Comparing the DSGE model with the continuous-time model

 Reducción en el tiempo de ejecución del proyecto.  Equipo fuertemente motivado hacia la mejora.  Consecución de los equipos en el mercado nacional.

 Los componentes de software parametrizados trabajan adecuadamente.  Ahorro en compra de equipos sin afectar la calidad requerida.

3.8.2 Amenazas.

 Retraso en la entrega de los equipos (hardware).  Ausencia de personal del equipo del proyecto.  Necesidad de cambios en el alcance del proyecto.

 Comunicación ineficiente entre los integrantes del equipo de proyecto.  Necesidad de presupuesto adicional al proyectado inicialmente.

 Mal manejo de las comunicaciones con los interesados.  Oposición al proyecto por parte de algún interesado.

 Pérdida de recursos financieros del proyecto.  Alta rotación de integrantes del equipo de proyecto.  Bajo desempeño de los integrantes del equipo.

 Errores en la elaboración de documentos legales como contratos, formularios, órdenes de compra entre otros.

 Mala parametrización del software WMS.  Daños en los equipos.

 Descargas eléctricas en instalaciones de Centrodiesel S.A.  Vandalismo de personal interno y externo de Centrodiesel S.A.  Diseño inadecuado para la integración del ERP con el WMS.

 Resistencia al cambio del personal técnico de bodega para el manejo del nuevo sistema.

 Deficiente funcionamiento del sistema de gestión de inventarios una vez implementada la mejora.

 Errores de codificación física para la identificación de repuestos.  Errores en el cargue de información al sistema.

 Suministro de equipos defectuosos por parte del proveedor.  Información requerida por el proyecto desactualizada.  Incremento en el valor del impuesto agregado IVA.  Inadecuada definición y administración de inversiones.  Incremento de la tasa de inflación.

3.8.3 Matriz probabilidad e impacto.

Una vez identificados los riesgos, las frecuencias de su evaluación y sus tolerancias, se evalúa cada uno de ellos estableciendo el impacto frente al alcance de los objetivos del proyecto y su probabilidad de ocurrencia. Esta evaluación pretende asignar a cada riesgo una valoración que permita identificar los que requieren mayor atención y a la vez estrategias de respuesta para impedir que interfieran en el éxito del proyecto.

A continuación se muestran y definen los rangos para dichas valoraciones: Tabla 29. Rangos de Probabilidad

PROBABILIDAD

Alto 0,8 Casos con históricos de ocurrencia superiores al 20%. Manejabilidad por parte del equipo nula.

Medio 0,7 Casos con históricos de ocurrencia entre el 5% al 20%. Manejabilidad por parte del equipo limitada.

Bajo 0,4 Casos con históricos de ocurrencia inferiores al 5%. Baja manejabilidad por parte del equipo.

Muy Bajo 0,2 Casos que no tienen históricos de ocurrencia, o casos de alta manejabilidad por el equipo.

Fuente: Elaboración Propia.

La probabilidad debe ser medida de acuerdo a datos históricos, opiniones de expertos y la injerencia del equipo de proyecto sobre dicha posibilidad de ocurrencia.

En la Tabla 30 se indican cuatro niveles de impacto y el porcentaje correspondiente a cada nivel de acuerdo a la afectación que puede incidir en cuanto costo y tiempo al proyecto en caso de que materialice un riesgo:

Tabla 30. Rangos de Impactos.

IMPACTO

Impacto Rango Descripción

Alto 0,8

La obstrucción a la ejecución puede llevar a una cancelación del proyecto, atrasos superiores a 15 días. Su impacto monetario está por encima del 10%.

Medio 0,5

Obstruye la ejecución del proyecto de manera representativa, requiere inspección constante, atrasos entre 6 y 15 días. Su impacto monetario esta entre el 3% y el 10%.

Bajo 0,3

Obstruye la ejecución del proyecto de manera moderada, es manejable, atrasos entre 3 y 6 días. Su impacto monetario esta entre el 1,5% y el 3%.

Muy Bajo 0,2 No obstruye ejecución del proyecto, atrasos menores a 3 días. Su impacto monetario en inferior al 1,5%.

Fuente: Elaboración Propia.

El producto entre la probabilidad y el impacto determina la severidad del riesgo analizado para ser valorado de acuerdo a la siguiente tabla:

Tabla 31. Rangos de Severidad.

SEVERIDAD

Alto 0,8 0,16 0,24 0,40 0,64

Medio 0,7 0,14 0,21 0,35 0,56

Muy Bajo 0,2 0,04 0,06 0,10 0,16

Probabilidad

Impacto

0,2 0,3 0,5 0,8

Muy Bajo Bajo Medio Alto

Fuente: Elaboración Propia.

A continuación se muestra la estructura de desglose del riesgo (RBS):

Fuente: Elaboración Propia.

3.8.4 Registro de riesgos.

A partir del análisis de los eventos positivos o negativos que puede llegar a generar un impacto sobre los objetivos del proyecto; se identificaron los riesgos, detallados en el Anexo K.

3.8.5 Planes de respuesta.

Una vez identificados los riesgos y analizados cualitativamente, se realiza el análisis cuantitativo a los principales riesgos que presentan un nivel de impacto significativo al proyecto. Con el fin de incluirlos en la lista de control, para determinar las reservas de contingencia y gestión, tomando como referencia el 10% definido por el patrocinador como la tolerancia al riesgo para el presente proyecto. El cual apalancará la ejecución de

los respectivos planes de respuesta generados para cada uno de los riesgos, como se puede observar en el Anexo L.

Con base en los Planes de Respuesta a Riesgos (Anexo L), se identificó el riesgo N° 2 como el más importante a gestionar y controlar, teniendo en cuenta su probabilidad de ocurrencia y el alto impacto en el costo del proyecto de llegar a materializarse.

Tabla 32. Resumen Reservas del Proyecto

TABLA RESERVAS RIESGOS

Presupuesto Total $140.054.693.

Reserva de Contingencia (8,2%) $10.428.658

Reserva de Gestión (1,8%) $2.303.586

Umbral $12.732.244

Fuente: Elaboración Propia.

Con lo anterior, se demuestra que la reserva de contingencia para los riesgos determinados en la lista de control para la gestión de riesgos del proyecto, es menor al umbral definido en el presente plan; permitiendo así dar respuesta a éstos según lo establecido en la matriz de registro de riesgos (Ver Tabla 32).

3.9 Plan de Gestión de Adquisiciones