Changing identities

La primera tarea consiste en desarrollar un plan operativo especifico para cada elemento organizacional, luego, la segunda es integrarlos continuamente en forma holística.

El equipo de planeación debe establecer las prioridades a través de cada dimensión de su plan e informarlas con claridad a cada gerente que tenga como tarea desarrollar un plan de acción.

Desarrollo de planes operativos Verticales.

Desarrollar planes operativos verticales de negocios será un trabajo relativamente directo en aquellas empresas con unidades estratégicas de negocios (UEN) separadas.

La elaboración de planes de negocios u operativos para dichas LDN exigirán una cantidad razonable de investigación por parte de aquellos individuos a quienes se les asignó la tarea. En el desarrollo de planes de negocio operativos para empresas que aún se encuentran centralizadas sin una estructura tipo UEN. Por lo regular, resulta dispendioso exigir al staff de apoyo existente en una compañía que asuma la tarea de crear planes operativos desarrollados para las acciones que surjan a partir del proceso de planeación estratégica, fuera de sus demás responsabilidades permanentes.

Contenido del plan operativo.

El plan de negocio para una LDN debe constituir un escenario claro y fácil de comprender acerca de cómo se desplazará la organización del punto A al punto B, es decir, los pasos necesarios involucrados en el lanzamiento de la nueva LDN.

Aunque estos planes variarán enormemente, dependiendo de la LDN actual involucrada, deben estar presentes los siguientes elementos.

1. Una descripción clara del producto o servicio que se va ofrecer. 2. El mercado objetivo deseado.

3. Los recursos necesarios para desarrollar, producir y distribuir este nuevo producto o servicio.

4. Un análisis financiero detallado y realista, en el cual se incluyan las proyecciones de ingresos y los costos fijos y variables.

5. Un cronograma para el proceso completo, desde el inicio hasta la condición de operación completa.

6. Un completo plan de marketing.

Uno de los elementos del plan operativo que resulta más fácil de pasar por alto es el desarrollar de un plan de marketing para una LDN particular. El proceso de marketing involucra cuatro pasos característicos:

1. Identificar y analizar las oportunidades de mercado. 2. Segmentar y seleccionar los mercados objetivo. 3. Desarrollar una estrategia de mezcla de marketing.

4. Diseñar e implementar sistemas de control de gestión de marketing. Granes estrategias.

Una gran estrategia consiste en un enfoque amplio y general que guía las acciones de una LDN.

Algunas de las cuales son más apropiadas para las LDN existentes y otras para las nuevas. Esas estrategias son las siguientes:

1. Crecimiento concentrado o concentrarse en un sólo producto que haya sido el soporte

rentable de la organización.

2. Desarrollo de mercado, es decir, agregar nuevos consumidores a los mercados relacionados.

3. Desarrollo de productos, es decir, crear productos nuevos y relacionados que se puedan vender en los mercados existentes.

4. Innovación o generación de productos tan novedosos y superiores que los existentes se vuelvan obsoletos.

5. Integración horizontal, es decir, adquirir o fusionarse con una organización similar para reducir la competencia.

6. Integración vertical, es decir, desarrollar una red interna de suministros (integración vertical hacia atrás) o desarrollar un sistema de distribución interna que acerque más la compañía a sus usuarios finales (integración vertical hacia adelante).

8. Diversificación concéntrica, es decir, adquirir o fusionarse con otras empresas que sean compatibles con la tecnología, mercados o productos de la empresa.

9. Diversificación, es decir, adquirir o fusionarse con una compañía que equilibre sus fortalezas y debilidades.

10.Atrincheramiento o reservar las tendencias negativas en las utilidades mediante una variedad de métodos de reducción de costos.

11. Desistimiento, es decir, vender por completo o cerrar definitivamente un segmento de la organización.

12.Liquidación o venta total de la compañía de acuerdo con sus activos tangibles y cierre definitivo.

Además de los planes de acción vertical que implican las LDN, es necesario desarrollar e integrar planes de acción para las funciones usuales de la organización.

En el nivel funcional, los planes de acción por lo regular deben incluir planes financieros, de ventas y marketing, de recursos humanos y de capital.

Cada plan que desarrolle un grupo funcional o unidad de negocios en la compañía también lo deben comprender y apoyar los demás grupos funcionales de ésta.

El equipo de planeación, identificará las brechas en el interior y entre esos planes funcionales combinados, y además determinará cómo se pueden cerrar y cual podría ser el impacto de aquellas en la ejecución exitosa del modelo de la estrategia del negocio.

Asignación de recursos.

Los planes funcionales se integran entre si y dentro de la organización mediante la práctica tradicional de la asignación de recursos (distribución del presupuesto) entre las diferentes áreas funcionales.

Entonces, se requiere que cada unidad funcional, como ingeniería, marketing, finanzas y recursos humanos, desarrolle planes detallados para aquella función que tenga en cuenta las restricciones identificadas en cuanto a los recursos humanos o financieros de la organización.

El rol del CEO en esta etapa consiste en monitorear los planes y presupuestos funcionales a fin de asegurar que tengan un alto grado de fidelidad con respecto alas metas estratégicas. La responsabilidad del CEO es ver que se resuelvan todos los conflictos en los planes o presupuestos funcionales, es decir, establecer las prioridades en la integración de estos planes funcionales.

La planeación efectiva de recursos humanos es un proceso de análisis continuo de las necesidades de recursos humano de la organización, en medio de las condiciones cambiantes y el desarrollo delas actividades necesarias para satisfacerlas.

La planeación e sucesión.

La parte más difícil de este proceso, y una que a menudo se toma con negligencia o se evita, es la planeación para la sucesión en los niveles senior de la organización. La sucesión es un tema que con frecuencia se evita en muchas organizaciones o tiende a tener una orientación ante todo de conversaciones casuales y no la que conviene a un tema de esta importancia. Un plan funcional de recursos humanos debe de incluir los planes específicos de sucesión para todos los gerentes senior, en especial el CEO. Si la sucesión no puede surgir desde el interior, como ocurre con frecuencia en el caso de los Chief Financial Officer y los gerentes senior de procesamiento de datos, un plan para la sucesión se puede preparar a través del establecimiento de una descripción laboral bien realizada y un plan claro de donde buscar el potencial empleado nuevo.

Búsqueda interna.

Durante la fase de integración de los planes de acción, la concentración debe cambiar en forma considerable de la búsqueda externa a la interna.

Para que sea efectiva, la planeación estratégica aplicada debe monitorearse con frecuencia a fin de asegurar se sincronice la implementación del plan con las metas especificas manifiestas en el, modelo de la estrategia del negocio y los ICE que se desarrollaron para rastrear su progreso.

Es responsabilidad absoluta del CEO asegurar que los ajustes realizados por los gerentes funcionales se sincronicen con las metas estratégicas de la organización.

La integración de los planes de acción es aquel aspecto de la planeación estratégica en la cual se desarrollan en primera instancia planes de acción detallados para cada una de las líneas de negocios nuevas y existentes y, luego se integran en un todo coherente. Después, las tradicionales funciones organizacionales horizontales desarrollan sus planes de acción detallados, producto de los planes de acción vertical. Es especialmente importante atender el desarrollo delos procesos de marketing y los planes de recursos humanos, los dos aspectos de la planeación estratégica que tienen mayor probabilidad de ser tratados como negligencia. A menudo, el CEO tendrá que adoptar una serie de alternativas dificiles entre las prioridades que se hallan en competencia.

(CAPITULO XIII)