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El modelo de expectativas afirma que las personas están motivadas a trabajar cuando esperan lograr cosas que desean de sus trabajos. Tales cosas quizá incluyan la satisfacción de las necesidades de seguridad, la emoción de realizar una tarea atractiva o la capacidad de establecer y alcanzar metas difíciles. Una premisa básica del modelo de expectativas es que los empleados son personas racionales. Piensan en lo que deben hacer para obtener los premios y lo que los premios representan para ellos. Cuatro suposiciones sobre las causas de la conducta en las organizaciones constituyen la base para este modelo.

Primero, una combinación de fuerzas en la persona y en el ambiente determina la conducta. Ni la persona ni el ambiente por sí solos determinan la conducta. Las personas se unen a empresas con expectativas sobre sus empleos con base en sus necesidades, motivaciones y experiencias anteriores. Todos estos factores influyen en la forma en que las personas responden a una organización, pero dichos factores pueden cambiar, y de hecho cambian, con el transcurso del tiempo.

Segundo, las personas deciden su propia conducta en las organizaciones, aun cuando existan muchas limitaciones al comportamiento individual (por ejemplo, mediante reglas, tecnología y normas de los grupos de trabajo). La mayoría de las personas toma dos clases de decisiones conscientes: 1) decisiones de asistir al trabajo, quedarse en la misma empresa, y unirse a otras compañías (decisiones de pertenencia); y 2) decisiones acerca de qué tanto producir, cuán intensamente laborar y de calidad del trabajo (decisiones sobre el desempeño en el puesto).

Tercero, personas diferentes tienen distintas necesidades y metas. Los empleados desean premios diferentes por su trabajo, lo que depende de su sexo, raza, edad y otras características. De los tantos premios que Starbucks ofrece a sus empleados, ¿cuáles encuentra usted atractivos? ¿Por qué? Dentro de cinco años, ¿es probable que los mismos premios le resulten atractivos?

Cuarto, las personas deciden entre diversas alternativas con base en su percepción de si cierto comportamiento conducirá al resultado deseado. Las personas hacen aquello que perciben que las conducirá a los premios deseados y evitan realizar aquello que perciben que conducirá a resultados indeseables.18

En general, el modelo de expectativas afirma que las personas tienen sus propias necesidades e ideas sobre lo que desean de su trabajo (premios). Al tomar decisiones sobre la organización donde trabajarán y cuán intensamente lo harán, actúan con base en tales necesidades e ideas. El modelo también afirma que las personas no se hallan motivadas o desmotivadas de manera inherente, sino que la motivación más bien depende de las situaciones que enfrenten las personas y la forma en que sus respuestas se adapten a sus necesidades.

Para comprender el modelo de expectativas hay que definir sus variables más importantes y explicar su funcionamiento. Éstas consisten en resultados de primero y segundo niveles, expectativas, valencias e instrumentalidad.

Resultados de primero y segundo niveles. Los resultados de los comportamientos relacionados con realizar el trabajo en sí se denominan resultados de primer nivel. Y son el nivel de desempeño, la frecuencia de ausentismo y la calidad del trabajo. Los resultados de segundo nivel son los premios (positivos o negativos) que quizá produzcan los resultados de primer nivel. Abarcan aumentos de sueldo, ascensos, aceptación de los compañeros de trabajo y seguridad en el empleo.

Expectativas. La creencia de que un nivel de esfuerzo específico será seguido por un nivel de desempeño determinado, se denomina expectativa. Ésta varía desde la creencia de que no existe relación alguna entre el esfuerzo y el desempeño, hasta la certeza de que un determinado nivel de esfuerzo dará como resultado un correspondiente nivel de desempeño. La expectativa tiene un valor que oscila desde 0, que señala la inexistencia de posibilidad que ocurra un resultado de primer nivel después del comportamiento, hasta +1, que indica la certeza de que un resultado

de primer nivel seguirá a un comportamiento. Por ejemplo, si usted cree que no existe posibilidad de obtener una buena calificación en el próximo examen si estudia este capítulo, su valor de expectativa sería 0. Si tiene esta expectativa no debería estudiar este capítulo. Los buenos profesores harán cosas para ayudar a sus estudiantes a creer que un sólido esfuerzo los llevará a obtener mejores calificaciones.

