BIBLIOGRAPHY

a) Señal de alarma. Esta clase de mecanismos emplea lámparas y/o

zumbadores para avisar al personal que ha ocurrido una anomalía que puede conducir a un defecto.

b) Señal de defecto. Esta clase de mecanismo usa lámparas y/o

zumbadores para avisar al personal que ha ocurrido un defecto.

Básicamente se puede adoptar uno de los tres enfoques para usar un mecanismo Poka-Yoke, y estos son:

1. Puede contemplar la forma de la pieza a procesar y checar si la pieza es apta o no es apta.

2. Puede estudiar la secuencia de los pasos de procesos realizados por el operario.

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2.1.6.6 Preparación/cambio rápido de útiles (SMED)

SMED es la abreviatura de "Single-Minute Exchange of Die." Single, en este caso, significa digito pequeño de minutos, menor a 10. El enfoque de SMED es simple, y aunque se uso en dados de manufactura, los principios básicos, han sido usados para reducir tiempos de setup en todo tipo de industrias. (Hirano, 1991).

El objetivo fundamental de SMED, es acortar los tiempos de preparación, por lo tanto, hace posible realizar las operaciones de cambio de herramental y preparación de máquinas en menor tiempo.

El SMED es considerado como el corazón del sistema de producción Justo a Tiempo debido a que: reduce el tiempo de producción de horas a minutos y reduce el tiempo de ciclo de meses a días.

El primer paso en la aplicación del SMED es hacer una distinción en las operaciones de preparación de máquinas. Éstas se dividen fundamentalmente en dos tipos diferentes (Shingo, 1997):

1. Preparación interna. Son operaciones que se pueden realizar sólo cuando

la máquina está parada.

2. Preparación externa. Son operaciones que se pueden realizar cuando la

máquina está funcionando.

A continuación se presentan las etapas de aplicación del SMED:

Etapa Preliminar:

No están diferenciadas las preparaciones interna y externa. En las operaciones de preparación tradicionales, se confunde la preparación interna con la externa y lo que puede realizarse externamente se hace internamente, permaneciendo como consecuencia, las máquinas paradas durante grandes periodos de tiempo.

Primera Etapa:

Separar la preparación interna y externa. Es el paso más importante del SMED, tanto la preparación de las piezas, el mantenimiento de las herramientas y operaciones análogas, no se deben hacer mientras la máquina está parada, sin embargo, esto ocurre con frecuencia. Si se hace esta distinción, los tiempos de preparación se pueden reducir entre un 30 y un 50 por ciento.

27 Segunda Etapa:

Convertir la preparación interna en externa. Esta etapa comprende dos conceptos importantes:

a) Reevaluación de operaciones para ver si algunos pasos están erróneamente considerados como externos.

b) Búsqueda de formas para convertir esos pasos en externos. Es extremadamente importante adoptar nuevos puntos de vista que no estén influenciados por viejas costumbres.

Tercera Etapa

Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación. Aunque el nivel de los diez minutos se puede alcanzar algunas veces simplemente convirtiendo la preparación interna en externa, no es así en la mayoría de los casos. Esta es la razón por la cual se deben centrar esfuerzos para perfeccionar todas y cada una de las operaciones elementales que constituyen las preparaciones interna y externa. Esta tercera etapa necesita un análisis detallado de cada operación elemental.

2.1.6.7 Mantenimiento Total Productivo (TPM)

El mantenimiento productivo total (TPM) no es algo nuevo en la industria manufacturera. TPM tiene sus orígenes en la industria automotriz de los 70’s en Japón. Y aún cuando no fue instituido como un propósito aislado sino como una herramienta de apoyo a las estrategias de Calidad Total, los programas de Administración de Calidad, Manufactura Esbelta, Seis Sigma, etc., entre otros, encuentran en TPM una herramienta clave para el logro de sus metas.

El principio básico de beneficio al implantar un programa acertado de TPM, es simple: contar con el equipo el mayor tiempo posible par ejecutar un plan.

En este método de mantenimiento, todos los operadores están involucrados en el mantenimiento, la calidad y la eficiencia de su equipo. Así mismo, se considera que el TPM es básico en la implementación del justo a tiempo (Esquivel, 2003).

El TPM se basa en los siguientes puntos:

1. Desarrollar y aplicar programas de mantenimiento preventivo

2. Elaborar un historial del mantenimiento, que permita anticipar las fallas de los equipos dentro de plazos razonables.

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operadores que trabajan directamente con el equipo.

Entre las actividades a realizar para el desarrollo del TPM en una empresa están:

1. Eliminar las pérdidas y, por lo tanto, mejorar la efectividad del equipo. 2. Desarrollar un programa de mantenimiento autónomo.

