La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.
La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, entre otros.
3.1.1 ¿POR QUÉ APLICAR GESTIÓN DE LA CALIDAD?
Porque cada día más clientes se tornan compradores con conciencia de la calidad. Desean saber desde el comienzo que la empresa puede satisfacer sus necesidades. Un sistema de gestión de la calidad certificado demuestra el compromiso de su empresa con la calidad y la satisfacción del cliente. Teniendo un sistema de gestión de calidad se demuestra previsibilidad en las operaciones internas, así como capacidad para satisfacer los requisitos del cliente. Por otro lado, la gestión de la calidad permite una visión general que hace más fácil manejar, medir y mejorar los procesos internos.
La gestión de la calidad es la aplicación de técnicas fundamentales que abarcan todos los niveles de responsabilidad de la unidad productora de bienes y/o servicios, los cuales permiten lograr la calidad deseada de un bien o servicio, tomando las acciones necesarias para reducir a un mínimo aceptable las desviaciones de dicho bien o servicio con respecto a un patrón de referencia definido en función del mercado y garantizando la aptitud para el uso o consumo.30
3.1.2 NORMAS ISO
La gestión de la calidad se desarrolla a través de la aplicación de las diferentes Normas ISO
(International Standarization Organization), en las temáticas que corresponda a la realidad propia
30www.mineco.gob.gt/mineco/coguanor/2003/definiciones.htm
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS 102 de la organización. La aplicación de las normas ISO potencializa la gestión por procesos, permitiendo alcanzar altos estándares de calidad.
“La ISO se originó en Londres en 1947 con la participación de 25 países y el objetivo inicial de facilitar la coordinación y la unificación internacional de estándares industriales. La primera norma se publicó en 1951 y consistía en la regulación de una temperatura recomendada para la medición de longitudes en las industrias. Al pasar del tiempo, los estándares ISO se extendieron a diferentes campos como la tecnología de información, comunicación, textiles, embalaje, distribución de productos, etc.”
En 1987, la ISO en su afán de controlar los niveles de calidad internacionales y dar respuestas a los compromisos de calidad y plazos de entrega, elaboró y publicó una serie de normas para establecer y mantener en las empresas sistemas de administración de calidad.
El objetivo principal de las normas es armonizar las características de las tecnologías de producción entre los diferentes países para evitar que las diferencias se conviertan en barreras para la exportación y el intercambio comercial.
3.1.3 CÍRCULO DEMING DE LA CALIDAD
El llamado Círculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante la mejora de procesos de la organización. Constituye al mismo tiempo, un símbolo de mejora permanente. El círculo está representado por las siguientes partes o acciones:
Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporación de las observaciones a lo que se viene realizando.
Hacer o llevar adelante lo planeado.
Chequear o verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado así como los efectos del plan.
Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es expresado en observaciones y recomendaciones.
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS 103 El ciclo PDA es un concepto ideado originalmente por Shewhart, pero adaptado a lo largo del tiempo por algunos de los más importantes personajes del mundo de la calidad.
El ciclo PDCA básico se conoce comúnmente como el Círculo Deming. Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente:
3.1.3.1 LOS PRINCIPIOS DE DEMING
Lo que así denominamos corresponden a 14 puntos expresados por Deming como base para la transformación hacia la calidad. Se deben adoptar y actuar sobre estos catorce puntos como una demostración del interés de los directivos por enrumbar la empresa hacia la calidad. Se trata de lograr los siguientes propósitos: permanecer en el negocio, proteger la inversión así como los puestos de trabajo, son los siguientes:
1. Ser constante en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
Hay que ser constantes para enfrentar los problemas del presente y del futuro. Ahora hay que mantener la calidad del producto. Para el futuro, hay que ser igualmente constante en el propósito y la dedicación. Hay que innovar para el futuro. Investigar. Mejorar el diseño.
P
D
C
A
CICLO PDCA
P
: PLAN (PLANEAR): establecer los planesD
: DO (HACER): llevar a cabo los planesC
: CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.A
: ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorarADMINISTRACIÓN POR PROCESOS 104
2. Adoptar la filosofía de la calidad.
Aquí Deming se refiere al cambio del mercado internacional provocado por el auge de la producción japonesa. Invita a los norteamericanos, o a productores de cualquier otro país, a abandonar la política de producción basada en los errores, defectos, materiales no apropiados, trabajadores temerosos, gerentes no identificados con la empresa, suciedad y vandalismo.
