Esta fase se desarrollará a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, y tiene como principal objetivo mantener siempre la cultura colaborativa construida en el nacimiento del modelo de trabajo colaborativo. Este proceso tendrá un papel importantísimo, ya que asegurará que el comportamiento y los hábitos de todos los miembros del equipo siguen alineados con los objetivos del proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida.
Este proceso, también determinará como es que deberán desempeñarse los equipos del proyecto durante las diferentes etapas de su ciclo de vida, utilizando metodologías de trabajo que optimicen los procedimientos y generen valor, todo esto sobre una plataforma colaborativa.
Para estos fines, se deberán tener en cuenta las siguientes sub-fases:
3.4.2.1. SUBFASE 02.01: Gestión de los equipos del proyecto
El éxito del equipo del proyecto se basará en sentar correctamente las bases de su cultura colaborativa, asegurando así que entre todos sus miembros existan características como la confianza, el respeto mutuo, trabajo en equipo, comunicación efectiva, transparencia y responsabilidad con los objetivos del proyecto. Lograr desarrollar estas habilidades entre los
miembros del equipo del proyecto asegurará optimizar todo aquello definido como valor y reducir las pérdidas (Principalmente RFIs).
El equipo de administración mayor (SMT) tendrá un rol muy importante en este proceso, ya que todas las decisiones que se tomen, por parte del equipo de gestión del proyecto (PMT) y el equipo de implementación del proyecto (PIT), deberán ser respaldadas por ellos. Es por esta razón, que el equipo de administración mayor (SMT) deberá estar muy involucrado en el desarrollo de las actividades diarias del proyecto, si es posible, deberán desarrollar sus actividades en el BIG ROOM (Foundation, 2018).
Para llevar a cabo la gestión de los equipos del proyecto deberán tenerse en cuenta las siguientes consideraciones:
A pesar de que los equipos deberán ser liderados por diferentes personas,
dependiendo de la necesidad del ciclo de vida en que se encuentre el proyecto, todos los miembros del equipo deben estar alineados a los objetivos del proyecto y desarrollar sus labores de acuerdo con esto.
Deberá lograrse establecer y mantener la cultura del equipo a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, teniendo en claro, que es muy posible que existan conflictos entre los miembros del equipo y deberán solucionarse. Adicionalmente, deberán incorporarse expectativas y reglas de comportamiento.
Deberá medirse el desempeño del equipo a través de indicadores de desarrollo de sus actividades como el que se muestra en el gráfico adjunto. Si el equipo no está cumpliendo con los objetivos trazados, deberá llevarse a cabo un taller de alineamiento.
Responsabilidad Formación Liderazgo Claridad en su rol Pensamiento sistemico Documentacion Gestión del alcance
Customer satisfaction Relaciones… Calidad Cordinación Tecnologia de la… Mejora continua Eficiencia Colaboración 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 Productividad Diversión Confianza Innovación
Indices de desempeño del Equipo del proyecto
Comunicación
Ilustración 64: Índices de desempeño del equipo del proyecto
Fuente: Integrated Project Delivery (IPD), Guía de acción para líderes, CIDCI – IPDA, 2017.
Ilustración 65: Índices de desempeño del equipo del proyecto
El equipo deberá desarrollar todas sus actividades, en la medida de lo posible, en el
BIG ROOM o SALA DE GUERRA, así se podrá garantizar que los flujos de información llegan a todos los miembros del equipo del proyecto. En esta sala, deberá llevarse reuniones diarias, en las que cada miembro expondrá que actividades realizó el día anterior y que actividades realizará en el día, ambos reportes deberán identificar a que objetivo del proyecto están alineados. Con estos reportes, podrá definirse si hay miembros del equipo desarrollando más trabajo del necesario, o si existen miembros desarrollando el mismo trabajo.
Finalmente, deberá crearse un ambiente de retroalimentación y mejora continua entre todos los miembros del equipo.
