Un axioma invariable en la reingeniería es que sólo tiene éxito cuando los esfuerzos son dirigidos por los más altos niveles de dirección de la empresa. Es muy difícil que los niveles jerárquicos más bajos puedan iniciar y mantener un esfuerzo de esta magnitud, sin importar el empeño y el arduo trabajo que le inviertan. Su posición también los limita debido a que se encuentran localizados en diferentes puntos de la organización y sus compañeros no pueden intercambiar ideas o analizar problemas con facilidad.
Los mandos medios son los que tienen una mayor inversión el statu quo y son quienes más
pueden perder con la reingeniería. Por eso nos referimos a este nivel como “el campo de la muerte” ya que la reacción instintiva de la mayoría de estos directivos es evitar cualquier esfuerzo a favor de la reingeniería. Este tipo de personas si se encausan a tiempo en el proyecto pueden ser asombrosamente creativas encontrando razones para implantar reingeniería, pero si se sienten
atacadas o pueden perder poder o beneficios ganados hasta el momento, pueden aplicar esas características que las distinguieron para frustrarlas.
La calidad del liderazgo de una organización es un claro predictor del futuro éxito o fracaso de la implantación de la reingeniería. Las empresas que tienen un fuerte liderazgo tendrán éxito ya que en ellas se hará todo cuanto sea preciso para asegurarse de que se materializarán todos los demás elementos necesarios para la reingeniería. Sin un firme liderazgo todos los esfuerzos fracasarán.
El líder de un programa de reingeniería, no necesariamente tiene que ser el directivo de más alto nivel, o el director ejecutivo. Deberá ser alguien que tenga la capacidad para obligar a actuar a todas las partes implicadas en el proyecto de reingeniería.
El líder debe tener autoridad sobre el proceso global al que se aplicará reingeniería, y debe tener suficiente nivel como para exigir el apoyo del resto del personal directivo de la organización, para adaptar sus actividades a las necesidades del nuevo proceso. Dentro de organizaciones, el Director General Ejecutivo es la persona más adecuada para realizar la función de líder en los proyectos de reingeniería, pero en las empresas muy grandes este desempeña las labores hacia el exterior de la empresa mientras que el Director Operativo Ejecutivo es quien tiene impacto hacia el interior.
El liderazgo no es simple cuestión de ostentar el puesto y el título correctos, tampoco se limita a tener una posición de prestigio y una gran oficina, eso no será suficiente para generar el liderazgo que se necesita. Para que una persona sea capaz de liderar un proyecto de esta naturaleza, deberá
de cumplir con ciertas características: [15]
1. Apasionado. El líder debe estar totalmente comprometido con la travesía y el destino al
que se prevé llegar.
2. Intenso. El líder debe hablar de la reingeniería en términos que transmita la intensidad de
sus sentimientos y el carácter crítico de su implantación.
3. Serio. El líder debe de mostrarse serio en sus acciones para que la organización quede
convencida del valor de las acciones emprendidas.
4. Tolerante. El líder debe ser tolerante con quienes se niegan a cooperar con el proyecto.
5. Duro. El líder debe ser duro en sus decisiones, aunque afecten intereses personales o
6. Instigador. Es la persona que decide lo que debe hacerse, y que asume personalmente la responsabilidad de que se haga.
7. Promotor, motivador, el espíritu impulsador.
8. El líder que no esté dispuesto a llegar hasta el último extremo para afrontar a quienes
comprometen el éxito del proyecto de reingeniería es porque no tiene suficiente fuego, carece de pasión, su debilidad y falta de seriedad serán, muy pronto visibles para todos.
9. El líder debe tener la habilidad de transmitir e inspirar fe y confianza ya que la gente lo
buscará como fuente de tranquilidad y de calma.
10. El líder deberá mostrar una mezcla de paciencia e impaciencia poco usual.
11. El líder debe preservar y no desfallecer a pesar de los obstáculos y retrocesos.
12. El papel principal del líder es ser el visionario y motivador.
En muchos aspectos, el líder de un proyecto de reingeniería es una contradicción viviente. Por una parte debe haber tenido mucho éxito en la organización, lo que le permitió alcanzar el nivel que ostenta hasta ese momento, y este debe ser lo suficientemente alto para tener la autoridad necesaria para implantar este tipo de proyectos. Pero por otro lado debe estar desencantado del viejo modelo de trabajo que desee quitarlo completamente para implantar algo nuevo.
El líder debe estar preparado y ser capaz de llegar al punto de guiar una revolución contra si mismo y contra el sistema que creó o con el que tanto trabajó.
El carisma del líder y su fuerte personalidad le deben permitir lograr que otros lo sigan en el desafío que implica la reingeniería.
Tres responsabilidades tiene el líder, principalmente:
1. Tomar la decisión de implantar reingeniería.
2. Lograr que la reingeniería tenga éxito.
a. La reingeniería nunca ha sido tarea de una sola persona.
b. El líder no tiene todo el tiempo para dedicarle a la reingeniería, ya que tiene una
empresa que debe ser dirigida.
c. El líder debe delegar responsabilidades en los “dueños de los procesos” .
3. Crear un entorno que favorezca el éxito de la reingeniería.
La manera en el que el líder transmite las responsabilidades y esos sentimientos, están claramente determinados por tres herramientas llamadas las tres S’s: señales, símbolos y sistemas:
- Señales, comunicaciones explícitas. Se corresponden con lo que decimos.
- Símbolos, comportamiento personal. Es el mensaje que transmitimos con nuestros actos.
- Sistemas, evaluación y recompensas. Las escalas que se utilizan en la organización para evaluar y recompensar.