3. Dejar de depender de la inspección en masa.
Se refiere a una inspección tardía equivalente a la planificación de los defectos. Conduce al reproceso, la reparación, la acumulación de partes o artículos defectuosos. La inspección no cambia la calidad. Esta se encuentra en el proceso de producción, el cual debe mejorarse.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base de sólo el precio.
Comprar sólo en base al precio termina en una baja calidad e incremento de los costos. Al evaluar a los proveedores, será un error hacer sólo en función del precio. No se puede desligar el precio con la calidad. De esta manera la relación con el proveedor será de largo plazo, pidiéndole la mejora continua.
5. Mejorar constante y continuamente el sistema de producción y servicios.
Cada producto debe ser trabajado y tratado como si fuese único. La calidad comienza con la idea y se mantendrá en todas y cada una de las actividades del proceso de producción, y de ahí hasta el consumidor, buscando entender el propósito, la forma y el uso del consumo. Los ensayos ayudarán a la mejora continua del producto.
6. Implantar la formación de operarios y gerentes.
Los directivos deben aprender todo lo relacionado con la empresa. Desde los insumos hasta la forma cómo el cliente acepta el producto. Se debe entrenar trabajando en todos los procesos de producción.
Igualmente los operarios deben tener oportunidades constantes de formación buscando aprovechar sus habilidades en la forma más adecuada en cada caso.
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS 105
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
Deming hace una distinción clara entre supervisor y líder. La dirección no consiste en
supervisar, sino en liderar. El líder debe conocer el trabajo a su cargo. Eliminar las barreras
para que el operario esté orgulloso de su trabajo.
8. Desechar el miedo.
Para brindar lo mejor de sí no hay que tener miedo. Hay que sentirse seguro. Ello permite introducir conocimientos nuevos. Preguntar por lo que no se sabe. Perder el miedo a equivocarse. A proponer ideas de mejora.
9. Derribar las barreras entre las áreas de la empresa.
Hay que optimizar el trabajo total, por encima del trabajo de las áreas individuales. Desde el diseño hasta las ventas. Ello incluye el conocimiento del interés de los clientes.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para el trabajo.
Con éstos lo que se consigue es que los trabajadores piensen que las mejoras sólo dependen de cada uno y no del conjunto. Pueden generar frustraciones y resentimientos.
11. Eliminar las metas numéricas para los trabajadores.
Se trata de los cupos de rendimientos por hora. Generalmente se establecen a partir de los promedios. Puede evitar la mejora de la calidad y la productividad.
12. Eliminar las barreras que limitan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo.
Esto es válido tanto para los directivos como para los operarios. El trabajador debe conocer que su trabajo está bien hecho, y sentirse orgulloso del mismo.
13. Estimular la educación y auto mejora de todos.
Cada día debemos preguntarnos sobre lo que hemos aprendido. Deben estar abiertas las oportunidades de educación y aprender por sí mismo.
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS 106
14. Actuar para lograr la transformación.
Los directivos deben conocer el significado y alcances de los trece puntos anterior, y actuar en consecuencia para conseguir el cambio
3.1.3.2 EL TRIÁNGULO DE LA CALIDAD
Deming aborda el tema de la calidad preguntándose qué es, quién la define, quién decide comprar o no. Aclara distintas situaciones. De una parte, reconoce que el cliente no siempre se encuentra en condiciones de expresar su interés por un producto (esto es particularmente claro en el caso de artículos nuevos: ¿quién hubiera pedido una computadora personal hace cincuenta años?). Ello permite reconocer también que la calidad de un producto no es estática, que cambia con el tiempo. A su vez, el operario mira la calidad a partir de sentirse satisfecho y orgulloso de su trabajo. Para el gerente, la calidad está en el cumplimiento de las especificaciones. Otras preguntas tienen que ver con la identificación del cliente. ¿Es el que compra el producto? ¿El que lo usa? ¿Quién es en el caso de productos intermedios en una línea de producción?
Finalmente, Deming propone un triángulo de interacción.
Según esto, intervienen tres componentes:
a.
El producto mismo.b.
Las instrucciones para usarlo, la formación del cliente, la de las personas que brindan los servicios relacionados con el producto, yc.
El cliente del producto y su forma de usarlo.313.1.4 PARADIGMA DE LOS SEIS SIGMA (6-∂)
3.1.4.1 GENERALIDADES
En la década del 80, Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defectos como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel “aceptable” de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple;
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS 107 si los empleados saben que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma” está por debajo de lo óptimo. Crosby sostiene que a las personas se les establecían estándares de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían sus vidas personales. “Ellos esperaban hacer las cosas bien cuando se trataba de sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban “niveles aceptables de calidad”, márgenes de variación y desviaciones.