3.4.2.2. SUBFASE 02.02: Estructura de los equipos colaborativos
Todos los miembros y organizaciones participantes del equipo del modelo colaborativo se estructuran en 3 equipos, el Equipo de Gestión del proyecto (PMT), el Equipo de Implementación del proyecto (PIT) y el Equipo de Administración Mayor (SMT).
3.4.2.2.1. Equipo de Gestión del proyecto (PMT)
Este es el equipo operativo del proyecto. Este se basará en la participación del cliente, y los equipos de diseño y construcción, pudiendo adjuntarse otros miembros (Foundation, 2018).
3.4.2.2.2. Equipo de Implementaciones del proyecto (PIT)
Este equipo lo conforman miembros de diferentes áreas, teniendo como objetivo, el seguimiento y control de la innovación dentro del proyecto. Deberán encargarse de que todos los procedimientos aplicados estén alineados con los objetivos del proyecto (Foundation, 2018).
Para implementar este equipo, deberá analizarse el momento exacto en que se debe desarrollar. Por ejemplo, un equipo compuesto por ingenieros estructurales e ingenieros mecánicos y eléctricos podrá tomar protagonismo durante la etapa de instalaciones electromecánicas en un proyecto de construcción, teniendo como principal misión, buscar la innovación en cuanto a procedimientos constructivos, tecnología e incremento de la producción (Foundation, 2018).
3.4.2.2.3. Equipo de Administración mayor (SMT)
Este equipo está compuesto por la alta gerencia de todas las organizaciones involucradas en el proyecto. Su principal función será la de resolver disputas, negociaciones y todo aquello que no pueda ser resulto por el Equipo de Gestión del Proyecto. Será necesario que este equipo esté involucrado en el proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida (Foundation, 2018).
3.4.2.2.4. Estableciendo la estructura del equipo
Para establecer la estructura del equipo del proyecto deberán identificarse líderes y personas claves que comandarán los equipos, mismos que deben tener y difundir el alcance claro del proyecto. Los líderes de proyecto deberán realizar organigramas de cada uno de sus equipos, sincerando así, la posición y “frente de batalla” de cada miembro del equipo.
Una vez establecido el equipo deberá llevarse a cabo una reunión para definir el método de toma de decisiones general que se utilizará a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Para esto debe tenerse claro que para agilizar la toma de decisiones deberán reunirse las personas necesarias en el momento justo, y para lograr esto debe evaluarse a cada equipo del proyecto, mismos que tendrán protagonismo en diferentes momentos del proyecto.
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Ilustración 66: Estructura de los equipos colaborativos
3.4.2.3. SUBFASE 02.03: Organización y monitoreo de las finanzas 3.4.2.3.1. Organización de las finanzas del proyecto
En esta investigación, se planteará un sistema de gestión de las finanzas del proyecto, en el que se compartirán los riesgos y beneficios; con la intención de ir implementándolo con el paso del tiempo.
El monto total del proyecto, que deberá incluir todos los costos directos e indirectos, utilidades y contingencias, de las organizaciones de diseño y construcción, deberán quedar dentro del límite definido inicialmente por el cliente. Es claro que estos montos podrán definirse a partir de las iteraciones de diseño que vayan desarrollándose, y aquí radica también la importancia de la participación de todos los involucrados del proyecto desde las etapas iniciales (en este caso, la etapa de diseño), ya que habrá más oportunidades de reducir costos, optimizando el diseño y evitando posteriores cambios, desde su etapa de diseño, y no durante la construcción.
Los riesgos, beneficios y contingencias deberán ser balanceadas y equilibradas de acuerdo con la proyección de cada miembro del equipo del proyecto. Con esta premisa, todos los equipos deben trabajar para reducir al máximo el costo del proyecto, llegando a tener utilidades mayores al 50% de lo proyectado.
Ilustración 67: Impacto de los cambios en función del tiempo del proyecto
Fuente: Gestión del alcance del proyecto, PMBOK 5th edición, 2012.
