Child perspective, the children’s perspective, what are the differences?

La resonancia es fruto no sólo de la actitud general del líder, sino también del conjunto de actividades coordinadas que constituyen su particular estilo de liderazgo. Al igual que los golfistas van eligiendo el palo adecuado en cada momento del recorrido, los líderes más eficaces combinan selectivamente dos o más de los seis estilos básicos de liderazgo en función de la situación. Cuantos más dominen, mejor avanzarán en todos los campos.

Cuatro de estos estilos (visionario, coaching, afiliativo y democrático) crean la resonancia que induce el máximo rendimiento, mientras que los otros dos (prescriptivo e imperativo), aunque resultan útiles en momentos concretos, deben aplicarse con precaución, ya que generan disonancia y, por tanto, improductividad a largo plazo.

El líder visionario

Este modelo clásico de liderazgo es capaz de encauzar al grupo hacia una visión de futuro común, elevando el clima emocional de la organización y maximizando el compromiso con los objetivos y la estrategia a largo plazo de la empresa. En conjunto, es el estilo más eficaz, porque confiere de forma duradera y profunda un sentido auténtico al trabajo de cada uno de los miembros en torno a objetivos comunes sintonizados con sus verdaderos valores. El resultado es una combinación de motivación e inspiración que potencia la productividad.

El líder visionario debe reunir capacidades de inteligencia emocional, como la intuición, la transparencia, la autenticidad y, sobre todo, la empatía, para vincular efectivamente la estrategia a los valores efectivamente sentidos por sus colaboradores.

Este estilo de liderazgo funciona bien en la mayoría de las situaciones, pero especialmente cuando el negocio está a la deriva, necesitado de un saneamiento o una nueva visión. Es el estilo natural de los líderes “transformadores” que cambian de forma duradera el rumbo de la organización. Sin embargo, no es el modelo ideal para tratar con un equipo de expertos o colaboradores de alto nivel más experimentados que el propio líder, que necesitan trabajar más “sueltos” .

El estilo ‘coaching’

Aunque generalmente se opina que un líder debe ser siempre un buen coach, éste es el estilo menos empleado en la práctica: la aproximación profunda que explora los objetivos vitales y las aspiraciones laborales del colaborador para acompañar y encauzar estas vivencias personales hacia los fines comunes de la empresa.

Al desechar este modelo de liderazgo por “falta de tiempo” o “intromisión en lo personal”, el directivo pierde una valiosa herramienta capaz de generar una extraordinaria respuesta emocional y una enorme productividad.

141 El coach ayuda a la persona a conocer sus puntos fuertes y débiles, y a vincularlos con sus objetivos laborales, estableciendo metas a largo plazo y planes personales para su consecución. Es un estilo de liderazgo adecuado para profesionales con iniciativa, motivación y potencial de desarrollo.

Con su mensaje implícito de “creo en ti, invierto en ti y espero lo mejor de ti”, el coaching es una enorme fuente de desarrollo y conservación de los mejores colaboradores e, indirecta pero extraordinariamente, de mejora sostenida de los resultados.

El modelo afiliativo

Compartir los sentimientos poniendo menos énfasis en las tareas y más en las necesidades emocionales de las personas para mantener su alegría y armonía genera resonancia y aumenta todos los parámetros de rendimiento al configurar un ambiente tremendamente positivo.

El líder afiliativo trata a sus colaboradores como personas integrales, con su vida privada y las emociones derivadas de ella, y obtiene a cambio una enorme lealtad y vinculación.

Es un modelo positivo en todas las situaciones, en particular cuando se requiere restablecer la cohesión, la moral, la comunicación o la confianza dentro de la organización. La mayoría de las culturas asiáticas considera el establecimiento de relaciones estrechas un requisito para el trabajo en común. Para los líderes afiliativos, este paso es una actitud natural.

No obstante, no debe utilizarse solo, ya que puede dar la apariencia de tolerancia del bajo rendimiento o producir indefinición de las tareas, sino en conjunción con otros estilos, especialmente el visionario.

