVA

conlleven a la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas.

El uso adecuado de los sistemas balanceados de indicadores permite seleccionar de forma óptima: frecuencias de mantenimiento e inspección, niveles de inventario, gestión y optimización de presupuestos y de propuestas técnicas. Tomando en cuenta de forma objetiva el impacto que traen consigo los distintos modos de fallos sobre las operaciones, la producción, la seguridad y el ambiente; ayudando de esta forma a reducir los costes de producción y a maximizar el valor del ciclo de vida y de esta manera aumentar las ganancias de la empresa.

• Comunicar y educar • Establecer objetivos

• Vinculación de las recompensas con los indicadores de actuación • Planificación y establecimientos de objetivos

• Establecimiento de objetivos

• Alineación de iniciativas estratégicas • Asignación de recursos

• Establecimientos de metas

• Formación y feedback estratégico • Articular la visión compartida • Proporcionar feedback estratégico

Capítulo 3

Maintenance Scorecard

3.1 LOS PARADIGMAS DE LA GESTIÓN

Se ha mencionado en diversas oportunidades al Balanced Scorecard como una evolución integradora de los paradigmas que han dominado las tendencias gerenciales de los últimos veinte años. Expondremos aquí la razón de tales afirmaciones

Cuando se "descubre" alguna metodología o herramienta gerencial y se inicia el proceso de incorporar la misma a los paradigmas vigentes en una organización, siempre hay que enfrentar la resistencia al cambio, que generalmente se expresa con la pregunta "¿será ésta otra moda más, no hemos terminado de consolidar el uso de una herramienta, cuando ya aparece otra, y otra, y otra..." (o algo por el estilo)...

Pues sí, como todas las herramientas, tecnologías o modelos de pensamiento, las herramientas gerenciales evolucionan, se integran se complementan, y en ese proceso evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio" se hace necesaria para tomar lo mejor de cada una e incorporarla a su propio modelo operativo, pasando de esas "respuestas parciales" que cada una de esas herramientas nos dan, hacia una "respuesta total", o cuando menos, más holística. Si nos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la panacea, podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen.

Es así como hemos visto, por ejemplo, el importante rol de la Calidad Total como medio para una "introspección" hacia la mejora de procesos del negocio, para elevar la eficiencia y efectividad de las organizaciones empresariales en la búsqueda de un posicionamiento competitivo, además de lograr una enfoque hacia la formulación de una mejor propuesta de valor al cliente. Pero esto no es suficiente, y se incorpora la Reingeniería para lograr el cambio acelerado en algunos de esos procesos, y luego a esos procesos reformulados se les aplica las metodologías de Calidad Total.

Ambas, a su vez, se apoyan en el Benchmarking para buscar mejores prácticas, y adaptarlas al propio modelo del negocio. El conjunto se sustenta en herramientas como Gerencia del Conocimiento (Capital Intelectual), Gerencia del Cambio, Valores. Finalmente, en el ámbito financiero y de eficiencia operativa, todas las actividades deben verse bajo el paraguas de la Gerencia del Valor, complementada con el enfoque del Coste Basado en Actividades.

El panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es sencillo lograr el balance e integración entre las diferentes herramientas, si se considera a su vez que la implantación de cada una de estas metodologías suele estar a cargo de diferentes entes dentro de la organización, con barreras organizacionales, de liderazgo, de poder, comunicacionales, y en algunos casos, hasta geográficas.

Luego de esta introducción, y sin pretender ser exhaustivo ni explicar cada una de las herramientas (o paradigmas), veamos como el Balanced Scorecard facilita la integración de estas iniciativas, herramientas o metodologías, con su visión de conjunto en el modelo de las cuatro perspectivas.

3.2 ¿QUÉ ES EL BALANCE SCORECARD?

En el pasado reciente, la gestión de las Empresas se enfocaba en el aspecto financiero, considerado el más relevante y hasta quizás el único tomado en cuenta para evaluar el desempeño.

Muchos gerentes de importantes empresas se percataban de que indicadores como el ROI y el de ganancias por acción emitían señales erradas cuando se pretendía incorporar en el análisis actividades como la innovación o mejoras continuas.

