A lo largo del proyecto, he mencionado en varias ocasiones la importancia del cliente y de su satisfacción para la empresa. Para lograr esto, es necesario contar con un equipo de profesionales satisfecho, sin esta condición sería bastante probable que el cliente no quedara conforme con el trato recibido.
En este apartado me centrare en el personal de Instituto Odontológico Dr. Larrosa y en la importancia que tiene para que todo vaya de la mejor manera posible.
En primer lugar, la formación continua debe ser uno de los objetivos más importantes a mantener, como dije en el apartado de personal, este está altamente cualificado gracias a la realización de cursos y la asistencia a congresos y ferias. Esto permite obtener una innovación constante, es decir que los trabajadores aprendan las nuevas técnicas y aprendan a usar los instrumentales más modernos. Recordemos que es uno de los aspectos diferenciadores de la empresa y en los que centra gran parte de sus esfuerzos.
Por otro lado he observado que la empresa no lleva cabo ninguna política de
satisfacción del personal, esto no quiere decir que cuente con una plantilla
insatisfecha, pero estaría bien plantear algún objetivo con este fin. Esto afectara a que la plantilla este más motivada y aumente su productividad. Ambos objetivos contribuirán a la retención de los trabajadores por parte de la empresa, esto es importante ya que con el tiempo se puede crear un vínculo con el cliente y este acabe confiando más en la empresa. Si los clientes se encuentran con distinto personal cada vez que acuden a las clínicas, la sensación que perciban será totalmente distinta.
Tabla 3.4.1 Indicadores perspectiva aprendizaje y crecimiento. RRHH
Objetivo Indicadores Metas
Satisfacción del personal Encuesta de satisfacción 7/10
Formación continua Cursos o conferencias anuales por empleado 3-4
Retención de trabajadores
% Rotación personal >5%
Motivación Nivel de satisfacción global 8/10
Fuente: elaboración propia
3.4.2 Tecnología
La tecnología constituye una parte fundamental dentro de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. En el caso de Instituto Odontológico Dr. Larrosa lo enfocare desde dos puntos de vista. Por un lado tenemos la tecnología relacionada con la maquinaria y materiales necesarios para la actividad empresarial y por otro están los elementos más comunes a todas las empresas como controles de calidad o programas CRM.
En primer lugar, la tecnología juega un papel diferenciador dentro del sector, todo aquello que haga las intervenciones más fáciles y menos dolorosas supondrá la percepción de un valor añadido de cara al cliente. Por lo tanto, el alineamiento de la
tecnología con la creación de valor debe ser uno de los objetivos principales de la
empresa. Esto otorga un aspecto diferenciador muy alto, supone grandes inversiones que quizás clínicas de menor tamaño no puedan asumir.
Por otro lado la página web, los controles de calidad y la gestión de redes sociales componen otra parte tecnológica de la empresa. También son importantes de cara a sustentar los procesos internos, una buena gestión y relación con los clientes acompañado de controles periódicos de calidad, potenciará mucho los factores diferenciadores. Por otro lado, tenemos la página web y las redes sociales, elementos importante para cualquier empresa ya que en este caso es la carta de presentación para los clientes que están mirando donde depositar su confianza para su salud buco-dental.
Tabla 3.4.2 Indicadores perspectiva aprendizaje y crecimiento. Tecnología
Objetivo Indicadores Metas
Desarrollar la página web
Incremento de vistas mensuales 3%
Controles de calidad Controles de calidad trimestrales 2
Gestión de redes sociales Numero de comentarios positivos mensuales 15
Alineamiento de la
tecnología con la creación de valor
Número de incorporaciones tecnológicas anuales
1-2
Fuente: elaboración propia
3.4.3 Relaciones
Las buenas relaciones en el mundo empresarial pueden llegar a aportar grandes ventajas a las empresas. En el caso de Instituto Odontológico Dr. Larrosa, las relaciones que podrían llegar a ser más fructíferas serian con los proveedores de material y con las aseguradoras de seguros de salud.