Instrumentalidad. La relación entre los resultados de primer y segundo niveles se denomina instrumentalidad. Sus valores oscilan entre –1 y +1. Un valor –1 señala que lograr un resultado de segundo nivel se relaciona en forma inversa con el logro de un resultado de primer nivel. Por ejemplo, Sharon Coon, gerente de personal de AT&T desea ser aceptada como miembro de su grupo de trabajo, pero el grupo tiene una norma sobre lo que es un nivel aceptable de desempeño. Si ella viola esa norma, su grupo de trabajo la rechazará. Por tanto, Coon limita su desempeño de modo tal que no viole la norma del grupo. Un valor +1 indica que el resultado del primer nivel se relaciona en forma positiva con el resultado del segundo nivel. Por ejemplo, si se recibe la calificación más alta en todos los exámenes, la probabilidad de lograr el resultado del segundo nivel deseado (aprobar este curso) se acerca a +1. Si no hay relación alguna entre el desempeño en una prueba y aprobar o no el curso, la instrumentalidad sería 0.

Valencia. La preferencia de una persona por un resultado específico de segundo nivel, se llama valencia. Los resultados que arrojan valencias positivas incluyen el respeto de amigos y compañeros de trabajo, la realización de un trabajo significativo, seguridad en el empleo y ganar suficiente dinero para mantenerse uno mismo y a una familia. Los resultados que arrojan valencias negativas son los que se quiere evitar, como el despido, no ser considerado para un ascenso o la suspensión por acoso sexual. Un resultado es positivo cuando se desea, y negativo cuando se rechaza o se quiere evitar. Un resultado tiene valencia 0 cuando resulta indiferente.

Recapitulación. En resumen, el modelo de expectativas afirma que la motivación en el trabajo está determinada por las creencias individuales respecto a las relaciones esfuerzo- desempeño y cuán deseables son ciertos resultados de trabajo vinculados con diferentes niveles de desempeño. En pocas palabras, es posible recordar las características esenciales del modelo con esta cláusula:

Las personas invierten esfuerzo en sus labores para lograr un desempeño que produzca resultados valiosos en relación con el trabajo.

El modelo de expectativas en operación. Estas cinco variables fundamentales que se acaban de definir y exponer, conducen a un modelo general de la motivación de expectativas, tal como se muestra en la figura 5.6. La motivación es la fuerza que provoca que las personas realicen esfuerzos, pero el esfuerzo por sí solo no basta. A menos que la persona crea que el esfuerzo conducirá a cierto nivel de desempeño deseado (resultado de primer nivel) no invertirá mucho esfuerzo. La relación esfuerzo-desempeño se basa en la percepción de la dificultad de lograr una conducta específica (por ejemplo, trabajar para obtener una calificación excelente en este curso) y la probabilidad de lograr esa conducta. Por una parte, usted puede tener una alta expectativa de que si asiste a clases, estudia el libro, toma buenas notas y se prepara para el examen, podría obtener una calificación excelente en este curso. Es probable que tal expectativa se traduzca en realizar el esfuerzo necesario en esas actividades para obtener dicha calificación. Por otra parte, tal vez crea que aunque asista a clases, estudie el libro, tome buenas notas y se prepare, la posibilidad de obtener una calificación excelente es de sólo 20 %. Es probable que tal expectativa evitará que aplique el esfuerzo necesario para obtener esa calificación.

