manejo estratégico de la información para alcanzar los objetivos de la n presa requiere la participación activa del mayor número posible de •rsonas. Esto supone una adhesión al proyecto de la organización y va directamente a la necesidad de la comunicación interna. La inteligen- i económica actúa como un factor de cambio y movilización mediante introducción de métodos e instrumentos, cuya aplicación requiere
EL PLAN DE COMUNICACION ORGANIZACIONAL
capacitación a fin de poder integrarlos al funcionamiento cotidiano. La información pertinente para la empresa no existe de manera espontánea, sino que es el resultado de un proceso.
En el curso de una encuesta realizada entre las pequeñas y medianas em presas (PME) de la región de Poitiers donde se localiza el complejo turís tico y de atracciones Futuroscope, un grupo de empresarios reveló cómo se había integrado en red para tratar la información sobre las posibilida des del mercado. Con base en este interés común, el grupo conjugó sus esfuerzos mediante la creación de una filial encargada del tratamiento de las fuentes escritas que, hasta entonces, habían sido objeto de un segui miento individual por cada empresa. La tarea de esta filial consistía en hacer circular fichas abiertas que cada empresa completaba o eliminaba lo antes posible en función de sus relaciones y conocimientos. Además de este dispositivo, en una reunión mensual se analizaban las señales dé
biles recogidas de viva voz y situadas en alguna parte entre el rumor y la
información confiable. Para determinar si procedía eliminarlas o con centrarse en ellas, las PME del grupo ponían a consideración de todos sus redes de competencia de acuerdo con la lógica de probidad, según la cual entre más se aporta y se valida eficazmente, en mejor posición se sitúa uno al momento de recibir. Es así como ocho de cada diez veces pueden identificar mercados antes que la competencia y ganar un valioso tiempo para prepararse al respecto.
La comunicación es esencial en el proceso de extraer datos pertinentes a partir de un ambiente de rumores y para transformarlos en conocimiento, el cual se transforma a su vez en capacidad para actuar. La inteligencia econó mica tiene como base esta actividad multiforme en movimiento continuo, en la cual todos se consideran responsables de un proyecto compartido. La comunicación garantiza y estrecha los lazos para que la información se encuentre disponible donde algún área de la empresa la necesite para sus operaciones. Lo que es válido para una red de empresas también lo es al interior de un organismo. La comunicación interviene en cada etapa de la inteligencia económica. Es la encargada de señalar el rumbo a los observado res a fin de recabar datos pertinentes y le corresponde garantizar la circula ción de la información que se cruza, se valida o se elimina. Su objetivo es condensar la experiencia, acumular la memoria y rendir cuentas sobre la tra yectoria de los datos recabados. ¡La comunicación le da vida a la información! Pierre Fayard, director de DESS Intelligence economique et développe- ment des entreprises, Universidad de Poitiers.
LA AUDITORÍA: PRIMERA F.TAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
Conocimiento de las relaciones entre los actores
liste conocim iento se adquiere en dos etapas. Al principio, conviene co nocer el conjunto de los interlocutores de la empresa y seleccionar a quie nes parecen ser prioritarios, para después definir algunos elem entos siguiendo el ejemplo de la tabla 4 .1 .
Tabla 4.1
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d eten tan tes , ; < * * • , 4 ** ***« * * * ^ / t t i ■'//.?/■ y * ’/A '/¿»/////M -b àfàfys %’#*''■ % Peso ■//, *tm'-»:n'''y/''y-- # %#.^#íríT- . .. , .. .. - ■ Actitudes/■ ■ empresa • y*. *■ \ # | ^ i 1 #• # f i.?“ ' Elementos en juego listado de los contactos
Sin em bargo, este enfoque tiene la desventaja de ser demasiado estático. Varios instrum entos perm iten una visión más dinám ica m ediante la me dición de las influencias y las relaciones entre los actores. C o m o ejem p lo,15 el program a M actor, desarrollado por M ichel G o d et, perm ite calcular la intensidad de la convergencia y la divergencia co n relación a los objetivos de una empresa, tom ando en cuenta la correlación de fuer zas observada. El program a enlaza a dos interlocutores diferentes en fun d ó n de la intensidad de sus relaciones, sean buenas o malas. El resultado lleva a una representación gráfica de las relaciones entre los actores en una l’ian diversidad de temas posibles. Este enfoque permite tener una mejor percepción del juego de los actores y abre indirectamente la oportunidad de posibles estrategias de aliados o para la com unicación de carambola. En resumen, permite una com unicación orientada a actores externos cuyo ni vel de credibilidad permite difundir los mensajes de la empresa.
>- Optimización de los contactos
lili lo que al conocim iento de las redes se refiere, el diagnóstico de com u nicación, sobre todo cuando se lleva a cabo en el plano local, consiste en
1 ' Para una presentación más completa de las herramientas disponibles, véase Emmanuel Pateyron,
!.a Veille stratégique, Economica, pp. 2 9 -3 9 .
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
distinguir la importancia de una acción específica en cada nivel. De acuer do con lo que esté en juego y el grado de poder de cada interlocutor u organismo externo a la empresa, se pueden distinguir tres niveles.
Asimismo, una misma persona no puede encargarse de cada red o in terlocutor. Por ello, es necesario llevar a cabo una distribución ordenada en el seno de la empresa en función del puesto, la competencia y las afinidades de cada quien. De esta manera, a los empleados de la empresa se les encargan misiones de escucha y obtención de información en el mar co de una estructura previamente determinada. Con ello se tiene una do ble ventaja. La primera es una apertura de la empresa y de sus empleados hacia el exterior, y la segunda es multiplicar las oportunidades de estable cer contactos. La dirección se reserva los interlocutores determinantes, es decir, los directivos y los ejecutivos, mientras que el conjunto de los em pleados se encarga de los interlocutores de nivel inferior.
Esquemáticamente, se trata de hacer coincidir dos círculos (figura 4.6):
Interlocutores clave para la empresa Interlocutores con Influencia indirecta Dirección Ejecutivos govh^do N Empleados Interlocutores con influencia difusa
Círculos de interlocutores externos
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Círculos de actores internos
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Figura 4.6. Establecimiento de relaciones entre los actores
Desde luego, esta representación debe ser flexible y no limitarse a los estratos jerárquicos internos.
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