QUIOSCOSY
ENTORNO
PARAORDENARUNOSOLO
I
DEO colaboró con McDonald’s en la primera generación de un nuevo sistema de servicios en el restaurante Lone Tree, al sur de Denver. El nuevo sistema permite que los clientes de McDonald’s coloquen sus órdenes ellos solos, lo cual ofrece mayor fl exibilidad, velocidad, exactitud y comodidad, tanto para los clientes de McDonald’s como para sus empleados. El sistema consiste de quios-cos, ubicados en el mostrador central y en la zona de juegos infantiles, que tienen pantallas sensibles al tacto para marcar las órdenes y están plenamente integrados al entorno físico, el fl ujo de las operaciones y el mensaje de la mar-
ca de McDonald’s.
Los clientes colocan sus órdenes utilizando un sistema de íconos y pagan en el quiosco o en el mostra- dor donde recogen su orden. Cuando han colocado sus órdenes, los clientes las recogen en el mostrador tras exhibir el número de la orden que está impresa en sus recibos. En la zona de juegos, los padres pue- den colocar y pagar sus órdenes al mismo tiempo que vigilan a sus hijos. A continuación, un empleado de McDonald’s les lleva la comida a su mesa.
Este nuevo modelo tenía que funcionar dentro del popular y efi ciente sistema utilizado en la actua- lidad. El diseño terminado abarcó la experiencia completa de colocar una orden y no sólo los quioscos mismos. El equipo actualizó los gráfi cos, los letreros, los mostradores y los uniformes de los empleados y creó nueve quioscos para ordenar uno mismo, mediante un sistema de íconos que incluía el menú entero. Todos los elementos del diseño y la distribución interna del establecimiento para la nueva experiencia del servicio se concibieron a efecto de que complementaran la experiencia tradicional de ordenar en el mostrador.
El trabajo empezó por una encuesta nacional de todo tipo de experiencias con el servicio rápido y el autoservicio y de ahí destiló los patrones conductuales de los clientes de McDonald’s que sirvieron de guía para trabajar en el diseño. Después de miles de transacciones tras su lanzamiento, el nuevo ser- vicio ha registrado un elevado índice de aceptación de parte de los clientes y las fi las prácticamente han desaparecido. →
ANÁLISIS DE PROCESOS
Es esencial comprender cómo funcionan los procesos para poder asegurar la competitividad de una compañía. Un proceso que no embona con las necesidades de la empresa, le impondrá una sanción por cada uno de los minutos que esté operando. Veamos, por ejemplo, el caso de dos restaurantes de comida rápida. Si un restaurante puede entregar al cliente una hamburguesa de 250 gramos a un costo directo de 50 centavos y el costo de otro restaurante es de 75 centavos, haga lo que haga el segundo, perderá 25 centavos de utilidad en cada hamburguesa que sirva si se compara con el primero. Al montar el proceso para producir estas hamburguesas es preciso considerar muchos factores, entre otros, el costo de las materias primas, los costos asociados a la preparación de la hamburguesa y el costo de tomar la orden y de entregarla al cliente.
¿Qué es un proceso? Un procesose refi ere a una parte cualquiera de una organización que toma in- sumos y los transforma en productos que, según espera, tendrán un valor más alto para ella que los insumos originales. Piense en algunos ejemplos de procesos. Honda Motors produce el Accord en una planta armadora en Marysville, Ohio. La armadora toma partes y componentes que otros han fabricado para ella. Utiliza mano de obra, el equipo de la línea de montaje y energía para transformar estas partes y componentes en automóviles. McDonald’s, en cada uno de sus restaurantes, usa insumos como carne molida, lechuga, tomates y papas. Los empleados, que trabajan de cocineros y tomando pedidos, se su- man a estos insumos y utilizan equipo de capital para transformar los insumos en hamburguesas, papas
fritas y otros platillos.
