Una BATNA es una compleja mezcla de factores que pueden influir en el desarrollo y en la puesta en marcha de su estrategia de negocio, de su uso de tácticas durante el proceso y de su decisión sobre si seguir con la nego- ciación es la mejor forma de satisfacer sus intereses. Dada la naturaleza dinámica de su BATNA, usted necesita mantener una idea de cómo cada parte de información que se intercambia durante la negociación altera las BATNA de las partes negociadoras.
Los plazos de tiempo
Si se encuentra bajo la presión de tener que conseguir un resultado concre- to dentro de un estrecho margen de tiempo, su BATNA puede ser más débil que la de una de las partes que, al menos, dice disponer de todo el tiempo del mundo. Cuando las personas con las que vaya a negociar saben que tiene que tomar una decisión en, digamos, tres días, les interesa hacer que sigan hablando para que usted no tenga la oportunidad de estudiar otras alternativas que le puedan ofrecer sus competidores. Además, cuando los demás saben que está apurado de tiempo, pueden negociar adoptando una postura pensando que usted no tendrá oportunidad de hacer que mejoren los términos de la negociación que estén ofreciendo.
Debe decidir si revelar sus plazos de tiempo potencia su interés o for- talece su BATNA en una negociación. Si usted es un comprador, el plazo de tiempo al que se enfrenta puede ofrecerle la oportunidad de presionar a los vendedores para que hagan un esfuerzo con el fin de ofrecer un trato más atractivo. No hay ninguna regla definitiva que diga si debe revelar sus plazos de tiempo. Usted necesita estar atento y analizar cada caso, deci- diendo si entra dentro de su interés dejar que los demás conozcan sus apu- ros de tiempo.
Los plazos de tiempo de las otras partes son un elemento de su BATNA. En efecto, la situación es inversa a la que tuvo que enfrentarse usted cuando se planteó revelar o no sus propios plazos. Si realmente nece- sita saber a qué tipo de plazo se enfrenta su compañero de negociación, siempre puede arriesgarse a preguntarlo directamente o a hacer una sutil variación: “¿Cuándo ha prometido entregar el producto final (que incluye nuestro componente) a su cliente?”
Algunos negociadores experimentados apelan a los siguientes trucos – Límite de tiempo:
Cuando los plazos expiran y el tiempo para analizar temas es escaso, es necesario hacer concesiones; por tanto, establecer límites realistas, pero ambiciosos, nos ayudará a precipitar los acuerdos.
Durante la preparación táctica habremos estudiado para cada parte cuáles límites de tiempo imponen las organizaciones (expiración del contrato, reuniones del consejo que deben aprobar el acuerdo, etc.) y durante el encuentro debemos validar dichos plazos. No obstante, debemos evaluar el coste/riesgo de una ampliación del plazo y reser- varlos como una jugada en caso de necesidad.
– Gestionar las pausas:
Aunque en la agenda pueden figurar pausas establecidas para descansar, comer, consultas externas, etc., siempre se puede pedir un receso para reflexionar que nos permita ganar tiempo, recuperar la calma y repasar la situación.
Si decidimos alargar la pausa, la otra parte puede pensar que el acuerdo peligra y reconsiderar su propuesta.
Alternativas
Recuerde la definición de BATNA: la mejor alternativa para un acuerdo negociado. En cada negociación necesita calcular de qué modo puede influir cada elección que haga en las probabilidades de que la negociación produzca resultados favorables. Manténgase alerta a las señales que indi- quen que ha llegado lo más lejos posible y que debería retirarse mientras lleve ventaja (o antes de que las cosas empeoren).
Valoración de nuestra BATNA
Al valorar nuestra BATNA podemos afrontar una gran variedad de alternati- vas que nos permitan resolver nuestras preocupaciones o alcanzar nuestros obje- tivos:
• Hay varias empresas que pueden estar compitiendo por nuestro nego-
cio.