Un factor importante para determinar el costo para cada equipo del proyecto, serán los gastos generales, ya que estos deberán ser limitados, considerando el personal que formará parte de cada equipo. Si en algún momento del ciclo de vida del proyecto, se considera necesario incrementar la velocidad de producción, y esto trae consigo el incremento de personal del equipo del proyecto, será necesaria una negociación entre todos los miembros del equipo del proyecto para determinar tasas porcentuales, marcando un nuevo límite.
Podemos definir algunas consideraciones para la gestión de los costos para los equipos de diseño y construcción:
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Tabla 2: Consideraciones para la gestión del costo del modelo de trabajo colaborativo
EQUIPOS DE DISEÑO EQUIPOS DE CONSTRUCCIÓN
COSTO DIRECTO
Este costo, generalmente es un porcentaje del costo total del proyecto. Debe considerarse así inicialmente, ya que no se tiene un diseño definido del proyecto aún. Posteriormente, podrán irse afinando costos de acuerdo con el desarrollo del diseño.
Este costo, deberá proponerse de acuerdo con el tipo de negocio, considerando que tipo de contrato se desarrollará. Pueden generarse costos unitarios a partir de Análisis de Costo Unitario históricos de la organización. Una vez definido el diseño del proyecto, optimizado, podrá definirse completamente el costo de construcción.
GASTOS GENERALES
Este monto, se definirá como un porcentaje del costo directo por el diseño del proyecto. Dependerá mucho de los miembros el equipo de diseño que participen en el desarrollo del proyecto.
Este monto, se definirá como un porcentaje del costo directo por la construcción del proyecto. Dependerá mucho de los miembros el equipo de construcción que participen en el desarrollo del proyecto. Es común que, durante la etapa de construcción del proyecto se planteen aceleraciones. Ante esta situación, deberá evaluarse y aprobarse, por parte de todo el equipo del proyecto, si es necesario incrementar el equipo de gestión del proyecto.
TASAS Y COSTOS LABORALES
Un equipo de auditoria deberá encargarse de validar que los costos propuestos por el equipo de diseño se utilicen de acuerdo con lo aprobado por todo el equipo del proyecto. Si se tienen mejoras y un mejor desempeño que el propuesto, se sumarán todas las utilidades a la bolsa común de los integrantes del proyecto.
Un equipo de auditoria deberá encargarse de validar que los costos propuestos por el equipo de construcción se utilicen de acuerdo con lo aprobado por todo el equipo del proyecto. Si se tienen mejoras y un mejor desempeño que el propuesto, se sumarán todas las utilidades a la bolsa común de los integrantes del proyecto.
3.4.2.3.2. Monitoreo y control de las finanzas del proyecto
El proceso de monitoreo y control de las finanzas del proyecto cobrará un papel importantísimo en el desarrollo del proyecto, ya que ayudará al equipo a determinar cómo va su desempeño en cuanto a lo planificado, y tomar decisiones acerca del futuro.
Según el modelo colaborativo IPD, todos los costos y beneficios del proyecto, incluyendo los riesgos deberán compartirse entre todos los miembros del proyecto. Hecho que deriva en que, todas las pérdidas generadas durante cualquier etapa del proyecto afectarán a todos los miembros del equipo y todos los aciertos, beneficiarán a todos.
El primer paso para realizar el monitoreo y control de las finanzas será sincerar los costos presentados por los equipos del proyecto. En caso del equipo de diseño, deberá validarse la capacidad de diseño y el personal que se involucrará en el proyecto; y en el caso del equipo de construcción, deberá validarse con los análisis de costos unitarios propuestos y el diseño terminado. A partir de los costos sincerados se podrá definir, con mucha claridad, los objetivos del proyecto y dentro de ellos, el alcance, presupuesto, cronograma, riesgos, entre otros.
Una vez definidos los costos reales que aparecerán a lo largo del ciclo de vida del proyecto, el equipo deberá desarrollar.