El establecer alianzas estratégicas con proveedores, junto con relaciones a largo plazo, sería el objetivo inicial para llegar a la reducción de costes que plantee en la respectiva financiera. Como ya he mencionado el material dental es bastante caro, por lo que una disminución porcentual, por mínima que sea, permitiría a la empresa trabajar con márgenes más amplios.
Por otro lado, el 60% de los clientes de la empresa vienen de parte de las aseguradoras,
mejorar la relación con estas, permitiría obtener ventajas como ser la primera opción
recomendada en algunas de ellas. Resultado que supondría un aumento de clientes para la empresa.
Tabla 3.4.3 Indicadores perspectiva aprendizaje y crecimiento. Relaciones
Objetivo Indicadores Metas
Alianzas estratégicas con proveedores
% de proveedores con los que tenemos relación a largo plazo
80%
Mejorar relación con aseguradoras
Numero de aseguradoras en las que somos la primera opción recomendada
2-3
3.5 RESUMEN PERSPECTIVAS
A continuación, muestro un cuadro resumen en el que aparecen todos los objetivos que componen el mapa estratégico que he desarrollado en los apartados anteriores. Están acompañados de sus correspondientes indicadores así como de la meta establecida a alcanzar en el momento de la medición.
Tabla 3.5.1 Objetivos, indicadores y metas
Perspectiva
Objetivo Indicadores MetasP E RSP E CT IVA F INA NC IE
RA Aumento del volumen de facturación
% Crecimiento del volumen de
facturación 10% % Ingresos provenientes de nuevos clientes 15% Reducción de costes % Disminución de costes variables 10% % Costes previstos 40%
P
E
RSE
CT
IVA
DE
CL
IE
NT
E
S
Captación nuevos clientesNº nuevo clientes/ Clientes
totales 5%
Fortalecer imagen
Número de nuevos clientes que vienen tras publicar un anuncio
en revistas especializadas
50
Fidelización % de clientes que vuelven a
solicitar asistencia 90%
Satisfacción
Número de clientes satisfechos Todos Número de quejas recibidas Ninguna
Encuestas de satisfacción 9/10
P
E
RS
P
E
CT
IVA
DE
P
ROCE
S
OS
INT
E
RN
OS
Gestión estratégica de costesNúmero de previsiones de costes
anuales 2 Esfuerzo en innovación continua Innovaciones adquiridas anualmente 1 Elaboración de planes de marketing y comunicación Número de campañas publicitarias anuales 2
Número de ofertas anuales 4
Amplia oferta de servicios
Porcentaje de clientes
desatendidos >5%
Servicios personalizados Porcentaje de personas que
requieran atención especial 100%
Maximizar calidad del
servicio Controles de calidad trimestrales 2 Rápida respuesta ante
contratiempos Tiempo de espera medio por
cliente 1 día
Optimización CRM Porcentaje de clientes
P
E
RS
P
E
CT
IVA
DE
AP
RE
ND
IZ
AJE
Y
CR
E
CI
M
IE
NT
O
Satisfacción del personal Encuesta de satisfacción 7/10
Formación continua Cursos o conferencias anuales
por empleado 3-4
Retención de
trabajadores % Rotación personal >5% Motivación Nivel de satisfacción global 8/10
Desarrollar la página
web Incremento de vistas mensuales 3%
Controles de calidad Controles de calidad trimestrales 2
Gestión de redes sociales Numero de comentarios
positivos mensuales 15 Alineamiento de la tecnología con la creación de valor Número de incorporaciones tecnológicas anuales 1-2
Alianzas estratégicas con proveedores
% de proveedores con los que
tenemos relación a largo plazo 80%
Mejorar relación con aseguradoras
Numero de aseguradoras para las
que somos la primera opción 2-3
4. CONCLUSIONES
En este último apartado del trabajo, tratare de hacer un pequeño resumen de lo que ha sido mi análisis sobre Instituto Odontológico Dr. Larrosa, aportando mi opinión personal sobre la empresa, su forma de trabajar y sobre cómo debería aprovechar las oportunidades futuras que le puedan surgir.
