Este capítulo presentó una investigación introductoria detallada de la teoría ética. Aunque algunos de estos temas pueden parecer esotéricos y demasiado abstractos para una clase de ética de nego- cios, tienen una meta muy práctica. Comprender la base fi losófi ca de la ética le permitirá estar más consciente de los problemas éticos, ser más capaz de reconocer su impacto en sus decisiones, y más propenso a tomar decisiones mejor informadas y más razonables. Adicionalmente, las teorías nos permiten explicar en una forma mejor y más articulada por qué hemos tomado o deseamos tomar una decisión en particular. Aunque una declaración como “debemos comprometernos en esta prác- tica porque es lo correcto” podría parecer algo vaga o poco convincente, una explicación alternativa como “debemos comprometernos en esta práctica porque habrá más gente benefi ciada que dañada si lo hacemos” puede ser tremendamente efi caz y convincente. Cuando un líder de decisiones le pre- gunte por qué apoya o se opone a una proposición específi ca, su respuesta ahora estará ampliamente sustentada y, por lo tanto, será más sofi sticada, creíble e infl uyente.
Estas teorías y tradiciones éticas proporcionan también formas importantes para desarrollar el modelo de toma de decisiones . Después de todo, las teorías éticas brindan maneras sistemáticas y sofi sticadas de pensar y razonar sobre las cuestiones éticas. Ofrecemos ahora una versión detallada de nuestro modelo de toma de decisiones, integrando las teorías éticas en un procedimiento explí- cito de toma de decisiones. Este modelo apunta, principalmente, a ayudarle a tomar decisiones de negocios éticamente responsables. Para resumir, revisaremos a continuación el proceso de toma de decisiones . (Vea el siguiente “Vistazo a la realidad: Las 12 preguntas de Nash”, que proporciona un modelo alternativo de toma de decisiones.)
1. Determine los hechos. Reúna todos los hechos relevantes. En esta fase, es básico que no afec- temos inintencionadamente nuestra decisión reuniendo solo aquellos hechos que sustentan un resultado en particular.
2. Identifi que los problemas éticos involucrados. ¿Cuál es la dimensión ética? ¿Cuál es el problema ético? A menudo ni siquiera notamos el cuestionamiento ético. Evite la miopía normativa .
3. Identifi que los grupos de interés. ¿Quién resultará afectado por esta decisión? ¿Cuáles son sus relaciones, sus prioridades, y cuál es su poder sobre la decisión o resultados? ¿Quién tiene interés en el resultado? No limite su indagación solo a aquellos grupos de interés hacia quienes piensa que tiene una obligación; a veces la obligación surge como resultado del efecto. Por ejemplo, quizás no necesariamente considere al principio a sus competidores como grupos de interés; sin embargo, una vez que usted entienda el impacto de su decisión sobre esos competi- dores, puede surgir un deber ético .
4. Considere las alternativas disponibles. Ponga en marcha su imaginación moral. ¿Existen for- mas creativas de resolver confl ictos? Explore no solo las opciones obvias, sino también las que son menos evidentes y que requieren cierto pensamiento creativo e imaginación moral para defi nirse.
46 Capítulo 2 Filosofía moral y negocios
5. Considere cómo afectará la decisión a los grupos de interés. Pida la opinión de otras per- sonas involucradas. ¿Cómo resulta afectado cada grupo de interés por su decisión? Compare y sopese las alternativas; las teorías y tradiciones éticas pueden ayudarle aquí.
a) Consecuencias
i) Consecuencias benéfi cas y perjudiciales b) Derechos, obligaciones, principios
i) ¿Qué dice la ley?
ii) ¿Hay deberes profesionales involucrados? iii) ¿Qué principios son más obligatorios? iv) ¿Cómo está siendo tratada la gente?
c) Implicaciones para la integridad personal y el carácter
i) ¿En qué tipo de persona me estoy convirtiendo al tomar esta decisión? ii) ¿Cuáles son mis propios principios y propósitos?
iii) ¿Puedo vivir con la revelación pública de esta decisión?
6. Guía. ¿Puede usted discutir el caso con otras personas relevantes? ¿Puede obtener opiniones o perspectivas adicionales? ¿Existen lineamientos, códigos u otras fuentes externas que pudieran arrojar alguna luz sobre el dilema?
7. Evaluación. ¿Ha integrado mecanismos para evaluar su decisión y las posibles modifi cacio- nes? ¿Son necesarios? Asegúrese de aprender de cada decisión y avance con ese desarrollo de su conocimiento; puede enfrentar decisiones similares en el futuro o descubrir que es necesario hacer cambios a su situación actual.
Vistazo a la realidad
Las 12 preguntas de NashNo hay nada mágico en el modelo de toma de decisiones que presentamos aquí. Es simplemente una forma de enmarcar los diversos factores involucrados en la toma responsable de decisiones. Existen otros modelos que pueden funcionar igual de bien. Uno de ellos, propuesto por la fi lósofa Laura Nash,1 sugiere que nos hagamos 12 preguntas antes de lle-
gar a una decisión cuando estamos ante un dilema ético. 1. ¿Ha defi nido el problema con exactitud?
2. ¿Cómo defi niría el problema si estuviera al otro lado de la cerca?
