Buckling failure analysis

Este capítulo presenta dos casos de estudios analizados para la comprobación del método propuesto.

Por cuestiones de privacidad el nombre de la organización fue cambiado y cierta información fue excluida del documento.

Ambos casos se realizaron en la misma organización con operación en Nuevo León, México. El caso de estudio 1 es sobre una empresa que operaba hasta hace unos años, por lo tanto, se realizó una simulación con los datos disponibles en aquella época cuando la empresa estaba en el proceso de planeación estratégica. La simulación fue hecha con datos reales que los tomadores de decisión de la organización tenían disponibles al momento de ejecutar el proyecto.

El caso de estudio 2, abarca la operación actual de la organización.

4.1 Caso de Estudio 1 – Refri & Co.

A inicios del 2005, Refri & Co. inauguraba dos nuevas plantas en el municipio de Santa Catarina con una inversión de 80 mdd. Dichas plantas fueron transferidas de dos plantas del mismo corporativo con operaciones en Estados Unidos.

Con la apertura de estas plantas se abrió una oportunidad laboral directa para 1, 300 personas, y de forma indirecta se benefició a alrededor de 3,000 nuevos empleos.

Como parte de la operación se sumaron proveedores locales, nacionales e internacionales con cerca 2 mil 500 plazas indirectas.

La producción de dichas plantas sería del 10 por ciento para el mercado nacional y el 90 se exporta hacia Estados Unidos.

El presidente del área de refrigeración, y el presidente del rubro comercial, coincidieron que Nuevo León era una pieza clave para proveer al mercado de los Estados Unidos. En el evento de inauguración, el ejecutivo estatal de Nuevo León destacó la importancia de estas nuevas fábricas, pues desde su punto de vista fortalecerían al cluster de electrodomésticos en la entidad.

Durante su mensaje inaugural el ejecutivo estatal de Nuevo León, aseguró que las inversiones realizadas, además de los empleos que generarán, representa sin duda la confianza que se tiene en Nuevo León, así como el fortalecimiento de la imagen de una metrópoli que es cada día más dinámica, moderna y competitiva. Argumentó que los directivos de Refri & Co. tomaron una “inmejorable decisión”, porque en Nuevo León se está dando una serie de factores que representan ventajas comparativas para las plantas internacionales en la globalización.

El proceso de planeación inició a mediados del 2003, para mediados del 2004 Refri & Co. estaba en su etapa de proyecto. El giro de la empresa era la manufactura de vitrinas congeladoras de alimentos y bebidas.

Dentro de su proceso de toma de decisiones, Refri & Co. se basó en la tipología de estrategias de Michael Porter, orientándose a una estrategia enfocada al costo. No hay evidencia de un modelo de planeación estratégica, simplemente se tomaron decisiones basadas en la reducción de costos de mano de obra, operaciones, etc.

La estrategia fue traer la operación a México con la misma infraestructura que se tenía en Estados Unidos; se buscaron proveedores locales para bajar los costos de mano de obra, materiales y operativos. El principal producto eran vitrinas congeladoras de 2, 3, 4 y 5 puertas para almacenamiento de comidas en supermercados.

Sin embargo, pese al cambio de operaciones a México, el precio de las vitrinas seguía siendo poco competitivo. Para el 2007, Refri & Co. había perdido a sus dos principales clientes, uno de ellos representaba casi el 70% de las ventas.

En el 2008, el corporativo de la empresa finiquitó la venta de la marca que por años había manufacturado. Las operaciones de Refri & Co. cerraron y tanto equipo, materia prima y sistemas fueron vendidos a una empresa norteamericana.

Ciertamente algo falló en el cumplimiento de los objetivos planteados al inició del proyecto, sin embargo, la empresa reconoce muchas lecciones aprendidas en este proceso. El siguiente paso es correr el método propuesto en esta tesis para identificar oportunidades que la empresa perdió utilizando su método estratégico.

Para lo anterior, se realizó una búsqueda de información entre el 2003 y 2004 para simular el proceso de toma de decisión que se pudo haber realizado con los datos disponibles en aquel tiempo pero con el nuevo método propuesto.