En los dos ejemplos, ciertos bienes son el producto del pro- ceso. No obstante, el producto de muchos procesos son ciertos servicios. Por ejemplo, en un hospital, el equipamiento especiali- zado y los médicos, las enfermeras y los técnicos muy preparados se combinan con otro insumo: el paciente. Éste es transformado en una persona sana, gracias a una atención y un tratamiento ade- cuados. Una línea aérea sería otro ejemplo de una organización de servicios. La línea aérea utiliza aviones, equipamiento en tierra, tripulaciones de vuelo, cuadrillas en tierra, personal de reserva- ciones y combustible para transportar a los clientes a diversos lu- gares de todo el mundo.
Este capítulo explica cómo analizar un proceso. El análisis del proceso permite contestar algunas preguntas importantes, como ¿cuántos clientes pueden manejar el proceso por hora? ¿Cuánto tiempo tomará servir a un cliente? ¿Qué cambio necesita el proce- Proceso
so para expandir la capacidad? ¿Cuánto cuesta el proceso? El primer paso del análisis del proceso es difícil e importante y consiste en defi nir con claridad cuál es el propósito del análisis. ¿El propósito es resolver un problema? ¿El propósito es comprender mejor las repercusiones de un cambio en la manera de hacer negocios en el futuro?
Es fundamental comprender con claridad el propósito del análisis para poder defi nir el grado de de- talle del modelo del proceso durante su preparación. El análisis debe ser tan sencillo como sea posible. Las secciones siguientes de este capítulo explican los detalles para construir diagramas de fl ujo y las mediciones adecuadas para diferentes tipos de procesos. Sin embargo, primero se considera un ejemplo sencillo.
ANÁLISISDEUNAMÁQUINA
TRAGAMONEDASDE LAS VEGAS
Los casinos de todo el mundo tienen máquinas tragamonedas. Hay que usar una para ilustrar cómo se analiza un proceso simple.
Suponga que trabaja en un casino y que la gerencia está considerando un nuevo tipo de máquina tra- gamonedas electrónica que es mucho más rápida que la mecánica que tiene actualmente. La gerencia ha preguntado cuánto ganaría con la nueva máquina electrónica en un periodo de 24 horas, en comparación con la vieja máquina mecánica.
Paso 1. Análisis de la máquina tragamonedas mecánica Empiece por analizar una máquina tra-
gamonedas mecánica. Ésta se activa cuando el cliente introduce una o varias monedas a la máquina y a continuación jala la palanca de la máquina (muchas veces se dice que las tragamonedas son “asaltantes mancos”). Tres bandas empiezan a girar y, pasado un tiempo, cada una se detiene y exhibe un símbolo dado. La máquina paga dinero cuando algunos símbolos se presentan de forma simultánea en ciertas combinaciones. Para aquellos que no saben cómo funciona una máquina tragamonedas, se ha incluido un programa de simulación de una de estas máquinas en el DVD de este libro. Es lamentable que no pague dinero de verdad.
Las tragamonedas han sido diseñadas para pagar un porcentaje determinado del dinero que toman. Los pagos típicos serían entre 90% y 95% de lo que entra, o sea que el casino se queda con entre 5 y 10%. Los porcentajes del pago están en función del número de símbolos diferentes que haya en cada banda. Cada símbolo se repite en cada banda cierto número de veces. Por ejemplo, si una banda tiene 10 símbolos, uno podría ser una barra, otro una doble barra, otro un limón, dos un ramo de cerezas, tres el siete de la suerte y dos una campana de la libertad. Como las bandas se detienen en un símbolo de forma aleatoria, la probabilidad de que los siete de la suerte salgan en las tres bandas es 3/10 × 3/10 × 3/10 = 0.027 o 2.7% de las veces. La probabilidad de que ciertas combinaciones de símbolos salgan, aunada al pago para cada combinación, establecen el porcentaje promedio que se espera que pague la máquina.