Recordemos que se trata de una pequeña empresa con únicamente dos clínicas en Zaragoza. Esta se encuentra dentro de un mercado altamente competitivo y con diferentes competidores. Como ya he mencionado anteriormente, existen grandes empresa cuyo objetivo es generar de volumen de clientes, ofreciendo precios muy competitivos. Por otro lado, teníamos las pequeñas clínicas creadas por emprendedores en su mayoría graduados en Odontología.
Desde el primer momento me quedo claro que la empresa tenía muy definida su estrategia general. La calidad y el trato cercano con el cliente son las dos apuestas principales de Instituto Odontológico Dr. Larrosa. Sobre esta idea comencé a investigar y analizar tanto a la empresa como a su entorno competitivo.
La entrevista que realicé me fue de gran ayuda para todo lo relacionado con la misión, visión y valores de la empresa. Aunque no los tuvieran muy definidos, sí que existe una forma de trabajar asumida por todos los empleados, así que en este apartado únicamente dote a la empresa de estos conceptos. Bajo mi punto de vista, son los que más se ajustan a la situación actual de la empresa y a la forma en la que desarrollan su actividad. Con la información obtenida en la entrevista también realice el análisis interno del DAFO. En este apartado las debilidades superaban a las fortalezas, aunque quiero aclarar que no son situaciones críticas, es decir, que se pueden solventar fácilmente o directamente no ser consideradas, como por ejemplo la de expandir la empresa. Al final todo depende de las decisiones que se quieran tomar y de los objetivos que se quieran seguir del mapa estratégico.
La parte relacionada con el análisis externo sí que fue más complicada de llevar a cabo, quizás hubiera sido bueno tener información de algún estudio de mercado, pero la poca información y el hecho de que el estudio hubiera tenido que ser solo de Zaragoza, han hecho que esta parte del análisis fuera más difícil. Finalmente me centre en noticias de carácter económico y social. De esta forma pude descubrir cómo ha ido cambiando la situación del mercado y cómo percibe la sociedad los servicios prestados por estas empresas. Gracias a esto deduje tanto amenazas como oportunidades, en mi opinión bastante acertadas y que la empresa debería contemplar concienzudamente.
Finalmente, como consecuencia del DAFO está el análisis CAME, aquí comencé a establecer las primeras estrategias a llevar a cabo por parte de la empresa y que posteriormente la mayoría de ellas, por no decir todas, forman parte del mapa estratégico. A este apartado le dedique especial dedicación ya que iba a ser el punto de partida de la parte central del trabajo.
Una vez finalizado el análisis comencé a desarrollar el mapa estratégico de Instituto Odontológico Dr. Larrosa. Separado con sus cuatro perspectivas y creando los objetivos derivados de las estrategias establecidas en el análisis CAME.
La creación del mapa estratégico he tratado que sea lo más estructurada posible, es decir, he agrupado tanto por líneas estratégicas, como por perspectivas. Tome la decisión de establecer el crecimiento del negocio y la rentabilidad, como las dos líneas estratégicas a tener en cuenta para la formulación de objetivos. A partir de ahí, queda en manos de la empresa decidir hasta qué punto quieren o es posible implicarse con estas estrategias. Dentro de cada perspectiva también he tratado que los objetivos relacionados estén próximos entre sí, llegando incluso a agruparlos como en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
De esta forma, se obtiene la maximización de la calidad del servicio como piedra angular del mapa estratégico de la empresa. Este objetivo está relacionado con todas las partes del análisis realizado previamente y debería ser de interés primordial para la empresa, junto con el resto de objetivos que lo apoyen. Es decir si dos objetivos entran en conflicto, la calidad del servicio tiene que tratarse como prioritario.