• Podemos preferir tratar con algunas personas antes que con otras. • Algunos posibles compañeros de negociación se han comprometido fir-
memente a adaptarse al procedimiento de operación estándar, mientras que otros responden con creatividad y con ideas que se salen de la norma.
Sus propios recursos
Cuando revise su BATNA es esencial que revise a fondo todos los recursos en los que puede influir o los que puede controlar para resolver el proble- ma de la consecución del objetivo.
• ¿Hay personal en su empresa que tenga la capacidad y el tiempo
• ¿Mantiene una buena relación con las personas que poseen esa capa-
cidad?
• ¿Usted o alguien de su confianza tiene la capacidad suficiente para
pensar por sí mismo con el fin de hacer el trabajo?
• ¿En qué momento llega a la conclusión de que negociar con algún
miembro de su compañía procedente de otra “agrupación” es la mejor forma de alcanzar sus objetivos?
En cierto modo, para determinar de qué manera los recursos que están a su alcance contribuyen a su BATNA es necesario saber si hay más de una forma de satisfacer sus intereses. Adoptar una postura (“Ésta es la única forma de hacer las cosas”) debilita su BATNA a la vez que limita las elec- ciones que pueda realizar.
Los recursos de las otras partes
De igual modo que necesita conocer los recursos de que puede disponer para resolver un asunto, necesita conocer qué recursos pueden poner sobre la mesa las otras partes. Si los recursos que ofrecen para resolver el pro- blema son más completos o más útiles que los suyos, eso significa clara- mente que tienen una BATNA más sólida, al menos en esa área. El proble- ma es que muchas personas a menudo olvidan que no todos nos ponemos los pantalones metiendo las dos piernas a la vez. Tenga cuidado de no dar por hecho que como las personas con las que negocia proceden de otra empresa o son un elemento que no pertenece a su compañía tienen que tener más recursos. Haga preguntas antes y durante la negociación para determinar qué recursos pueden controlar o en cuáles pueden influir. De ese modo, su idea de la fuerza relativa de las BATNA de las otras partes será más precisa.
La información
Cuanta más información manejemos de la materia sobre la que versa la negociación, mayor será nuestra capacidad de valoración de nuestra BATNA y de la BATNA de las partes con las que vamos a negociar. Si conocemos el producto o el servicio sobre el que se discute, perfecto. Si sabemos más que las otras partes, todavía mejor. Sin embargo, debemos tener cuidado de no dar por sentado que sabemos más que los demás. Es
esencial utilizar el proceso de negociación para hacer un examen realis- ta de la exactitud de nuestras suposiciones. A menudo, las personas que poseen muchos años de experiencia en un campo en particular dan por sentado que saben más que una persona más joven y con menos expe- riencia. Si este punto de vista conduce a la desidia y nos lleva a no hacer una correcta preparación, la BATNA de la parte más experimentada se debilita. Además, si la persona con más experiencia espera dar gato por liebre a las ideas de alguien que es más inexperto en este juego, puede llevarse una desagradable sorpresa al descubrir que el “novato” sabe tanto o más que él.
¿Cuánto saben los demás?
Después de prepararnos para la negociación y de que ésta haya comenzado necesitamos comprobar de cuánta información dispone nuestro compañero de negociación sobre el asunto a tratar. Descubrir cuánta información maneja puede cambiar la valoración de nuestro BATNA... y también la de ellos.
La experiencia
La experiencia nos informa sobre la materia a tratar en cada negociación. Además, nuestra experiencia trabajando con otras partes nos da una idea aproximada de su nivel de sofisticación, de su capacidad para hacer y cum- plir acuerdos y de su estilo de negociación. Si conocemos a alguien razo- nablemente bien, podemos usar nuestra propia experiencia para valorar esos elementos de nuestra BATNA, que pueden basarse en la experiencia o que pueden ser características conocidas de las personas y/o las empresas a las que representan.