En los años ochenta la TQM (Gestión de Calidad Total) fue muy popular, pero sufrió un proceso de desgaste, y en muchas empresas de agonía. Era menester generar un método que motivara un liderazgo por la calidad. Esto se dio con Seis Sigma en función de tres características:
3.1.4.2 SEIS SIGMA ESTÁ ENFOCADO EN EL CLIENTE
Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversión. En un artículo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld señalan que las compañías pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen sólo un 5% más de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad.
Seis Sigma cambia el modo en que opera la Dirección. Seis Sigma es mucho más que proyectos de mejora. La Dirección y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones.
Así como en el Japón empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC, entre otras, fueron base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el caso de Seis Sigma empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck, American Express, Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le han servido como plataforma de investigación y desarrollo.
3.1.4.3 LAS SIETE METAMORFOSIS
La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al cliente y siempre más barato. Se demuestra que la calidad no cuesta más caro; al contrario, rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro es la no-calidad, es decir, el fracaso, los costos inútiles, los retrasos; todo esto es producto de una mala organización que se le factura como multa al cliente y que le sorprende, le disgusta y finalmente le desvía hacia otros proveedores, porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir.
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS 108 En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4 defectos por millón de oportunidades), las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis.
La primera metamorfosis. Implica que la empresa se interesa más en su mercado
que en sí misma, en sus clientes que en sus máquinas, en sus fines que en sus medios, y que sus dirigentes sustituyen la lógica del ingeniero o del contable, centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su técnica, por la lógica del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no se ha podido vender.
La segunda metamorfosis. Es el establecimiento de las relaciones clientes-
proveedores en el interior mismo de la empresa: cada departamento, cada servicio, cada función, cada trabajador, debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La organización atomizada cede su lugar a una organización por flujos. Se caen los muros que defendían los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armónica.
La tercera metamorfosis. Consiste en dejar de “producir más” para pasar a “producir
mejor de entrada”. Los ritmos infernales no fabrican más que productos de calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas, produciendo bien a la primera, arreglando el defecto en el momento de producirse.
La cuarta metamorfosis. Implica sustituir el modelo mecanicista de una
organización que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un modelo biológico donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular.
La quinta metamorfosis. Implica pasar de una empresa aislada e intransigente
frente a sus proveedores y subcontratistas, a una implicada en profundas relaciones de confianza.
La sexta metamorfosis. Implica la sustitución del control por la prevención. Un
incremento en los costes de prevención trae como resultado una disminución en el coste total de calidad, al reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos, y disminuir las necesidades de evaluación.
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La séptima metamorfosis. Implica la eliminación de todos los desperdicios y
despilfarros, no sólo los relativos al proceso productivo, sino también los atinentes a las actividades administrativo-burocráticas.
Lograr estos cambios permite llegar a los “Seis Ceros”: cero defectos, cero stocks, cero averías, cero plazos, cero papeles y cero accidentes.
3.1.4.4 ¿QUÉ ES SEIS SIGMA?
Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión.
Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:
Mejorar la satisfacción del cliente. Reducir el tiempo del ciclo.
Reducir los defectos.
Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia.
Podemos definir Seis Sigma como:
Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto. Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un
desempeño de primer nivel en un ámbito global.
La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos.
La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a:
Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas sólo se concentran en los costes, las horas laborales y los volúmenes de ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas directamente con las necesidades de los clientes.
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS 110 Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.
El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qué esperan sus clientes. En la terminología de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Críticos para la Calidad).
Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran mayor será el coste de corregirlos, como así también el riesgo de perder al cliente.
La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos, pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.
La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuenta que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en áreas de servicio y administrativas.
Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho contará su desafortunada experiencia a nueve y diez personas, o incluso más si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente sólo se lo dirá a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una fácil ruta a la pérdida de clientes actuales y potenciales. Como sistema de dirección, Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección más allá del papel crítico que esta desempeña, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su participación clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma están poniendo más responsabilidad, a través del empowerment y la participación, en las manos de la gente que está en las líneas de producción y/o que trabajan directamente con los clientes.
“Seis Sigma es, pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y la energía de la base”.
3.1.4.5 LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS 111 El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan
por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.
Principio 2: Dirección basada en datos y hechos
El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuáles son las medidas clave a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De