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Pago electrónico de inscripciones. Realizar el pago de los cursos vía telepago del Banco de San- tander.

Gestión de becas. Añadir la posibilidad de que un alumno pueda solicitar la beca para una determi- nada actividad vía web, incluyendo la posibilidad de adjuntar algún tipo de documentación.

Gestión de entradas. Gestionar el acceso físico a determinadas actividades.

Módulo cliente. Facilitar a alumnos que se matricularon alguna vez realizar una nueva matrícula, tener un histórico de los cursos que ha realizado un determinado alumno, etc.

Después de leer el capítulo, con los conocimientos adquiridos conseguirá desarrollar las habilidades necesa- rias para desarrollar un programa de captación y vinculación de audiencias. Concretamente:

1. Ser capaz de diseñar programas de desarrollo de públicos para organizaciones culturales.

2. Identificar las claves para la implementación de programas de control de las relaciones con los públicos.

3. Aprender a diseñar estrategias de captación y vinculación de públicos.

4. Ser capaces de diseñar estrategias dirigidas a asegurar la realización de consumos de repetición.

5. Comprender la importancia del precio como factor influyente en las relaciones con los públicos.

6. Ser capaz de confeccionar estrategias de precios adaptadas a las necesidades de los distintos tipos de públicos.

7. Comprender la importancia de las relaciones de distribución desde la perspectiva de los públicos.

8. Desarrollar la habilidad para diseñar estrategias de distribución orientadas a la creación de valor.

4.1. La escalera de fidelidad del cliente cultural

Los públicos son el grupo de interés más importante de la organización cultural: es el punto de partida del di- seño de objetivos y estrategias de marketing y, por lo tanto, gestionar estratégicamente las relaciones con este grupo de interés nos va a asegurar, en gran medida, el éxito de nuestras acciones. Obviamente, una de las claves del funcionamiento de las estrategias de clientes es conocerlos: qué características tienen y qué esperan de nosotros. En la medida en que instauremos un sistema de conocimiento a su medida, seremos capaces de diseñar estrategias con mayores probabilidades de éxito. Este va a ser el objetivo del presente capítulo.

De la aplicación del enfoque de gestión de las relaciones al colectivo de clientes nace un concepto clave para el diseño de estrategias: GRP (Gestión de relaciones con los públicos), que consiste en diseñar estra- tegias adaptadas a los requerimientos de relación de los clientes con el fin de involucrarlos paulatinamente en un proceso de vinculación con la organización cultural hasta alcanzar el nivel máximo de relación que ellos deseen.

El punto de partida en el diseño de la estrategia de GRP es definir las categorías de clientes atendiendo a la relación que mantienen con nuestra organización. Podemos identificar cinco tipos de público:

1. Público potencial: es aquel que, por sus características, podría ser consumidor de la organización cul- tural. Responde al perfil de consumo, pero por circunstancias desconocidas, no ha dado el paso de la potencia al acto; es decir, no ha consumido nunca ningún producto de los que oferta nuestra orga- nización.

2. Público ocasional o esporádico: se caracteriza por haber mantenido con la organización alguna rela- ción de consumo, pero no responde a ningún tipo de hábito de consumo, aunque sea esporádico. Sus relaciones con la organización son meramente transaccionales: pagan por asistir a espectácu-

los. Lo más habitual es que consuman productos culturales de gran difusión mediática, atraídos por la influencia de los medios o de otros instrumentos de comunicación.

3. Público activo: este colectivo mantiene una relación cercana y estable con la organización cultural, se encuentra satisfecho con el servicio recibido, y además adopta un papel activo como divulgador, desempeñando una importante labor de marketing: tanto es así que a esta figura se le denomina «personal de marketing a tiempo parcial»1_{por entender que realiza una labor de comunicación muy} importante para una organización que comercializa intangibles como la que nos ocupa (son prescrip- tores). A este nivel las relaciones con la organización comienzan a desarrollar una dimensión emo- cional, creando vínculos basados en la experiencia, la confianza y la identificación con los valores que ésta presenta.

4. Público comprometido o socio: constituye el máximo nivel de relación con la entidad, la audiencia desarrolla un tipo de vínculo emocional y un nivel de identificación tal que se siente comprometi- do con ella: confía en las recomendaciones que hace su personal y le afecta lo que le pueda pasar en el futuro (cualquier problema, daño de imagen, etc.). Por supuesto, el nivel de asistencia de este perfil es muy elevado y difunde información positiva sobre la organización, a la que se sien- te orgulloso de pertenecer, bien como cliente o con algún tipo de vínculo más formal (club, aso- ciación, etc.).