Enfoques como el TQM, Reingeniería de Procesos, Desarrollo Organizacional y más recientemente la Gerencia basada en el Valor (EVA y SHV), lograban éxitos parciales en la medición del performance alcanzado, por la única razón

dinámica empresarial. De esta forma, se seguía más bien un método de control de las acciones del gerente en un ambiente expost.

Actualmente, los cambios bruscos en el ámbito competitivo, la velocidad incremental de las tendencias globalizantes y el impacto de los gaps tecnológicos definen un nuevo espacio empresarial donde los poderes, amenazas y rivalidades de los actores del Sector Industrial se potencian.

Ante este entorno de incertidumbre, la búsqueda se centra en una herramienta gerencial, que facilite la transición hacia una gerencia más estratégica, orientada permanentemente en la visión de la Empresa, con amplia participación del personal e interrelacionada cercanamente al cliente, con énfasis en el logro de la excelencia a nivel de procesos, que permita no solamente lograr el resultado financiero deseado sino mantener un servo mecanismo de control capaz de ajustar el rumbo estratégico en tiempo real y no en tiempo expost como arriba se menciona.

El reto ante este marco definido es además de generar una estrategia competitiva exitosa, tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de un proceso de gerencia estratégica integrador de diferentes áreas de la empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar, al asumir ahora una posición de autocontrol.

En este sentido, Robert Kaplan y David Norton, profesor de la Harvard Business School, el primero y Presidente de Renaissance Solutions, Inc el segundo, han diseñado un sistema gerencial denominado Balanced Scorecard, el cual radica en traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto.

El valor agregado de esta propuesta es que elimina al abanico de múltiples e indefinidos indicadores que diluyen la estrategia, centrándose tan sólo en cuatro áreas específicas. Asimismo, permite unificar criterios con el ejercicio

obligatorio de tener que definir indicadores homogéneos para todas a unidades de negocios a nivel funcional.

Otro elemento que surge de esta evolución es la orientación hacia una visión sistémica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y definición de estrategias en los negocios.

3.3 ¿QUÉ PERMITE EL BSC?

Es importante destacar que esta herramienta es principalmente de comunicación a través de la cual estaremos informados del plan, de la estrategia y de cómo contribuimos a alcanzar los objetivos y las metas.

Además sirve de plataforma para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera independiente cuatro procesos:

• Visión Compartida • Comunicación y enlace

• Elaboración del plan de negocios • Retroalimentación y aprendizaje

La propuesta en el sistema de gerencia estratégica es gravitar su centro, el centro en el BSC, este sistema parte de compartir la visión de lo que queremos ser. La visión la formula la junta directiva y la alta gerencia de la empresa, quienes la comunican y comparten con todos sus trabajadores. Y luego de implantada, la estrategia demanda de un permanente proceso de retroalimentación y aprendizaje.

Este intento estratégico persigue una elevación de la competitividad circunscrito a las condicionantes del entorno operativo definido al principio de este ensayo.

3.4 ¿CÓMO LOGRAR EL ÉXITO COMPETITIVO?

Para lograr nuevas capacidades es necesario utilizar los activos intangibles que permiten que una organización:

• Desarrolle relaciones con los clientes existentes que retengan su lealtad, y permitan expandir la oferta a clientes de segmentos y áreas de mercados nuevos.

• Introduzca los productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivos.

• Produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con una adecuada relación precio/ valor, costes bajos y cortos plazos de entrega.

• Movilizar las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuestas. • Aplicar la tecnología, base de datos y sistemas de información.

3.5 UN NUEVO ENTORNO OPERATIVO

Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento:

• FUNCIONES CRUZADAS

Ahora las organizaciones funcionan con unos procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales (fabricación, compra, distribución, marketing y tecnología). Combina los beneficios de la especialización dominante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados.

