Si bien el EBR de la empresa plantea la importancia del conocimiento en las firmas que alcanzan una ventaja competitiva, quienes son partidarios del EBC indican que el EBR no aborda al conocimiento con suficiente profundidad. Por lo que sostienen que el EBR toma al conocimiento como un recurso genérico, en lugar de tener características especiales. Así, el EBR no distinguiría entre diferentes tipos de capacidades basadas en el conocimiento.
El enfoque basado en los conocimientos considera al conocimiento como el recurso de mayor importancia estratégica de una empresa (Acedo et al., 2006; Curado y Bontis, 2006; Grant, 1996b, 1996b, 2002; Kogut y Zander, 1992)19, el cual permite asegurar que una ventaja competitiva al ser difícil de imitar sea por tanto sostenible, facilitando de este modo una diferenciación sostenible (Halawi et al., 2005; McEvily y Chakravarthy, 2002)20. En este sentido Grant (1996a, P. 117) sostiene que la “longevidad de una ventaja competitiva” depende de lo inimitable de las capacidades que subyacen a esa ventaja e indica que mayor será la dificultad para su copia cuanto mayor sea el contenido de conocimiento integrado a esa capacidad.
El principio subyacente de el EBC es que la base del desempeño de una empresa radica en su capacidad para crear, combinar, recombinan y explotar el conocimiento (Kogut y Zander, 1996; McIver et al., 2012), donde el foco para la gestión estratégica de los recursos humanos esta en la capacidad de inducir el aprendizaje y aprovechar los conocimientos, la información y el talento de los miembros de la organización (McIver et al., 2012).
19 El conocimiento es también central para varias líneas tradicionales investigación muy
distintas, en particular, el aprendizaje organizativo, la gestión de la tecnología y la gestión del conocimiento (Grant, 1996b).
20 McEvily y Chakravarthy (2002, p. 285) encuentran también que “lo tácito y complejo
del conocimiento es útil para defender a la empresa de la imitación de las mejoras significativas en sus productos, pero no para protegerla de la imitación cuando las mejoras de los productos son menores”.
El enfoque basado en el conocimiento, considera a éste como un recurso estratégico que no se deprecia en la misma forma que el resto de los factores productivos (Curado y Bontis, 2006). En el EBC la naturaleza del recurso base más importante –el conocimiento- es “principalmente intangible y dinámica, dando lugar a un desarrollo idiosincrático dependiente del sendero evolutivo y la ambigüedad causal21, lo cual resulta ser la base del mecanismo de creación de renta económica” (Curado y Bontis 2006, p. 367). Asimismo estos autores indican que la literatura sobre EBC justifica la existencia de diferencias en el desempeño entre organizaciones como consecuencia de la existencia de asimetrías de conocimiento.
Según Nickerson y Zenger (2004, p. 617) la pregunta central del enfoque basado en el conocimiento no es ¿cómo el gerente organiza la utilización del conocimiento o capacidades existentes? sino “cómo organiza la eficiente generación de conocimiento y capacidades”. Estos autores agregan que según la literatura sobre EBC el estado de conocimiento de una empresa puede incrementarse o bien a partir de la absorción de conocimiento existente externamente o bien mediante el desarrollo de nuevo conocimiento.
En este sentido, puede decirse que el papel de la empresa no es simplemente la adquisición de una variedad de recursos y capacidades, sino más bien el desarrollo de su conocimiento de la organización orientado a generar una ventaja competitiva sostenible (Grant, 1996b).
En relación con la capacidad de absorción, Cohen y Levinthal desarrollan y definen éste concepto como: “…la habilidad de una firma de reconocer el valor de la nueva información externa, asimilarla y aplicarla
21 Según Ryall (2009, pp. 389-390) el término “ambigüedad causal” en su uso tradicional se refiere a cualquier impedimento basado en el conocimiento a la imitación. Este autor indica que el primer documento sobre estrategia que uso este término parece ser el de Lippman y Rumelt (1982, p. 418), quienes afirman que “la ambigüedad se refiere a la naturaleza de las conexiones causales entre acciones y resultados” que pueden resultar en una heterogeneidad persistente en el desempeño, dado que “los factores responsables del diferencial de desempeño no tienen una identificación precisa”. Así, para Ryall la ambigüedad causal opera como una barrera a la imitación. Donde quien quiere imitar se enfrenta a una barrera de conocimiento para la imitación.
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con fines comerciales…” (Cohen y Levinthal, 1990, p. 128)22. Por su parte, den Hertog y Bilderbeek (1998) la definen como la capacidad de los usuarios potenciales de nuevo conocimiento para aprender a acceder, adquirir o implementar el nuevo conocimiento. La idea es que las empresas que poseen una mejor base de conocimiento tienen un mejor desempeño, mejor acceso al conocimiento externo23 y mayores posibilidades de actualizar sus capacidades internas y diseñar estrategias que mejoren su competitividad (Giuliani, 2006; Malerba y Orsenigo, 1997). Es decir, que la capacidad de absorción es mayor cuando ya hay un conocimiento previo sobre una temática en particular, dado que resultan más fácil de absorber nuevos conocimientos sobre esta temática (Balogun y Jenkins, 2003). Asimismo, una mayor capacidad de absorción permite a las organizaciones identificar el valor de los nuevos conocimientos e incorporarlos con mayor eficacia que las organizaciones con poco conocimiento previo (Balogun y Jenkins, 2003).
Según Cohen y Levinthal (1990), la capacidad de absorción depende principalmente de dos elementos: i) la base de conocimientos de la firma receptora, y ii) la vinculación entre unidades dentro de dicha firma. Según estos autores, en el primer caso, la habilidad de una empresa para decodificar e incorporar información depende ampliamente del conocimiento previamente adquirido y acumulado por la firma, es decir, de su stock de conocimientos. En el segundo caso, la existencia de fuertes vinculaciones entre las distintas unidades de producción al interior de una firma, beneficia el proceso de incorporación de conocimientos y se relaciona al capital intelectual con que cuenta la empresa.
Por tanto, un primer paso para la integración de este conocimiento es idear y establecer las rutinas necesarias para integrar el conocimiento de la empresa (Grant, 1996b). El conocimiento es creado y poseído por individuos, pero puede ser embebido dentro de la empresa como proceso
22 Estos autores indican que la capacidad de absorción incide críticamente en el potencial
de innovación de la empresa.
23 Como fuentes externas de conocimiento pueden mencionarse: contactos informales,
clientes y proveedores (compra de equipamiento especializado e insumos), consultoría, subcontratación de I+D, contratación de personal cualificado y capacitación del personal (Den Hertog y Bilderbeek, 1998).
organizativo y rutinas (Grant, 1996a). La réplica de una rutina organizativa es un proceso muy dificultoso y caro, ya que la copia en si misma es una capacidad organizativa que se desarrolla sólo a través de la experiencia.
Así, estos autores desde el EBC resaltan la importancia de la generación, difusión e integración de conocimiento, tanto a partir del desarrollo de nuevo conocimiento al interior de la organización como a través de la absorción de conocimiento externo. Donde aparecen también como relevante el sendero evolutivo seguido por la empresa y el establecimiento de rutinas. Finalmente vale resaltar la importancia de la evolución de estas rutinas lo cual nos introduce en el siguiente punto: las capacidades dinámicas de la empresa.
2.1.2.3 Enfoque de las capacidades dinámicas de la