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Objetivos
Ayudar a los participantes a ser más conscientes de algunos de los asesinos de la visión que los empleados perciben en su entorno de trabajo.
Ayudar a los participantes a evaluar sus puntos fuertes y débiles relacionados con la visión. Ayudar a los participantes a identificar acciones relacionadas con la visión que a ellos les gustaría cambiar.
Tiempo estimado: 30 minutos
Autoconocimiento y control Empatía
Relaciones Sociales Influencia Personal Dominio de la Visión
Materiales: Inteligencia Emocional
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Ejercicio 37Aplicaciones
Seminarios de formación sobre liderazgo.
Sesiones privadas con líderes de todos los niveles.
Nivel de Alto
Sugerencias para el
Los empleados han enumerado diez comportamientos que, en su opinión, matan el sentido de la visión en un grupo de trabajo. Estas acciones son comportamientos en los que el líder puede influir.
El líder emocionalmente inteligente sabe que su comportamiento influye en las percepcio- nes. Esas percepciones son críticas para motivar a los empleados a esforzarse por conseguir la visión. Sin embargo, la mayoría de los líderes no piensan en la visión en términos de compor- tamiento; en consecuencia, es posible que no sean conscientes de que determinados compor- tamientos pueden afectar el nivel de compromiso con la visión.
Los diez asesinos principales de la visión identificados por los empleados son:
1. Tratar mal a las personas, por ejemplo; no demostrar interés, olvidando dar las gracias, no respetar a las personas, no hacer que se sientan valoradas.
2. No dar buenos ejemplos, guiándose por el proverbio "haz lo que yo digo, no lo que yo hago".
3. Centrarse en demasiadas cosas a la vez.
4. Insistir demasiado en la tarea, olvidándose de las personas. 5. No dar instrucciones claras.
Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, S. A. (2001); HRD Press (2000) Prohibida la reproducción total o parcial de este documento sin permiso expreso y escrito
6. Ofrecer una línea de acción incoherente. 7. No asumir la responsabilidad de los fracasos.
8. Centrarse en los detalles, sin explicar los "por qué" ni la visión global. 9. Demostrar muy poco o ningún compromiso con la visión.
10. Permitir que las personas que no están desempeñando sus tareas continúen en el puesto.
A los ojos de los empleados, estos diez puntos son los principales motivos por los que las
personas se sienten menos comprometidas y menos conectadas con la visión del líder.
Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, S. A. (2001); HRD Press (2000) Prohibida la reproducción total o parcial de este documento sin permiso expreso y escrito
Notas del
Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, S. A. (2001); HRD (2000)
Prohibida la reproducción total o parcial de este documento sin permiso expreso y escrito
Explique a los participantes que el comportamiento del Iíder tiene mucho que ver con el nivel de compromiso de los empleados con la visión. Explique que el líder emocional- mente inteligente es consciente de que determinados comportamientos influyen en el compromiso de los empleados. Enumere las diez razones principales por las que las per- sonas se sienten menos comprometidos con una visión. Explique que, con frecuencia, pensamos que ofrecemos a los empleados lo que necesitan para estar en línea con la
"El propósito de este ejercicio es ayudarle a evaluar su propio comportamiento para determinar si está enviando señales confusas a sus empleados en lo relativo a su visión. Los empleados encuestados enumeraron diez razones principales por las que se menos comprometidos o alineados con la visión. Estas razones reflejan unos comporta- mientos que el líder tiene poder para cambiar. En este ejercicio, les pedimos que sean sinceros con ustedes mismos para determinar si algo de lo que están haciendo puede ser
3. Instrucciones
A. Entregue a los participantes el Ejercicio 37.
B. Pida a cada participante que cumplimente la hoja de trabajo. Para hacerlo, deben refle- xionar sobre cada uno de los apartados y marcar en el contínuo la frecuencia con la que utilizan ese comportamiento.
C. Pida a los participantes que analicen sus tres puntuaciones más bajas. 4. Plantee las preguntas siguientes:
A. impacto tiene el comportamiento del Iíder en el compromiso de los empleados? B. impacto tienen las acciones enumeradas en su comportamiento, cuando usted es
un seguidor?
C. usted que sus comportamientos tienen un impacto negativo en algunos de sus empleados?
D. puede hacer para cambiar la situación?
Inteligencia Emocional - Ejercicio 37
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Para uno de esos de la el la frecuencia la que actúa manera. Los la
Casi nunca Con frecuencia
1. Tratan mal a las personas, por ejemplo, no demuestran interés, se olvidan de dar las gracias, no respetan a las personas, no hacen que se sientan valoradas.
Casi nunca Con frecuencia
2. No dan buen ejemplo, guiándose por el proverbio "haz lo que yo digo, no lo que yo hago".
Casi nunca Con frecuencia
3. Se centran en demasiadas cosas a la vez.
Casi nunca
4. Insisten demasiado en la tarea, olvidándose de las personas.
Con frecuencia
Casi nunca
5. No dan instrucciones claras.
Con frecuencia
Casi nunca Con frecuencia
6. Ofrecen una línea de acción incoherente.
Casi nunca Con frecuencia
7. No asumen la responsabilidad de los fracasos.
Casi nunca Con frecuencia
8. Se centran en los detalles, sin explicar los "por qué" ni la visión global.
Casi nunca
9. Demuestran muy poco o ningún compromiso con la visión.
Con frecuencia
Casi nunca Con frecuencia
10. Permiten que las personas que no están desempeñando sus tareas continúen en el puesto.
Editorial Centro de Estudios Areces, S. A. (2001); Press (2000) Prohibida la reproducción total o parcial de este documento sin permiso expreso y escrito