• LOS VÍNCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES

Las organizaciones de hoy en día, integran los procesos de aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se activan gracias a los pedidos de los clientes y no como resultado de unos planes de producción que empujan a los productos y servicios a través de la cadena de valor. Se mejoran los costes, calidad y tiempos de respuestas.

• LA SEGMENTACION DE LOS CLIENTES

La empresa de hoy debe aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitual penalización sobre los costes que tienen las operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.

• ESCALA GLOBAL

Ahora se compiten contra las mejores empresas mundiales. Las nuevas inversiones que exigen los nuevos productos y servicios pueden exigir tener clientes en todo el mundo, que proporcionen rendimientos adecuados. Se debe combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.

• INNOVACIÓN

Las empresas que compiten en sectores de rápida innovación tecnológica han de ser maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y de prestación de servicios.

• EMPLEADOS DE NIVEL

Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por la información que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada empleado, gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha convertido en algo crítico para el éxito de la empresa.

3.6 ESTRUCTURA DEL BSC

El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y

nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

El BSC transforma la visión y estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro* perspectivas diferentes de acuerdo al siguiente esquema:

Figura 3.1. Estructura del Balanced Scorecard

3.7 EL MAPA ESTRATÉGICO

Los mapas estratégicos son una de las grandes aportaciones a la ciencia del Management que ha sido elaborada en los últimos años dentro del marco del Balanced Scorecard. Su utilización nos ayuda a estar seguros de que nuestra estrategia está suficientemente operativa para que el alineamiento y la medición estén perfectamente enfocados.

Visi Visióón, n, Misi Misióón y n y Estrategia Estrategia

La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos (Generar Valor)

La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo.

La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos críticos internos en donde se debe ser

excelente, entregando propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes.

Visi Visióón, n, Misi Misióón y n y Estrategia Estrategia

La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos (Generar Valor)

La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo.

La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos críticos internos en donde se debe ser

excelente, entregando propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes.

Estos mapas permiten fundamentalmente:

• Convertir las grandes ideas y visiones estratégicas en una estrategia estructurada, operativa y accionable que señala claramente cómo cada una de las unidades de la compañía aportan valor diferencial y equilibrado a la consecución de la estrategia de la organización.

• Comunicar de forma gráfica, sencilla y potente la voluntad estratégica a todos los niveles de la organización.

Así pues, su construcción es un proceso de muy alto valor para la organización, ya que permiten definir de forma estructurada y visual el contexto estratégico hacia el que se orienta la acción y adicionalmente permiten el consenso y la comunicación a todos los niveles facilitando el compromiso. No olvidemos que la creación del contexto estratégico es clave para una dirección coherente.

La creación de los mapas estratégicos permite construir un contexto suficientemente detallado que conlleva la necesidad de definir de forma completa y diferencial la forma singular de competir y de crear Valor que tiene la organización.

Adicionalmente, cuando este proceso se realiza con la participación del equipo directivo se genera una dinámica de comprensión, consenso y compromiso que facilita sobremanera el alineamiento posterior.

Un mapa estratégico no es otra cosa que lo que los psicólogos denominan “modelo mental” o “paradigma”. Un modelo mental es un conjunto de valores ordenados y relacionados entre sí. Todos tenemos modelos mentales para los distintos aspectos de nuestra vida (personal, profesional, empresarial, etcétera).

La potencia, y a la vez el peligro, de un modelo mental es que, ante situaciones y alternativas reales, nuestra acción viene determinada por el contenido de

Así pues, si en nuestra organización no se especifica y consensúa un único modelo compartido, lo que sucede en realidad es que cada persona desarrolla un modelo personal con seguramente muchas coincidencias pero también importantes desajustes.

A partir de ahí, es fácil de imaginar que las acciones no están perfectamente alineadas por lo que desaprovechamos energía directiva que finalmente deriva en unos resultados subóptimos. Por el contrario, el mapa estratégico nos permite construir ese modelo mental que nuestra organización necesita para que la acción esté perfectamente alineada. (Figura 3.1).