3. ¿Cómo se dio la situación en primer lugar?
4. ¿Quién estaba inicialmente involucrado en la situación? 5. ¿Cuál es su intención al tomar esta decisión?
6. ¿Cómo se compara su intención con los probables resultados?
7. ¿A quién puede lastimar su acción o su decisión? 8. ¿Puede comprometer a las partes afectadas en una dis-
cusión del problema antes de tomar su decisión? 9. ¿Confía en que su decisión será tan válida a largo plazo
como parece serlo hoy?
10. ¿Podría usted revelar sin reparos su decisión o su ac- ción a su jefe, su director general, el consejo directivo, su familia o sociedad en su conjunto?
11. ¿Cuál es el potencial simbólico de su acción si fuera comprendida?
12. ¿Bajo qué circunstancias aceptaría usted excepciones a su postura?
ejecutiva
1. Utilizando la distinción entre razonamiento teórico y razonamiento práctico presentada en el capítulo 1, identifi que los otros cursos de negocios que tienen metas prácticas. ¿Cuáles cursos apuntan a ayudar al estudiante a tomar decisiones responsables sobre lo que debe hacer y cómo debe actuar? ¿Puede identifi car los valores que se enseñan, implícita o explícitamente, en estos cursos?
2. ¿Qué hace que una decisión o un problema sea ético? ¿Cómo puede explicar las diferencias entre ético y no ético, ético y antiético?
3. ¿Qué problemas o dilemas éticos ha experimentado en su trabajo? ¿Cómo fueron resueltos? ¿Existen ac- tualmente problemas o dilemas éticos que estén siendo discutidos en su colegio?
4. ¿Existen algunos valores o principios éticos que, según usted, son relativos a la cultura, la religión o la opinión personal de un individuo? ¿Algunos que usted piensa que no lo son? ¿Qué los hace diferentes? 5. Realice una búsqueda en internet sobre los derechos humanos internacionales y/o los derechos morales
fundamentales. ¿Puede construir un argumento a favor de que los derechos morales son universalmente reconocidos?
6. ¿Por qué el objetivo político de crecimiento económico podría ser considerado un objetivo utilitario? 7. Algunos fi lósofos políticos consideran que las bases legales de las legislaturas son utilitaristas, mientras
que la base ética del sistema judicial es deontológica. ¿Cómo explicaría esta distinción?
8. ¿Tiene la gente derecho a hacer lo que quiera? Si no, ¿en qué sentido puede la gente tener derechos liber- tarios?
9. Con frecuencia, el derecho a la propiedad privada se describe como un “paquete” de derechos. ¿Qué dere- chos están involucrados en la propiedad?
10. Basándose en la descripción de la ética de la virtud, ¿cómo describiría el carácter de Aaron Feuerstein? ¿Qué tipo de persona tomaría la decisión que él tomó?
11. ¿Pueden enseñarse los rasgos de carácter tales como la honestidad, la lealtad, la confi abilidad, la compasión y la humildad? ¿La gente aprende a ser egoísta, avariciosa, agresiva, o estos rasgos vienen en forma natural? 12. ¿Los profesionales como los contadores y los abogados tienen deberes y obligaciones que otra gente no
tiene? ¿De dónde provienen tales deberes?
A principios de junio de 2009, la Secretaría del Tesoro (Treasury Department) de los Estados Unidos designó a Kenneth Feinberg para supervisar los paquetes de compensación ofrecidos a los ejecutivos en compañías que habían recibido un rescate signifi cativo del gobierno. Las em- presas incluían a AIG, CitiGroup, Bank of America y General Motors. Al hacer este anuncio, el secretario del Tesoro, Timothy Geithner, dijo: “La crisis fi nanciera ha tenido muchas causas sig- nifi cativas, pero las prácticas de compensación a los ejecutivos fueron un factor contribuyente. Los incentivos por ganancias a corto plazo sobrepasaron a los pesos y contrapesos que estaban destinados a mitigar el riesgo de apalancamiento excesivo ”.
De inmediato, Feinberg fue apodado el primer Zar de las compensaciones de la historia, y los críticos vieron este nombramiento como el primer paso hacia un control gubernamental de los salarios. Los defensores lo contemplaron como un paso necesario y largamente pospuesto para implantar justicia en la compensación ejecutiva, y esperaron que esta práctica se exten- diera más allá de solo a aquellas empresas que recibieran fondos del gobierno.
• ¿Qué consecuencias, buenas y malas, a corto y largo plazo puede usted razonablemente prever a partir de este nombramiento?
• ¿Qué principios pueden esgrimirse para defender esta posición? ¿Qué principios se violarían?
• ¿Cuáles serían las virtudes necesarias para que alguien pueda ser un buen zar de las com- pensaciones? ¿Qué vicios harían que esta persona fuera inadecuada para esta posición? • ¿Debería el gobierno fi jar un límite al salario máximo así como establece un salario
mínimo?
Preguntas,
proyectos
y ejercicios
48 Capítulo 2 Filosofía moral y negocios
Después de leer este capítulo, usted debería tener un entendimiento claro de los siguientes términos clave. Los números de página se refi eren a la sección donde fueron expuestos en el capítulo. Con- sulte el Glosario para una defi nición completa.