El nivel de desempeño es importante para alcanzar los resultados de segundo nivel deseados. La figura 5.6 muestra seis resultados de segundo nivel deseables: autoconfianza, autoestima, felicidad personal, calificaciones globales de este periodo escolar, aprobación y respeto por parte de otras personas. En general, si usted cree que un nivel particular de desempeño (A, B, C, D, o

F) desemboque en estos resultados deseados, es más probable que trate de desempeñarse en ese nivel. Si usted en realidad desea estos seis resultados de segundo nivel, y puede alcanzarlos sólo si obtiene la calificación más alta en este curso, la instrumentalidad entre recibir esa calificación y estos seis resultados será positiva. Pero si cree que obtener tal calificación en este curso significará que no obtendrá la felicidad personal ni la aprobación y el respeto de otras personas, la instrumentalidad entre la calificación y estos resultados será negativa. En otras palabras, mientras más alta sea la calificación es menos probable que usted experimente la felicidad personal, usted podría decidir no luchar por esa calificación en este curso. Una vez que ha tomado su decisión, usted reducirá su esfuerzo y comenzará a faltar a clases, a dejar de estudiar para los exámenes, etcétera.

Los investigadores aún trabajan en formas de comprobar este modelo, pues ha presentado algunos problemas.19

1. El modelo intenta predecir la elección o la cantidad de esfuerzo que una persona aplicará en una o más tareas. Sin embargo, hay poco acuerdo sobre qué constituye la elección o el esfuerzo para personas diferentes. Por tanto, es difícil medir con exactitud esta variable fundamental.

2. El modelo de expectativas no especifica los resultados de segundo nivel que son importantes para una persona específica en una situación determinada. Aunque los investigadores están dedicados a aclarar este tema, con frecuencia resulta difícil la comparación de los resultados limitados con que se cuenta hasta la fecha, ya que cada estudio es único. Observe de nuevo los resultados de segundo nivel en la figura 5.6. ¿Los elegiría usted? ¿Qué otros seleccionaría? 3. El modelo contiene la suposición implícita de que la motivación es un proceso de elección consciente. Es decir, la persona calcula en forma consciente el dolor o placer que espera obtener o evitar al hacer una elección. El modelo de expectativas no dice nada sobre la motivación inconsciente o las características de la personalidad. De hecho, con frecuencia las Figura 5.6 Modelo de expectativas en acción

Fuente: VandeWalle, D., Cron, W. L., y Slocum, J. W. The role of goal orientation following performance feedback, Journal of Applied

personas no hacen elecciones conscientes sobre los resultados que buscan. ¿Recuerda haber pasado por este proceso en cuanto a su calificación mientras asistía a este curso?

4. El modelo funciona mejor en culturas que dan más importancia a la atribución interna. Cuando la gente en una cultura cree que puede controlar su ambiente de trabajo y su propia conducta, como en Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido, el modelo de expectativas puede explicar el comportamiento. En culturas donde la gente cree que el ambiente de trabajo y su propia conducta no están totalmente bajo su control, como en Brasil, Arabia Saudita, Irán, Japón y China, los supuestos del modelo podrían no ser válidos. Por ejemplo, un gerente canadiense en Japón decidió ascender a una de sus jóvenes representantes de ventas japonesas a gerente (lo que conllevaba estatus y premios financieros). Para su sorpresa, la promoción redujo el desempeño de la nueva gerente. ¿Por qué? Los japoneses tienen una alta necesidad de armonía: acomodarse bien con sus colegas. La promoción, que es un premio individualista, separó a la nueva gerente de sus colegas, la apenó y, por tanto, redujo su propia motivación para el trabajo.20

Usos organizacionales. Aunque todavía existen algunos problemas en la investigación, el modelo de expectativas tiene algunas consecuencias importantes para motivar a los empleados. Éstas se pueden agrupar en siete sugerencias para la acción.21

1. Los gerentes deben tratar de determinar qué resultados son valiosos para cada empleado. Dos formas de hacerlo consisten en observar sus reacciones frente a los diferentes premios y preguntar qué tipo de premios quieren. Sin embargo, los gerentes deben reconocer que con el transcurso del tiempo los empleados pueden cambiar de opinión, y de hecho lo hacen, sobre los resultados deseados.