El liderazgo democrático

El estilo democrático busca el compromiso de los colaboradores mediante la confianza y el respeto, escuchando sus preocupaciones y dando cancha a sus perspectivas e intereses.

Es el enfoque ideal cuando el líder no sabe con certeza qué dirección debe tomar y necesita ideas de personas capaces. Cuando Louis Gerstner Jr. se convirtió en 1993 en consejero delegado de IBM, la empresa estaba al borde del abismo. Ajeno al negocio de la informática, Gerstner buscó el asesoramiento de quienes “saben infinitamente más de lo que yo sabré nunca sobre IBM y el sector”, para realizar un extraordinario saneamiento e imprimir una nueva orientación estratégica a la organización.

Aunque el líder tenga una visión poderosa, el estilo democrático permite generar el máximo de ideas brillantes sobre la forma de ejecutarla. Los inconvenientes son las

interminables reuniones y el riesgo de confusión y desorientación si el responsable no toma oportunamente las decisiones clave buscando a ultranza el consenso.

Los primeros cuatro estilos de liderazgo son enfoques seguros para la creación de resonancia. Los dos siguientes, tienen también su sitio en la caja de herramientas del líder, pero deben emplearse con mucha precaución, habilidad y moderación para evitar la disonancia improductiva.

El líder prescriptivo.

El líder prescriptivo exige excelencia total y la ejemplifica. Puede funcionar extraordinariamente bien con técnicos altamente cualificados o equipos de ventas agresivos, muy motivados y que requieran poca dirección, en particular durante la fase emprendedora del ciclo de vida de la empresa, cuando el crecimiento es absolutamente esencial. Aplicado fuera de sitio, este estilo genera un ambiente negativo de desorientación y estrés excesivo.

El modelo imperativo

Demanda cumplimiento inmediato de las órdenes, sin explicar sus razones ni buscar su vinculación emocional con quienes han de aplicarlas, recurriendo a la amenaza, el control minucioso y la evaluación rigurosa. Es el estilo menos efectivo en la mayoría de las situaciones, excepto en momentos muy puntuales de crisis.

En la práctica, se emplea con excesiva frecuencia como reminiscencia del antiguo estilo jerárquico de orden y control, envenenando el ambiente y obstaculizando la productividad sostenida.

Como conclusión al tema del liderazgo, se podría decir, que los líderes emocionalmente inteligentes son aquéllos que, desde el conocimiento de sí mismos y desde el autocontrol emocional, saben conectar con el grupo con el que trabajan e inspirarle entusiasmo, motivación y creatividad, con lo que consiguen que sus colaboradores se desarrollen personal y profesionalmente en beneficio de la organización.

Es importante el considerar que no puede haber un liderazgo realmente humanista y eficaz si no se parte del autoconocimiento y desarrollo personales, de la conciencia de los propios estados internos, del reconocimiento de nuestras emociones y sus efectos, del control y equilibrio; en fin, de nuestros estados, impulsos y recursos internos.

Desde esta base, las habilidades fundamentales que están en el centro del liderazgo, como son la capacidad de colaboración y de resolución de conflictos, el compromiso, la capacidad de comunicación… adquieren una dimensión plenamente humanista, dejando de ser meros instrumentos de manipulación de conductas.

143 Es el conocimiento de uno mismo, el “conócete a ti mismo” de Sócrates, el que abre las puertas hacia la mejora de las relaciones con los demás y, por lo tanto, hacia la optimización del rendimiento de los equipos y de la organización en su conjunto.

Efectivamente, la tarea no es fácil. Sin embargo, múltiples estudios realizados sobre los estilos de dirección y su eficacia demuestran que los directivos que no prestan atención y desdeñan el ámbito de las emociones, considerándolo como elemento obstaculizador del trabajo, tienden a fracasar como generadores de resultados colectivos.

“Es el conocimiento de uno mismo el que abre las puertas hacia la optimización del rendimiento de los equipos y de la organización en su conjunto”