Esta clasificación de los públicos, basada en criterios de carácter relacional, nos permite distinguir dos gran- des fases en el proceso de vinculación de los clientes escénicos: la fase de atracción y la fase de vincula- ción. Las estrategias a seguir en cada una de las fases partirán de objetivos diferentes y se formularán de forma distinta; eso sí, la dirección a seguir será siempre ascendente, de manera que, para los públicos po- tencial y ocasional, se han de desarrollar estrategias de atracción, es decir, estrategias encaminadas a crear el interés por el consumo de las actividades escénicas ofertadas. Con el resto de modalidades de pú- blico, que en mayor o menor medida ya conocen y consumen actividades escénicas, se han de desarrollar

estrategias de vinculación, dirigidas a involucrar a los clientes en el sistema de la entidad, intensificando el

consumo a través de la potenciación del compromiso y la confianza en esta.

Es importante puntualizar que el objetivo no reside en conseguir el mismo tipo de relación para todos los clientes, ni que todos los clientes lleguen, por tanto, a mantener la relación de asociado. Se trata de darle a cada perfil de espectador el tipo de relación que desea, con el fin de que tanto la entidad como el público al- cancen el máximo nivel de satisfacción.

Público socio o comprometido Público activo

Público ocasional o esporádico

Público potencial Estrategias

de atracción

Estrategias de vinculación

Son muchos los beneficios que puede encontrar una entidad de servicios culturales en el desarrollo de rela- ciones fuertes y satisfactorias con los clientes:

• Mayor consumo: independientemente de que los fines de la entidad estén marcados por objetivos de tipo económico o de impacto social, incrementar el número de asistentes constituye, en principio, un objetivo prioritario en la gestión de una entidad escénica.

• Prolongación del periodo de vida del cliente.

• Reducción de la elasticidad del precio.

• Con la intensificación de las relaciones, el nivel de satisfacción se verá incrementado, generando otros efectos indirectos importantes como las referencias positivas.

• Menor sensibilidad ante las actuaciones de la competencia (entendiendo como tal otras formas de ocio alternativas, y no el consumo de actividades culturales, que son consideradas como complementa- rias).

Aunque en términos generales, la estrategia relacional estará dirigida a transformar a los clientes desde la posición de clientes proyecto hasta la de clientes activos o, en el mejor de los casos, hasta el nivel de clien- te socio, no hay que olvidar que hay casos en los que no conviene desarrollar este tipo de actividades:

• Porque el cliente puede no desear este tipo de relación, y sería contraproducente involucrarlo en un tipo de vínculo insuficientemente satisfactorio, provocando en último término la ruptura de la relación y la difusión de referencias negativas sobre la entidad. Por ejemplo, conseguir que un adulto llegue a ser abonado de un teatro local sin ser el perfil de aficionado que sabemos que va a disfrutar con todo lo que ofertamos, solo puede derivar en hartazgo por parte del cliente, que en muchas ocasiones no tendrá ganas de asistir a las sesiones y se verá forzado por haber desembolsado el dinero del abono, difundiendo referencias negativas en su entorno. Por este motivo, es muy importante informar al clien- te de lo que compre sin generar falsas expectativas. Sobre este aspecto profundizaremos en el capí- tulo 8, dedicado a la gestión de productos culturales.

• Porque el cliente no sea lo suficientemente rentable para la organización cultural, en cuyo caso será recomendable la implementación de estrategias para clientes no deseados. En este caso, la rentabili- dad no tiene que ser exclusivamente económica, también hablamos de rentabilidad social: hay clien- tes que requieren una inversión muy elevada para ser captados y no hay que olvidar que siempre es- tamos tratando con un coste de oportunidad: cuando nos dirigimos a un colectivo que consume lo que ofrecemos con una intensidad muy baja, estamos dejando fuera a otros. En este caso, la estrategia más apropiada es reconducir al cliente hacia aquellas organizaciones que creemos que se ajustan mejor a su perfil.

En lo que respecta al proceso de vinculación, las estrategias de retención han de estar basadas en el análi- sis de la rentabilidad relativa de los diferentes segmentos y el marketing de masas ha de ser sustituido por estrategias de marketing específicas para cada uno basadas en la realización de programas de retención así como proposiciones de valor específicas para cada grupo. Las tablas 1 y 2 recogen la información que se ha de recopilar para realizar los correspondientes análisis de retención y de rentabilidad. Esta información ha de ser recopilada sistemáticamente, cada temporada, y compara la evolución con respecto a los datos de la tem- porada anterior.

Para aquellos casos en los que se va a iniciar la implantación de un plan de análisis de retenciones de los segmentos es posible que las tablas 1 y 2 resulten demasiado ambiciosas. Una buena opción es iniciar un periodo transitorio con una recopilación más simple, tal y como se propone en la tabla 3.

Segmento N.º actual de clientes N.º de consumos Porcentaje de retención Número de que integra el anuales o por para la próxima temporada. renovaciones. colectivo temporada. Del total del grupo Del total del grupo

Cuántas veces ¿Cuántos son público ¿cuántos son público ha consumido el vinculado (socios/ vinculado por producto durante abonados/amigos/ renovación? esta temporada fieles/etc.)?

Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4