2. Los gerentes deben definir el desempeño como bueno, adecuado y deficiente en términos observables y mensurables. Es necesario que los empleados comprendan qué se espera de ellos y cómo estas expectativas afectan el desempeño. Cuando Baxter Pharmaceutical Company anunció una nueva mesa de auscultación para médicos, sus vendedores quisieron saber qué comportamientos conducirían a mayores ventas; por ejemplo, si debían buscar cuentas nuevas o intentar vender las mesas nuevas a los clientes existentes. En la medida en que Baxter logró capacitar a su personal de ventas respecto a su nuevo producto, pudo vincular los esfuerzos de los vendedores con el desempeño.

3. Los gerentes deben estar seguros de que se puedan alcanzar los niveles de desempeño deseados que se establezcan para los empleados. Si los empleados sienten que el nivel de desempeño necesario para obtener un premio es más alto de lo razonable, su motivación para el desempeño será baja. Por ejemplo, Nordstrom dice a sus empleados: “Atiendan las solicitudes no razonables de los clientes”. Se exhorta a los empleados a que mantengan cuadernos de notas con actos “heroicos”, como llevar en persona al aeropuerto artículos adquiridos por teléfono para entregarlos a un cliente que sale en un viaje de negocios urgente, cambiar un neumático averiado del automóvil de un cliente o pagar su estacionamiento cuando la envoltura para regalo de una compra en la tienda demora más de lo esperado. No es extraño que Nordstrom pague a sus empleados mucho más de lo que ganarían en una tienda de la competencia. Para quienes gozan vender y son capaces de cumplir con sus exigentes normas, Nordstrom es el paraíso.

4. Los gerentes deben vincular de manera directa el desempeño específico que buscan, con los resultados que desean los empleados. Recuerde del capítulo 4 la exposición acerca de la manera de aplicar los principios del condicionamiento operante para mejorar el desempeño. Si un empleado logró el nivel de desempeño deseado para un ascenso, hay que ascenderlo cuanto antes. Para crear y mantener un alto nivel de motivación es muy importante que los empleados vean con claridad y rapidez el proceso de premiación. Los actos concretos acompañarán a las intenciones declaradas para vincular el desempeño con los premios.

5. Los gerentes nunca deben olvidar que las percepciones, no la realidad, son las que determinan la motivación. Con mucha frecuencia los gerentes interpretan mal el comportamiento de los

COMPETENCIA:

empleados, porque tienden a apoyarse en sus propias percepciones de la situación y olvidan que las de los empleados son diferentes.

6. Los gerentes deben analizar las situaciones de conflicto. Una vez establecidas las expectativas positivas para los empleados, deben observar toda la situación para determinar si otros factores entran en contradicción con las conductas deseadas (por ejemplo, el grupo de trabajo informal o el sistema formal de premios de la empresa). La motivación sólo será alta cuando los empleados perciban muchos premios y pocos resultados negativos relacionados con el buen desempeño.

7. Los gerentes deben asegurarse de que los cambios en los resultados o en los premios sean suficientemente grandes como para motivar esfuerzos significativos. Las recompensas insignificantes tal vez resulten en esfuerzos mínimos, si es que se realiza alguno, para mejorar el desempeño. Los premios serán tan considerables como para motivar a las personas a que hagan el esfuerzo necesario para cambiar el desempeño en forma importante.

Los trabajadores de Dean Foods han estado utilizando la mayoría de estas siete sugerencias en sus 58 plantas de lácteos. Como en la mayoría de las organizaciones, los gerentes de Dean Foods están preocupados por hacer mejoras que puedan afectar la calidad, el costo y el servicio a los clientes. Desde la llegada de Gary Flickinger, vicepresidente de manufactura, todo el personal ha quedado incluido en un programa de Participación de Empleados que ha generado más de 4 700 ideas en menos de 18 meses y empujado la eficiencia de la planta a niveles más altos. El siguiente recuadro de Competencia de manejo de Equipos ilustra la forma en que estos resultados se alcanzaron. El lector podrá identificar muchos de los siete principios que están basados en el modelo de expectativas en este relato.

EL MANEJO DE EQUIPOS