Tras la creación del mapa estratégico desglose su explicación a través de las diferentes perspectivas. La medición de los objetivos es fundamental para saber si se están aplicando con éxito, para ello les otorgué unos indicadores acompañados de unas metas. Para concluir diré que Instituto Odontológico Dr. Larrosa tiene un plan muy definido de cómo actuar. El objetivo final del trabajo ha sido plasmar aquellas acciones que podrían optimizarse o llevar a cabo para tratar de mejorar la situación. Espero que mi aportación con este estudio les ayude a seguir creciendo y mejorando en un futuro. Pienso que el mapa diseñado se ajusta bastante bien a las posibilidades de la empresa y que no tendrán muchas complicaciones para aplicarlo en su totalidad.
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<https://www.heraldo.es/noticias/suplementos/salud/2015/04/03/la_crisis_del_sector_de ntal_349035_1381024.html>. [15 Mayo 2018]
Riquelme M. ``La cadena de valor de Michael Porter´´ Disponible en: < https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/n > [28 Mayo 2018].
A
nexos
Anexo 1
ENTREVISTA GENÉRICA – BALANCED SCORECARD Perspectiva de APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
- AC 1. ¿Qué tipo de organización tiene su empresa? ¿departamental? ¿por proyectos?
- AC 2. ¿Cómo se toman actualmente las decisiones?.
- AC 3. ¿Existen políticas de incentivos?
- AC 4. ¿Se han realizado o se van a llevar a cabo alianzas estratégicas con otras
empresas del sector? ¿de sectores diferentes? ¿de otras instituciones?
- AC 5. ¿Qué tipos de herramientas tecnológicas tienen? ¿ERP? ¿Excel? ¿otras?
- AC 6. ¿Qué políticas de formación se aplican en la empresa?
- AC 7. ¿Qué valores empresariales destacaría de su organización?
- AC 8. ¿Cómo es la Comunicación en esta empresa? ¿jerárquica? ¿transversal?
- AC 9. ¿Existe alguna intranet para comunicarse?
- AC 10. ¿Existe autonomía de decisión en todos los niveles?
- AC 11. ¿Existe un sistema de retribución variable?
- AC 12. ¿Existe alguna política enfocada hacia la gestión de la innovación?
- AC 13. ¿Existe alguna política enfocada hacia la gestión medioambiental?
- AC 14. ¿Existe alguna política enfocada hacia la retención del talento?
- AC 15. ¿Existe Web en la empresa? ¿Cuál es la función de la misma?
Perspectiva de PROCESOS INTERNOS
- P 1. ¿Cómo se gestiona la política de ventas y compras?
- P 2. ¿Cómo se gestionan los pedidos?
- P 3. ¿Cómo se seleccionan los proveedores?
- P 4. Sobre las políticas de nuevas inversiones, ¿qué criterios se consideran?
- P 5. ¿Con qué canales de distribución se cuenta?
- P 6. ¿Existe algún sistema convencional de control de costes?
- P 7. ¿Se lleva a cabo alguna planificación Estratégica?
- P 8. Sobre la gestión de la calidad ¿cómo se lleva a cabo el control?
Perspectiva de CLIENTES
- C 1. Tipos de clientes con los que cuenta
- C 2. ¿Cómo se lleva a cabo su captación?
- C 3. ¿Cuál es la manera de conseguir su fidelización, una vez conseguida su
satisfacción con el producto?
- C 4. ¿Se va a llevar a cabo alguna estrategia para fortalecer la imagen corporativa de la
empresa?
- C 5. ¿En qué mercados opera actualmente la empresa? ¿internacionales?
Perspectiva FINANCIERA
- F 1. ¿Cómo se realiza el análisis de la rentabilidad? (por producto, por cliente…)