Biodiesel Engine Performance and Emissions

Fred comenzó a hacer llamadas a las marcas que queríamos, y convertimos nuestra área de recepción en una mini tienda de zapatos. Ya que estábamos en el mismo edificio con una sala de cine, estaba bastante seguro de que los espectadores debían de pensar que estábamos locos. Una tienda de zapatos en el vestíbulo de un teatro de películas de catorce pantallas no era algo que la gente esperaba ver mientras entregaba las entradas. Era un poco raro.

Pero funcionó.

Tan pronto como nuestro primer pedido llegó, las ventas de nuestro sitio web comenzaron a elevarse. Fiel a su palabra, Fred firmó con más y más marcas, y al cabo de unos meses las cajas de zapatos ocupaban más espacio en nuestras oficinas que lo que ocupaba la gente. La capacidad máxima de nuestras oficinas se acercaba a cinco mil pares de zapatos, y se nos estaba acabando rápidamente el espacio.

Fred había preguntado por los alrededores y encontró una pequeña tienda de zapatos en un pequeño pueblo llamado Willows, situado acerca de dos horas al norte de nuestras oficinas. El propietario estaba buscando retirarse, y terminamos comprando el negocio por una pequeña cantidad de dinero en efectivo. De repente, tuvimos acceso a una gran cantidad de marcas cuyos productos pondríamos en el inventario y las ventas comenzaron a elevarse mucho más.

Con la suerte que traíamos, cruzando la calle había un edificio abandonado que solía ser una inmobiliaria. Le echamos un vistazo y nos dimos cuenta de que tenía capacidad para almacenar unos cincuenta mil pares de zapatos –diez veces más que nuestra capacidad actual–, así que terminamos adquiriendo ese espacio también. Trasladamos nuestro inventario de San Francisco a Willows y comenzamos a contratar empleados allí para ejecutar nuestro nuevo almacén.

Fred tenía razón. Mucha razón. Nuestras ventas hicieron mucho más que triplicarse. En el año 2000, conseguimos alrededor de 1,6 millones de dólares en ventas brutas de productos. En 2001, terminamos consiguiendo 8,6 millones de dólares en las ventas brutas de productos. Nuestra tasa de crecimiento nos sorprendió incluso a nosotros mismos, y todos estábamos entusiasmados con nuestro nuevo modelo de negocio, que combinaba el envío con la venta del inventario de los productos.

A pesar de que nuestras ventas habían aumentado, aún no había un aumento positivo del efectivo porque teníamos que pagar por todo el inventario adicional que se adquiría para impulsar nuestro crecimiento de ventas. Pero sabíamos que estábamos en el camino correcto.

A principios del año 2002, una compañía llamada eLogistics se acercó a nosotros. El vendedor nos dijo que tenían un almacén en Kentucky ubicado justo al lado de las oficinas de UPS en el centro de Worldport. El vendedor nos dijo que podían manejar todas nuestras operaciones de envío, por lo que no tendríamos que preocuparnos por administrar un almacén nosotros mismos. Pero lo más importante, con la reubicación de nuestro almacén en Kentucky, seríamos capaces de reducir nuestros gastos de envío y hacer que nuestros pedidos a los clientes llegaran con mayor rapidez.

Habíamos estado enviando pedidos fuera de California, lo que significaba que los envíos a la Costa Este, que estaban tardando hasta siete u ocho días en llegar, reducirían su plazo de entrega. Enviando desde un estado más central, como Kentucky, seríamos capaces de llegar a un 70 por ciento de nuestros clientes en dos días por carretera mediante UPS. Parecía como un escenario de beneficio mutuo: en pocas palabras, era bueno para nuestros clientes, y era bueno para nosotros. El envío más rápido sería una manera para que nuestros clientes exclamaran “¡Wow!” gracias a un mejor servicio.

Habíamos firmado con eLogistics y empezamos a diseñar un plan para la transferencia de todo nuestro inventario del almacén de Willows al almacén de eLogistics. Se requeriría una gran cantidad de cuidadosa coordinación, ya que se necesitarían tres días para que los camiones atravesaran el país. Nuestro plan era empaquetar todo en los camiones un viernes, pero mantener el sitio web en marcha y funcionando para que no perdiéramos ninguna venta. Los camiones llegarían el domingo, se descargarían y se trasladarían al almacén de eLogistics a última hora del lunes, y luego el martes enviaríamos los pedidos que habían hecho los clientes durante el fin de semana.

Habíamos planeado hasta el último detalle para asegurarnos de que todo saliera sin problemas, y el viernes enviamos a la mayoría de nuestros empleados de San Francisco a Willows para que ayudaran con el embalaje de los camiones. Tuvimos que empaquetar cuarenta mil pares de zapatos en cinco camiones semirremolque lo más rápido posible. Fue una gran tarea, pero todo el mundo participó y lo hicieron posible. El último camión salió a las 5:00 p. m.

Fred y yo estábamos felices de que las cosas se desarrollaran sin contratiempos, ya que habíamos planeado hacer unas vacaciones cortas juntos con nuestras parejas.

