En el centro del proceso administrativo están las personas. La administración es una competencia intelectual, pero también interpersonal. Para planear, controlar y, principalmente, organizar y dirigir, los administradores necesitan personas. Trabajar con personas es un proceso formado por otros procesos, como el liderazgo. Éste es un proceso complejo, que comprende diversas actividades y competencias como la coordinación, dirección, motivación, comunicación y participación. Usted depende del liderazgo para hacer funcionar todos los demás procesos de la administración.
En la parte V de este libro se analiza en forma detallada el comportamiento
organizacional. Acción correctiva o de refuerzo ■ FIGURA 4.13 El proceso de con- trol es el comple- mento de los proce- sos de planeación y dirección. Proceso de planeación • Objetivos • Patrones de control Datos de entrada para control • Información sobre objetivos • Información sobre resultados Proceso de dirección RESULTADOS Proceso de control • Comparación de resultados con objetivos • Decisión CAP-4-ADMINISTRACION.indd Sec2:59 CAP-4-ADMINISTRACION.indd Sec2:59 7/2/08 6:21:51 PM7/2/08 6:21:51 PM
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Parte I Historia del pensamiento administrativo
Estudio de caso
Telelatina
Telelatina es una empresa dedicada a fabricar equipo de comunicaciones para las grandes corporaciones y agencias gubernamentales. Su ventaja competitiva siempre fue la calidad de sus productos. Sin embargo, sus precios son más altos que los de la competencia y sus plazos de entrega de pedidos más largos. Debido a eso, ha estado perdiendo clientes desde hace algún tiempo. La dirección general se dio cuenta de que había llegado el momento de hacer algo.
Así, decidió mejorar los métodos y procesos de trabajo en el área de proyecto y montaje de equipos, donde radicaban los mayores problemas, y para ello contrató a una empresa estadounidense de consultoría.
Los objetivos eran estudiar los procesos y proponer mejoras en un periodo de seis me- ses; para implantar dichas mejoras serían necesarios otros seis meses. La empresa de consultoría propuso una metodología participativa a fin de realizar el proyecto. Telelatina debería designar un grupo de “funcionarios jóvenes y de alto potencial” que trabajaran con el equipo de consultores. Ellos recibirían capacitación para actuar como consultores internos y serían responsables de la implantación del proyecto. La dirección general estuvo de acuerdo.
Tras la firma del contrato, la consultoría solicitó a Telelatina que designara al grupo de consultores internos. Se formó entonces un equipo de funcionarios que tenían alrededor de un año en la empresa, en su mayoría aprendices y gerentes junior, que recibieron capacitación y se les asignó trabajo de campo, bajo la orientación de la consultoría, con el propósito de estudiar y hacer mejoras a los procesos de desarrollo y fabricación de equipos grandes. Meses más tarde, el grupo tenía resultados. Sus recomendaciones se discutieron en la dirección general, después de ser revisados por la consultoría, y se aprobó su implantación.
Cuando comenzaron las reuniones y entrevistas para la implantación, los integrantes del grupo percibieron que el cambio no sería tan fácil como parecía. La reacción de los funcio- narios (ingenieros y técnicos de montaje) era, por lo general, negativa.
Uno decía:
—Si se hiciera la modificación que ustedes proponen se comprometería la calidad. Otro afirmaba:
—Eso es imposible desde el punto de vista técnico. Esa etapa no puede acortarse. Ustedes no conocen el proceso directo.
Un tercero añadía:
—¿Entonces para eso estuvieron aquí antes? Si yo hubiera sabido, les habría dado otra información que ustedes no supieron pedir. Sus recomendaciones no van a funcionar. Están haciendo a un lado factores importantes.
Después de seis meses, el proyecto estaba en un punto muerto. El plazo del contrato con la empresa de consultoría había terminado. La dirección general de Telelatina reclamaba que había pagado por un proyecto de mejoría y que ese objetivo no se había cumplido. La em- presa de consultoría alegaba que su responsabilidad había terminado con la capacitación de los consultores internos; si éstos no conseguían implantar las mejoras, ya no era pro- blema de ella. Si Telelatina deseaba una solución, debería contratar un nuevo proyecto.
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En una reunión, el presidente de Telelatina y los directores intercambiaron las siguientes ideas:
—¿Saben? Debimos haber conversado más a fondo antes. No logro entender. Seguimos al pie de la letra los principios de la buena administración y los consejos de la consul- toría. ¿Por qué no dieron resultado? Tenemos un grupo de funcionarios que empezó altamente motivado; ahora, está frustrado porque no logra implantar nada.
—¿Será que los técnicos decidieron sabotear el trabajo? ¿Será una cuestión de cultura conservadora?
—¿Será que no confiamos mucho en la consultoría? Me parecían tan pretenciosos… —Realmente, no sé qué sucedió.
—Ahora me parece más difícil decidir qué hacer de aquí en adelante.
Preguntas
1. ¿Cuáles son los principales problemas de este caso con respecto al proceso administra- tivo? Evalúe la calidad de los procesos de planeación, organización, dirección y control de cambios que hace Telelatina.
2. ¿Qué sugiere para resolver el problema ahora? Trace un plan con objetivos y formas de control, organización del equipo y etapas de dirección.
3. ¿Conoce usted casos parecidos en los que haya habido problemas debido a fallas en el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar? ¿Cuál fue el desenlace? Elija un caso para contar a sus colegas.
4. Elabore un resumen, con base en su experiencia acerca de este estudio de caso, sobre “los factores críticos de éxito en el proceso de administración”.
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