La cámara oculta del negociador
Una prestigiosa empresa de formación vivencial de Barcelona entrena a sus alumnos creando una situación en que el alumno debe dejar mal aparcado su auto- móvil ante una emergencia y al regresar se encuentra con una grúa que se lo está retirando (esta grúa está subcontratada por la empresa, así como un operador oculto que graba la situación).
Posteriormente, y con la ayuda de las videograbaciones, se comenta en clase cómo el alumno ha negociado con el supuesto guardia (quien a su vez es un actor
que somete al alumno a una espera y un diálogo exasperante) analizando las reac- ciones de los alumnos frente a recibir una multa (el BATNA en este caso).
Si nunca hemos trabajado con las personas o con la organización con la que vamos a negociar, lo más sensato es consultar a los colegas o a otras personas que puedan aconsejarnos sobre lo que podemos esperar. Contar con la ayuda de la experiencia de un colega puede ayudarnos en nuestra valoración de nuestra BATNA inicial. Nuestro colega puede decirnos si las partes con las que negociamos pueden haber cambiado desde la última vez que trataron con nuestra empresa. O quizá aprende- remos si los otros negociadores pueden adoptar una actitud distinta debi- do a un cambio en las condiciones mercantiles o a una percepción dife- rente de nuestra personalidad comparada con el antiguo negociador de nuestra empresa. Si tenemos en cuenta toda esa serie de suposiciones, la principal tarea es hacer una rápida comprobación realista para ver si la experiencia de nuestro colega puede servir de algo durante nuestro pro- pio proceso de negociación.
Los intereses
Tener un claro conocimiento de nuestros intereses, de la prioridad o de la importancia de cada interés y saber de qué modo las posibles soluciones pueden ayudar a alcanzar dichos intereses nos hace comprender mejor nuestra BATNA. Y, sin duda alguna, lo mismo se puede decir cuando vemos las de las otras partes.
También saber cuáles son realmente nuestros intereses puede ayudar- nos a decidir si podemos satisfacerlos con nuestros propios recursos o con las partes con las que deberíamos negociar y qué referencias podemos usar para determinar si la negociación promete producir resultados que merez- can la pena.
No pierda de vista el precio
Debemos recordar que la negociación no es un deporte de competición. Eso nos ayuda a plantearnos si una negociación dada nos acerca a la consecución de nuestros objetivos y a la satisfacción de nuestros intereses. Resulta sencillo dejar que las emociones o las equivocaciones nos lleven por el mal camino. La mejor forma de seguir un proceso de negociación y de determinar si merece la
pena seguir adelante o de tomar otro camino es no perder nunca de vista nues- tros intereses.
El conocimiento
Cuanto más sepamos sobre el tema de la negociación, sobre las caracte- rísticas de las partes con las que vamos a negociar, sobre nuestra capaci- dad para cumplir con lo prometido con la aquiescencia de nuestros cole- gas, más fuerte será nuestra BATNA en términos de nuestra propia com- petencia.
Además, cuanto más competentes nos sintamos para negociar un asun- to en particular, más seguros nos sentiremos de nosotros mismos. Y si exa- minamos nuestras negociaciones pasadas, veremos que cada vez que nos encontramos con una persona que transmite confianza en sí misma, el equi- librio de poder se inclina más hacia el lado de esa persona.
No confunda confianza con arrogancia
Un negociador que transmita confianza en sí mismo porque domina perfecta- mente el asunto a tratar, porque conoce el proceso de negociación y porque tiene claros sus objetivos tiene más probabilidades de que le tomen más en serio que a otras partes.
Por otro lado, a alguien que se pavonea en una negociación demostrando una actitud arrogante es probable que se le considere desagradable. Los negociadores arrogantes que tengan una BATNA fuerte pueden generar un rechazo personal que aumente la motivación de las otras partes a negociar de manera más agresiva con el fin de darle una lección al negociador arrogante.