Veinticuatro horas más tarde estábamos en Nueva Orleans, explorando la mundialmente famosa calle Bourbon. La mudanza había sido estresante, y estábamos contentos de que toda la planificación hubiera dado sus frutos. Por fin podíamos relajarnos un poco.

O eso creíamos.

El primer día de nuestras mini vacaciones, recibí una llamada telefónica de eLogistics.

“Tony, tengo malas noticias. Uno de los camiones se salió de la carretera y está volcado. El conductor está en el hospital, pero se pondrá bien. Los zapatos están esparcidos por todo el arcén de la carretera. No creo que seamos capaces de recuperar ninguno de ellos”.

Aquello era malo. Habíamos perdido un 20 por ciento de nuestro inventario, que se estimó en un valor aproximado de 500 000 dólares al por menor. Y, ya que habíamos continuado aceptando pedidos en nuestro sitio web, eso significaba que tendríamos que ponernos en contacto con el 20 por ciento de nuestros clientes y decirles que no recibirían sus zapatos.

Fred y yo pasamos los siguientes días llamando por teléfono, coordinando con eLogistics y con nuestros empleados, tratando de solucionarlo todo. Nos pusimos en contacto con nuestros clientes y les explicamos lo que había sucedido. Algunos de ellos no nos creyeron y nos amenazaron con denunciarnos al “Better Business Bureau”. Terminamos por solucionar las cosas, pero al final, aquello supuso un serio contratiempo en nuestro viaje.

Traté de ver el lado bueno de las cosas. Había otro viaje próximo en un par de meses, y tenía que mirar hacia delante.

T

iempo atrás, en el año 2001, mi amiga Jenn y yo habíamos planeado un viaje de tres semanas a África. Había conocido a Jenn en mi fiesta de cumpleaños en el apartamento de fiestas. A pesar de que no nos consideramos personas de actividades al aire libre, especialmente de atletismo, decidimos que queríamos ir de excursión y llegar a la cima del monte Kilimanjaro, el pico más alto de toda África. Nuestro viaje original estaba previsto para octubre de 2001, pero después de los ataques del 11S, decidimos aplazarlo hasta julio del año siguiente.

Para mí, escalar la montaña más alta del continente era una de las cosas que quería ver fuera de mi lista de las cosas que quería hacer en algún momento de mi vida. Iba con mi filosofía de vida de valorar las experiencias sobre las cosas. Jenn había propuesto originalmente el viaje porque recientemente había sido despedida de su trabajo de consultora de un negocio punto com y quería aprovechar la oportunidad para hacer una escapada.

En las semanas previas al viaje, pasamos nuestros fines de semana corriendo y tratando de prepararnos. Compramos nuestros equipos de senderismo, nos pusimos las vacunas pertinentes, y nos aseguramos de que nuestros pasaportes y visados estuvieran listos.

* * *

Mientras tanto, en Zappos las cosas se estaban poniendo estresantes. Las cosas no iban bien en eLogistics. El vendedor había exagerado sus capacidades, y muchos de nuestros clientes no recibían lo que habían pedido. Desde el punto de vista de una compañía que luchaba por su supervivencia, lo que era aún peor era que, a medida que más palés de zapatos nuevos que habían sido pedidos iban llegando a nuestro nuevo almacén, el personal de eLogistics no era capaz de almacenarlos oportunamente. Nunca habían tenido que lidiar con tantos diferentes tipos de marcas, estilos, tamaños y grosores, por lo que había montañas y montañas de zapatos apilados en el muelle de carga que no estaban siendo guardados o escaneados en nuestro sistema.

Esto significaba que no podíamos ofrecer ninguno de esos artículos en nuestro sitio web. Nosotros calculábamos que estábamos perdiendo decenas de miles de dólares en las ventas todos los días en que los zapatos estaban sin abrir y sin clasificar en el muelle de carga.

Supimos que teníamos que hacer algo rápido cuando nos enteramos de la situación, por lo que Fred decidió llamar a Keith. La primera vez que conocí a Keith fue en 1996, cuando él fue a visitar la casa del administrador del edificio en esa época. Él estaba trabajando como mecánico de United Airlines.

Cuando Alfred y yo abrimos Venture Frogs Incubator, contratamos a Keith como nuestro gerente de mantenimiento, pero como todos los demás de Venture Frogs Incubator y Zappos, terminó haciendo mucho más de lo que sugería su trabajo. Él hizo lo que se necesitaba hacer. Keith eventualmente se unió a Zappos a tiempo completo y siempre se ofrecía a hacer cualquier cosa, desde empaquetar cajas hasta cablear nuestro sistema telefónico para ayudar a establecer y manejar nuestro almacén en Willows.

Cuando Fred llamó a Keith, él todavía estaba en nuestro almacén en Willows ayudando a limpiarlo todo ahora que el lugar estaba vacío.

“Keith, tenemos un problema en Kentucky con eLogistics”, dijo Fred. “Es un lío allí, necesitamos a alguien de Zappos que ayude a registrar todo nuestro inventario”.

“¿Qué necesitas que haga?”, preguntó Keith.

“¿A qué distancia te encuentras del aeropuerto de Sacramento?”. “A más o menos una hora”.