4.1.1 Nivel 1 – Pensamiento Estratégico

4.1.1.1 Analizar visión y objetivos

La misión de Refri & Co. en el 2003 era permanecer como líder en el mercado de la calefacción, refrigeración, ventilación y aire acondicionado, sobrepasando las expectativas de sus clientes y sostendrá la rentabilidad de su negocio siendo el fabricante de productos y servicios de calidad a un costo competitivo y con una diferenciación y valor superior para sus usuarios finales, distribuidores, contratistas y canales emergentes de distribución y conociendo su industria mejor que la competencia.

A partir de finales de 1999, el corporativo de Refri & Co. tomó un nuevo rumbo, al establecer con precisión la estrategia para los años 2000-2005. Esta estrategia consistió en los siguientes puntos:

• Mejoras notablemente la respuesta al cliente. • Lograr una planta manufacturera de clase mundial. • Desarrollo del liderazgo a todo nivel.

4.1.1.2 Prioridades estratégicas

En este paso se consultó a tres personas involucradas en el proyecto de Refri & Co. todas coincidieron que la prioridad estratégica era la realización de ordenes sobre pedido. 4.1.1.3 Objetivos de innovación para cada prioridad estratégica

Los objetivos de innovación iban enfocados a innovaciones que permitieran un sistema de manejo de inventario óptimo y formas para eficientizar la cadena de suministros considerando que por la estrategia de suministro (build-to-order) había poco stock de materiales y la expeditación de partes era un proceso constante para cumplir y no fallar con las fechas de entrega.

4.1.1.4 Datos internos

Los datos internos de Refri & Co. se muestran en la tabla de apoyo propuesta en el método. Por cuestiones de privacidad existen algunos datos que no fueron presentados para evitar evidenciar la empresa bajo estudio.

DATOS

Ubicación de

Headquart ers PRI VADO

No. de em pleados 40, 651 No. de plant as

m anufact ureras y su

ubicación PRI VADO

VALORACI ÓN Crecim ient o del precio de

las acciones ( % ) PRI VADO Vent as 34, 000 ( $ m illones) Ganancias operacionales 1, 393 Beneficio neto - Margen operacional ( % ) 9.40% EBI T 12.00% I ngresos ( % ) 9%

14.9% Refri & Co., 10.9% Com petidor 1, 10.8 % Com pet idor 2 y 10.2 %

Com pet idor 3 Equipo residencial * Sponsor de la Conferencia 2008 en Moscu sobre Edificios I nteligentes o Green.

* Prim era plant a en Francia que opera inteligentem ente con hidroelect ricidad y t urbinas de aire.

Soluciones sust ent ables DESARROLLOS CLAVES

POSI CI ONAMI ENTO EN EL MERCADO / PRI NCI PALES COMPETI DORES

ENFOQUE ESTRATÉGI CO

RUBRO

VI SI ÓN GENERAL

DATOS FI NANCI EROS

ENFOQUE ( Product o / Mercado)

Tabla 4.1 Datos internos de Refri & Co.

4.1.1.5 Busque la perspectiva de los grupos de interés

Para la realización de esta operación se identificó un grupo de interés básico, los trabajadores de la empresa del mismo corporativo que manufacturaban este producto. Para el desarrollo de este caso, se involucró al que fuera Líder del proyecto en sus inicios, dos contactos de la empresa hermana, el contacto de servicio al cliente en México y un Ingeniero de Producto, el diálogo con ellos arrojó la siguiente información:

• Reducir el tiempo en las partes de servicio es básico, el supermercado no puede esperar siete semanas para recibir una refacción.

• Considerando la cantidad de opciones del producto, se debe trabajar en el control de calidad para enviar equipos completos, con todos los

• Capacitación a empleados para que sepan leer las ordenes de trabajo considerando que no hay modelos determinados.

• La instalación debe ser rápida, el producto no puede llegar antes de la fecha de entrega (cuando es nuevo, posiblemente este en construcción) y no puede llegar después ya que hay un día de inauguración.

4.1.1.6 Perfil de su cliente y competidor

Los perfiles del competidor analizados según el método deben cubrir al menos los tres principales. En la tabla de apoyo se muestra la información identificada entre el 2003 y 2004.

COMPETI DO R 1 CO MPETI DOR 2 COM PETI D OR 3