Attitudes

La escuela de Simon pretende superar la doctrina de la racionalidad absoluta (one best way), pero conserva intacto lo esencial de sus presupuestos de base: • La decisión como elemento fundamental, como etapa clave.

• La concepción de toda acción como una combinación racional de medios y de fines, de causalidad lineal.

• La presencia de la racionalidad, incluso limitada.

• La concepción formalista, jerarquizada de la organización.

• La concepción mecanicista del trabajo, que supone la división y la estandariza- ción necesarias para el establecimiento de un sistema de información racional. Con Simon, la decisión pasa de ser una etapa en la administración clásica pre- existente, a ser un fin y el centro de todo. Su génesis se alimenta por la red de in- formación que es de ahora en adelante la empresa y por los modelos que ayudarán a hacer la elección.

El individuo no es más que un eslabón de una cadena cuya función es tras- ladar la información hacia las cimas, quienes las van a procesar, a analizar y a decidir. La racionalidad decisional preside el funcionamiento de la empresa con sus compañeros imprescindibles: la formalización, la centralización, la jerarquía y la especialización.

Es evidente que Simon no se cuestiona el significado sociológico de la “decisión satisfaciente” que en su modelo reemplaza a la decisión racional. Y ello es muy importante porque su significado no puede ser neutro ni aceptado por todos de manera unánime.

En un modo de estructurar la empresa donde prevalece el proceso de decisión, no se requiere mucha imaginación para ver allí la parábola del “cerebro” de Fayol. En efecto, si se considera que lo escaso no es la información sino las capacidades y habilidades para procesarla, el conjunto “cadena de información-decisión” fun- cionará como una vasta red de recolección y preparación de datos, para hacerla converger hacia un centro de tratamiento y de decisión: el cerebro de la empresa, es decir, la alta dirección.

Los sistemas de información son hoy el corazón de la administración cien- tífica, constituyen la espina dorsal de la empresa con su sistema periférico de recolección y canalización de datos, así como su sistema central de memoria y de tratamiento de los mismos. La organización es considerada una entidad formal, racional, jerarquizada y dividida. El formalismo se relaciona con la concepción de base de la “lógica informacional” a la cual debe conformarse la estructura: los flujos, los canales, los emisores, los receptores, las memorias, etc., que impone el orden, las secuencias y los tipos particulares de interacciones. La racionalidad o la nueva racionalidad (a la Simon) y la jerarquía derivan directamente de la filosofía decisional que sostiene las maneras y los medios de hacer análisis racionales, así como los lugares y los estatus de los decisores, necesariamente por encima de los productores.

En cuanto a la división de la empresa, es patente que es una consecuencia ine- vitable del mismo proceso, de la necesidad de poner en serie y separar las tareas, las secuencias y las subtareas para constituirlas en “unidades informacionales”. Es importante distinguir los niveles y trazar las fronteras entre las tareas, las actividades

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Administración “científica” y reformismos contemporáneos: Simon, Mintzberg, Porter 149

y los roles para poder aplicar la lógica informacional y la lógica analítica, las cuales tienen la necesidad de separar lo que pasa en la empresa para volver operacionales sus propios instrumentos de análisis y sus algoritmos.

La dominación y el control del trabajo se aseguran por la conformidad del conjunto de la empresa con los presupuestos y las hipótesis del modelo: trabajo mecánico, tangible, aislable y administración asegurada por un complejo técnicas- máquinas-operadores-decisores.

Todos los elementos de dominación permitidos por el taylorismo y el fayolis- mo se hallan englobados en el aspecto de herramientas, modelos, cálculos sofisti- cados, divisiones y separaciones estrictas y, finalmente, en una nueva dicotomía: por una parte, los especialistas de los sistemas de información y decisiones, y por la otra, los generadores, vehículos o recolectores de la información.

Más aún, Simon pretende extender la autoridad y la facultad de mando a los “expertos de la decisión”, en lugar de dejarlos jugar el vago rol de “Estado Mayor”.

Desde otro ángulo, uno de los elementos que vinculan la escuela de la deci- sión y los sistemas de información de administración es sin duda la contabilidad analítica. La información que a esta última le importa controlar, es la contable y, entre ellas, la que permite el análisis de la determinación de los costos, para lograr su mayor reducción.