3. Desarrollar una programación par el departamento de mantenimiento en cooperación con ingeniería industrial.

4. Incrementar las habilidades de los operadores y personal de mantenimiento.

5. Desarrollar un programa de administración de equipo, es decir, un registro del uso de las máquinas y herramientas.

2.1.6.8 Celdas de Manufactura

Es la unión de las operaciones manuales y de maquinas dentro de una combinación eficiente para maximizar el contenido de valor agregado, mientras se minimiza el desperdicio de movimiento y recursos. La construcción celular ayudara a realizar flujos simplificados por medio de la integración de las operaciones del proceso en un flujo de material de un solo sentido.

La manufactura celular es una de las técnicas primarias utilizadas para obtener los beneficios esbeltos de tiempos de entrega mas cortos, mejora de la calidad, reducción de inventarios, programación simplificada y minimización de manejo de materiales (Meza, 2003).

2.1.6.9 Kaizen

Un evento Kaizen es un proceso de mejora planeado y estructurado que permite a un pequeño grupo de gente mejorar algún aspecto de su negocio de una manera rápida y enfocada. Kaizen es la herramienta usada en las trasformaciones Lean. (DeCarlo, 2007).

Hay muchos nombres diferentes de Eventos Kaizen, también son conocidos como Eventos Rápidos de Mejora (Rapad Improvement Events). Existen los Kaizen de Flujo que mejoran la cadena entera de valor y es típicamente conducida por un señor manager. Un Kaizen en el Punto (Genba Kaizen) trabaja para mejor un punto específico de la Cadena de Valor y es conducido por un asociado de la línea.

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A veces son llamados Sigma Kaizens cuando son usados para moverse rápidamente a través de las 5 fases de la estrategia de Seis Sigma (DMAIC). Puede generarse confusión, pero en realidad el proceso de planear y ejecutar un Kaizen es casi el mismo sin importar los objetivos o herramientas usadas.

Un evento Kaizen se lleva a cabo a través de 3 etapas, una de Planeaciòn, un Workshop, y una etapa final de seguimiento. Las cuales a continuación se detallan (The Lean Pocket Guide, 2003) :

1. Planeacion:

1.- Completar una evaluación Lean. Utilizarla para identificar problemas, seleccionar una celda o un área objetivo y conjuntar un equipo para la implementación.

2.- Asignar roles y responsabilidades especificas a cada integrante del grupo 3.- Revisar y hacer ajustes, si es necesario, de la hoja de proyecto y tareas con el líder y gerente de área.

4.- Comunicar a todos los trabajadores las actividades que se harán y quienes se verán afectados así miso transmitirles lo que se espera de ellos.

Evento kaizen

5.- Entrenar al equipo en técnicas lean (4 a 8) horas.

6.- Observar el área en acción antes de hacer cambios y generar Reportes de los métodos presentes, generar estadísticas, analizarlas y desarrollar estándares de trabajo.

7.- Comenzar el KAIZEN aplicando 5s al área seleccionada.

8.- Dividir el equipo en grupos más pequeños para generación de ideas y soluciones para eliminación de desperdicios. Probar las ideas en el área de trabajo, observar y reportar los efectos.

9.- Implementar las ideas que se puedan aplicar inmediatamente, y desarrollar seguimientos de 30 días para las implementaciones más complejas.

10.- Medir los resultados

11.- Presentar los resultados de las mejores inmediatas y presentar el plan de seguimiento de 30 días.

Seguimiento:

12.- Continuar implementando ideas y monitoreando resultados. Monitorear las mejoras y medir los resultados. Generar estándares para las mejoras.

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resultados son reportados directamente al champion. Cada área identificada como problemática necesita un plan de resolución, dando con esto una mayor confianza de que el equipo tiene control del proyecto.

14.- Generar reporte final cuando el proyecto este completo. Este mismo se genera una vez que la carta de proyecto se encuentre completamente llena. Este reporte proveerá algo del conocimiento adquirido por el equipo al llevar el proyecto con el fin de contar con mejores prácticas.

2.1.7 Metodologías de Implementación consultadas

Con el objetivo de Investigar algunas Metodologías de Lean Manufacturing propuestas por diferentes autores, se realizo una tabla en donde se concentran las diferentes fases para el desarrollo de un proyecto de este tipo.

Los autores seleccionados fueron: el estudio de investigación de Rosalba Sánchez (2005), Henderson & Larco, (2003), Don Tapping, & Luyster, (2004) y Dennis P. Hobbs (2003).

Cabe mencionar que en el desarrollo de las diferentes Metodologías, que a continuación se describen, tomé en consideración que ya existía con anterioridad un sólido compromiso de la dirección, y una preparación de la gente, en las herramientas necesarias de Lean Manufacturing.

Tabla 2.1 Metodología Lean Manufacturing , Dennis P. Hobbs (2003)