“Hay un vuelo que sale en dos horas. Necesitamos que vayas al aeropuerto ahora mismo para que tomes el próximo vuelo a Kentucky”, dijo Fred.

“¿En serio?”. “Sí”.

“Umm, ¿no puedo ir a casa y hacer las maletas para salir mañana por la mañana?”, preguntó Keith. “No podemos darnos el lujo de perder un solo día más. Estamos perdiendo decenas de miles de dólares cada día que pasa. Al llegar a Kentucky, vas y compras ropa interior y todo lo que necesites”.

“Umm, muy bien. ¿Cuánto tiempo tengo que estar allí?”.

“Hasta que lo tengamos todo resuelto”, dijo Fred. “Es probable que una semana, quizá dos. Deberíamos dejar de hablar para que no pierdas tu vuelo”.

“De acuerdo”.

Keith colgó y se dirigió directamente al aeropuerto. Durante su viaje al aeropuerto, hizo una llamada telefónica para coordinar con alguien para que cuidara de su perro, mientras él estaba fuera de la ciudad.

“¿C

ómo le está yendo a Keith?”, le pregunté a Fred. Había pasado una semana desde que Keith lo había dejado todo de un momento a otro y se había metido en un avión con destino a Kentucky.

“Acabo de hablar con él”, dijo Fred. “Según él, todo en eLogistics es un desastre. Es un problema más grande de lo que todos pensábamos, y va a tener que permanecer allí por lo menos unas cuantas semanas más”.

“¡Wow!, eso es mucho tiempo. ¿Ya ha ido a comprar algo de ropa?”. “Sí, fue a Wal-Mart y compró muchas cosas”, dijo Fred.

“Keith es de los que consiguen lo que se proponen y va a encontrar la manera de arreglar lo que está pasando allí. Pero tenemos un problema aquí. Nos quedan menos de dos meses de dinero en efectivo. ¿Vamos a ser capaces de conseguir más dinero para pagar todo el inventario?”.

“Estoy trabajando en eso. Puse el apartamento de fiestas en venta, pero no he conseguido ninguna oferta todavía. Pero ya le dije a mi agente inmobiliario que bajara el precio un 40 por ciento, así que esperamos recibir algunas ofertas”, le dije.

“¿Estás seguro de que quieres hacer eso?” Fred tragó saliva. “Es muy arriesgado. Me siento mal”. “Sí, pero valdrá la pena a largo plazo”, le dije. “Podría dejar que la propiedad se quedara ahí, y tal vez dentro de cinco años obtendría el precio que pagué por ella. O la puedo vender ahora e invertir el dinero en Zappos. Creo que Zappos tendrá un valor de por lo menos diez veces más dentro de cinco años, así que voy a seguir adelante. No te sientas mal. Vamos a hacer que esto funcione”.

también. Pero la verdad es que era uno de los momentos más estresantes de mi vida.

Había sido, definitivamente, decisión mía trasladar nuestro inventario a eLogistics, y yo estaba preocupado porque había tomado una decisión equivocada. Nada me garantizaba que sería capaz de vender el apartamento de fiestas antes de que Zappos se quedara sin dinero. Estaba en una carrera contra el tiempo.

Sentía que no podía haber un peor momento para ir a caminar a una zona montañosa en África, donde había poco o ningún acceso al teléfono o a Internet. Pensé en cancelar el viaje, pero me di cuenta de que realmente no había nada que pudiera hacer para aumentar las posibilidades de la venta del apartamento de fiestas por el hecho de que yo estuviera cerca. En cambio, dejé muy claras instrucciones a mi padre para que aceptara cualquier oferta que se ofreciera por el apartamento de fiestas y que fuera suficiente para pagar todo el inventario y mantener a Zappos lejos de quebrar en dos meses.

“Voy a tratar de encontrar un lugar donde revisar el correo electrónico después de bajar de la montaña”, le dije a Fred. “¿Me podrás enviar una actualización de lo que está pasando con eLogistics el próximo viernes?”.

Fred asintió con la cabeza.

En mi cabeza, pensé en cuáles serían nuestras opciones si eLogistics no funcionaba. O bien tendríamos que encontrar otro proveedor de servicio de almacenaje o crear nuestro propio almacén en Kentucky, en cuyo caso tendríamos que buscar otro edificio y negociar un nuevo contrato de arrendamiento. Tendríamos que trasladar todo nuestro inventario de nuevo. Y todo esto dependía de la venta del apartamento de fiestas, o de lo contrario la empresa quebraría. Mientras tanto, esperaba que Fred pudiera convencer a más marcas de que nos vendieran a nosotros y así pudiéramos aumentar nuestras ventas, pero eso solo ayudaría si el nuevo inventario que teníamos, no permanecía parado en los muelles de carga. Pensé, a través de lo que parecía un millar de escenarios en “qué pasaría si”, y en cómo responder al mayor número de correos electrónicos posible antes de que me tuviera que ir de viaje. Estaba en medio de un correo cuando me di cuenta de que tenía que dejar de escribir.

Tenía que tomar un avión.

In document Biodiesel Production From Waste Materials: Process Development and Performance Evaluation (Page 49-58)