El mapa estratégico de una organización se construye tomando como base las cuatro perspectivas básicas en el proceso de creación de Valor:

• Financiera: la proposición de Valor a los accionistas debe pasar por la obtención final de unos resultados financieros (en términos de crecimiento de ingresos, de rentabilidad y de utilización de activos) que garantizan el retorno de la inversión a los accionistas.

• Clientes: son los que posibilitan la obtención de los resultados financieros tomando como base la proposición de Valor diferencial (liderazgo en producto, excelencia operativa o intimidad con el cliente - confianza).

• Procesos: sólo con unos procesos excelentes orientados hacia la proposición de Valor al cliente seremos capaces de sostenerla de forma permanente. Dentro de los procesos se cuenta con los dirigidos a:

Innovación y desarrollo de producto. Operaciones.

Relaciones con el cliente. Relaciones con la sociedad.

• Capacidades & Recursos: son los cimientos a largo plazo en la creación de Valor, garantizando su solidez y sostenibilidad.

Aquí hablamos de personas, organización (interna y externa), tecnología y recursos materiales (físicos y económicos). Estas perspectivas, a su vez, pueden agruparse en dos naturalezas:

• Resultados: las perspectivas Financiera y de Clientes son los resultados que queremos conseguir, que finalmente se transforman en Valor.

• Facilitadores o Agentes: las perspectivas de Procesos y Capacidades & Recursos son el ámbito de actuación real de la organización como agentes o facilitadores de la consecución de los Resultados deseados en el plano financiero y de clientes.

Esquemáticamente, el proceso de creación de Valor que describe un mapa estratégico es, pues, el siguiente:

Como podemos observar, sólo la perspectiva Financiera y los Recursos (materiales y económicos) tienen una clara correspondencia con el mundo de los activos tangibles que estamos más acostumbrados a manejar. Sin embargo, aparecen elementos básicos (Clientes, Procesos y Capacidades) que pertenecen en cambio al mundo de los activos intangibles de la organización.

Ello no quiere en absoluto decir que nuestro foco financiero vaya a desaparecer. Al contrario, sigue siendo básico como resultado final. Sin embargo, tan importante como éste es la forma estratégicamente diferencial mediante la cual la organización elige conseguir estos resultados.

Así pues, la clave se encuentra en la gestión equilibrada, tanto de los activos tangibles como intangibles, con el fin de conseguir unos resultados financieros excelentes que

Figura 3.2. Mapa Estratégico

3.8 SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS

3.8.1 Resumen

Los Sistemas Balanceados de Indicadores proporcionan a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. Los Sistemas Balanceados de Indicadores traducen la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica en la gestión de mantenimiento de activos. Mejorar retorno Mezcla ampliada de ingresos Mejorar la eficiencia operativa Mejorar la confianza del cliente en nuestra asesoría financiera Incrementar la satisfacción del cliente a través de una ejecución superior Entender los segmentos de clientes Desarrollo de nuevos productos Línea de productos de venta cruzada Movilización al canal apropiado Proveer respuestas rápidas Minimizar los problemas Mejorar la productividad del empleado Accesar la información estratégica Alinear los objetivos personales Desarrollar perfiles estratégicos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva hacia el Cliente Perspectiva Financiera Perspectiva Interna

Estrategia de crecimiento de ingresos Estrategia de productividad

Mejorar retorno Mezcla ampliada de ingresos Mejorar la eficiencia operativa Mejorar la confianza del cliente en nuestra asesoría financiera Incrementar la satisfacción del cliente a través de una ejecución superior Entender los segmentos de clientes Desarrollo de nuevos productos Línea de productos de venta cruzada Movilización al canal apropiado Proveer respuestas rápidas Minimizar los problemas Mejorar la productividad del empleado Accesar la información estratégica Alinear los objetivos personales Desarrollar perfiles estratégicos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva hacia el Cliente Perspectiva Financiera Perspectiva Interna

Los indicadores técnicos-financieros en el negocio de mantenimiento deben permitir por un lado, identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión del negocio en una empresa (un alto desempeño), y por otro lado expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores del negocio.

3.8.2 Introducción

El mantenimiento industrial día a día está rompiendo con las barreras del