Gracias a este aspecto científico y en pro de la rentabilidad, la escuela de la toma de decisión ha podido labrarse un lugar en la administración. Su muy im- portante éxito en el mundo de la empresa se apoya en una sólida creencia en las virtudes de la ciencia y de las técnicas para mejorar, casi por sí mismas, el desem- peño económico. El argumento principal es el acceso rápido a la información y, en consecuencia, la rapidez proporcional de la decisión y de la acción. Pero hay tam- bién la supuesta economía de costos, numerosos y variados, ligados a los sistemas clásicos de oficinas, de expedientes, de archivos y de empleados administrativos. A mayor rentabilidad, producto de mejor control de datos contables, lo que añadirá una ganancia suplementaria, resultado de la automatización de la producción (y de una buena parte de la administración). Esta automatización hará las operacio- nes más accesibles a la administración, gracias a los sistemas de información que las adaptará a los lenguajes y a los circuitos de la estructura informacional. Por tal motivo, dice Simon,2 _{a menos que la ley de las ventajas comparadas no preconice}

lo contrario, en ciertos sectores particulares, el número de empleados requeridos para la transformación descenderá de manera constante; al menos, precisa, des- cenderá “por unidad de producto o por unidad de equipamiento de capital”, el descenso del número de empleados sin duda se considera positivo. No se puede evitar hacer aquí el enlace con lo que pasa a partir del año 2000, en el que se está a la caza del trabajo y del trabajador reducidos a la dimensión de enemigos de la utilidad y de los accionistas.

Para seducir a los eventuales reticentes, Simon precisa que la pareja formada por la computadora y el sistema de información representa una fuerza de trabajo inagotable en energía y regularidad, y una infatigable fuerza de administración que no tiene ninguna intención de “compartir los frutos” de las actividades de la empresa.3 _{¿Es posible concebir un racionalismo y un formalismo tan extremo}

como este sueño de eliminar lo humano y reemplazar su trabajo por máquinas inteligentes, teleguiadas, autocontroladas, inmutables?

2 _{Ver Simon, 1980:17-18.} 3 _{Simon, 1980:2.}

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El control del trabajo, que es el elemento clave del taylorismo y de la organiza- ción científica del trabajo, se hallará de nuevo en una posición central a causa del seguimiento estrecho de los elementos contables, que es el propósito primordial y el primer punto de penetración de los sistemas de información de la empresa. El puesto, el servicio, el taller son desde ese momento “cuentas presupuestales”, “centros de gasto” que es necesario vigilar de modo que no absorban más de lo que producen. Las consecuencias serán directas sobre las políticas de contratación, de conservación y de supresión de puestos, de despidos, de ajustes de personal y de información suministrada a la dirección sobre los menores hechos y gestos de cada uno. Si con las relaciones humanas la información dada a la dirección era indirecta y más o menos camuflada por diversas prácticas paternalistas, ahora se convierte en una función con fichas y cronometrajes informatizados.

Es posible también ver en la centralización inevitable de los flujos de información y de las decisiones, en favor de las denominadas unidades “estratégicas”, un factor suplementario de control de la alta dirección que no envidiaría el mismo Taylor. Las decisiones no rutinarias deben ser tomadas a partir de un punto de vista que en- globa un conjunto, un servicio, una división, por tanto, un escalón de mandos “es- tratégicos”.4 _{Por otra parte, Simon reconoce este hecho al afirmar que en todos}

los casos, las organizaciones “conservarán una forma jerárquica” según las normas habituales de la separación en servicios o en divisiones, que comprende tres niveles de decisiones: uno “rutinario” de producción física, uno de decisiones programadas para distribuir los medios y regularizarlos, y uno de decisiones “no programadas”.5

He aquí un lenguaje que garantiza al menos un statu quo en materia de admi- nistración tradicional, de subordinación y de control.

Se nota cómo esta escuela, a la manera de la administración clásica, suminis- trará nuevos argumentos en cuanto a la desvalorización del trabajo subalterno o “inferior”, al restarle capacidad de decisión desde el momento que la califica de programada o rutinaria. De la declaración misma de Simon, la decisión “no programada”, tenderá a ubicarse cada vez más en las partes altas de la jerarquía y únicamente allá, porque incluso el nivel intermediario —al ser susceptible de automatización— poco a poco es relevado de las decisiones programadas. El valor —económico e intrínseco— de un trabajo sin decisión, tenderá inevitablemente a la desvalorización en la misma proporción que el de la decisión que se sobrevalora.