Un análisis de riesgos, en el que se evalúen todas las posibles ocurrencias durante el
ciclo de vida del proyecto (Pueden utilizarse matrices de probabilidad – impacto para analizar las amenazas u oportunidades que influyan de manera significativa con el cumplimiento de los objetivos del proyecto).
Un sistema de control de la productividad para todos los equipos del proyecto. Para
desarrollar este sistema, deberán tenerse planteados los planes de producción de cada equipo del proyecto, en ellos deberán determinarse los indicadores que se considerarán y con qué frecuencia se medirán. Será necesario que se lleven a cabo estimaciones de tiempo, costo y alcance.
Un sistema de control de costos y abastecimiento de insumos, en el que se estipulará
como se llevará la gestión de la procura del proyecto, teniendo en cuenta los tiempos de espera y los cambios del precio de insumos en el mercado a través del tiempo.
Será importante para todo el equipo del proyecto acordar el horizonte de control del costo del proyecto y la frecuencia con que se revisarán los reportes de costos. Lo recomendable, será llevar a cabo reuniones semanales en las que se expongan las curvas de seguimiento del tiempo y costo del proyecto (valores planeados vs. Valores generados vs. Valores gastados), y los indicadores de desempeño de los principales ítems, como el performance de la mano de obra, uso de equipos, uso de consumibles, entre otros. Adicionalmente, podrá elaborarse reportes de las pérdidas generadas durante la semana control, con la finalidad de ejercer la mejora continua y no vuelvan a repartirse.
Finalmente, deberán generarse reportes de control de costos generales del proyecto, en un horizonte de tiempo mayor al semanal. Estos reportes deberán incluir los costos reales del proyecto (el equipo del proyecto deberá apoyarse en el área de contabilidad), estimaciones y proyecciones. Con este reporte, se podrán validar los reportes semanales e incrementar el nivel de credibilidad de estos. A su vez, podrán tomarse decisiones a partir de números reales.
3.4.2.4. SUBFASE 02.04: Metodologías de incremento de la producción
A lo largo del desarrollo del ciclo de vida del proyecto, será necesaria la implementación de metodologías de incremento de la productividad, con la finalidad de mejorar los índices de desempeño. De acuerdo con los resultados que ha tenido en diferentes proyectos de todo el mundo, se recomienda utilizar la metodología lean, misma que tiene como objetivos, maximizar todo lo que genere valor y reducir las pérdidas; y de la que podremos encontrar más información en el capítulo 2.4 de esta investigación.
Podemos definir algunos pasos necesarios para desarrollar un correcto concepto de lo que es el pensamiento lean. En primera instancia deberemos, definir qué es lo que genera valor, tanto para clientes internos, como externos; posteriormente, podremos definir la cadena de valor. Estos pasos tendrán como finalidad tres procesos que asegurarán el correcto funcionamiento de la metodología lean: Asegurar que el flujo no se detenga, luego, lograr un flujo eficiente y finalmente, lograr procesos eficientes.
Para lograr estos procesos, tendremos que lograr que el equipo desarrolle diferentes aspectos que mejoren la productividad del trabajo que desempeñan, para ellos, se podrán utilizar diferentes herramientas, por ejemplo: El sistema del ultimo planificador (LPS), Building Information Modeling (BIM), Choosing by advantages (CBA), Pull Planning, entre otras.
Finalmente, el objetivo de la metodología lean será la mejora continua en todo el equipo del proyecto. Para lograr un procedimiento ordenado de mejora continua en los procesos que desarrollen los miembros del equipo del proyecto podremos tomar como referencia el ciclo de Deming, y otras herramientas como el pensamiento Plus & Delta, los 5 ¿Por qué?, diagramas de Ishikawa, entre otras.
El ciclo de Deming está compuesto por cuatro etapas cíclicas (Planear, hacer, verificar y actuar), es decir, que una inicia cuando termina la anterior, y así durante varios ciclos.
Ilustración 68: Ciclo de Deming
Fuente: Ciclo de Deming, Leonardo Pacheco T, 2017.
3.4.3. FASE 03: Desarrollo del proyecto, procedimientos y herramientas