Piense en una tragamonedas mecánica que paga 95% de las monedas jugadas. Después, suponga que el jugador promedio introduce monedas a la máquina a un ritmo de una moneda cada 15 segundos. Se dice que este intervalo de 15 segundos es el tiempo del ciclo del proceso. El tiempo del ciclo de un pro- ceso repetitivo es el tiempo promedio que transcurre entre el fi nal de unidades sucesivas. En el caso de la tragamonedas, la unidad es un dólar de plata. Si el tiempo del ciclo es 15 segundos, la máquina puede procesar 4 dólares (60 segundos/15 segundos) por minuto o 240
dólares por hora ($4/minuto × 60 minutos). Dado que la traga- monedas paga 95%, cabe esperar que le pague al cliente 228 mo- nedas de un dólar (240 × 0.95) de los que ha tomado y que retenga 12 dólares para el casino por cada hora que esté funcionando. Si se empieza con 100 monedas de un dólar, se podría jugar unas 8.3 horas ($100/$12 por hora) antes de que se terminen. Se podría correr con suerte y ganar el premio mayor o se podría no tener suerte y perder todo en la primera hora, pero, en promedio, es- peraríamos perder los 100 dólares en 8.3 horas.
Paso 2. Análisis de la nueva máquina tragamonedas elec-
trónica Ahora piense en la nueva tragamonedas electrónica.
Funciona exactamente de la misma manera, con la única dife- rencia de que procesa las monedas en 10 segundos. Con un tiempo de ciclo de 10 segundos, la máquina procesa 6 dólares por minuto (60 segundos/10 segundos) o 360 dólares por hora ($6/minuto × 60 minutos). Con un pago del 95%, la máquina daría al cliente 342 monedas de un dólar (360 × 0.95) y, cada
Tiempo del ciclo Servicio
Las máquinas tragamonedas de un casino de Reno, Nevada, tienen enorme importancia para las ganancias del casino. Una versión electrónica frente a una mecánica afecta el tiempo del ciclo y, a su vez, ello afecta los ingresos.
hora, retendría 18 dólares para el casino. Esta máquina agotaría los 100 dólares en sólo 5.5 horas ($100/$18 por hora).
Paso 3. Comparación Luego entonces, en 24 horas, ¿cuánto gana una tragamonedas electrónica para
el casino en comparación con una mecánica? Se necesita otro poco de información fundamental para contestar esta pregunta: ¿Durante cuánto tiempo trabajará la tragamonedas dentro de un periodo de 24 horas? El casino piensa que, de las 24 horas, la máquina sólo será utilizada durante 12 horas; estas 12 horas representan el índice de utilización que se espera de la máquina. La utilización es la proporción de tiempo durante el cual un recurso está activo de hecho en relación con el tiempo disponible para su uso. Así, ajustando para la utilización, el ingreso esperado de la máquina mecánica es $144/día ($12/ hora × 24 horas × 0.5) en comparación con el ingreso de $216/día ($18/hora × 24 horas × 0.5) para la máquina electrónica. Cuando se efectúa un análisis es importante calificarlo con base en los supuestos que se hayan usado. En esta comparación, se supuso que el operador sólo introduce un dólar de plata en la máquina por vez y que la utilización de la máquina mecánica es igual a la de la electrónica.
Paso 4. La máquina tragamonedas es uno de los muchos procesos del casino La velocidad de
la tragamonedas puede tener un efecto considerable en los ingresos del casino. Una máquina sólo repre- senta una pequeña parte del casino. Para entender cuántos ingresos puede generar el casino en realidad se debe considerar todos los demás procesos que generan ingresos, como las mesas de blackjack y de póquer, los juegos de keno, los dados y otros más. Muchas veces, el análisis de una empresa implica la evaluación de una serie de actividades independientes, como en el caso de la máquina tragamonedas. El desempeño agregado de cada actividad individual tal vez sea todo lo que se necesita para comprender el proceso global. Por otro lado, muchas veces es preciso considerar la interacción sustantiva que existe entre actividades o procesos individuales.
Piense en el casino de juego. Muchos casinos ofrecen grandes descuentos en los alimentos que son servidos ahí mismo. ¿Cuál supone usted que sería la mayor prioridad del gerente de operaciones de ali- mentos de uno de estos casinos? ¿Es importante servir una comida deliciosa? ¿Su costo es importante? ¿La velocidad del servicio es importante? Por supuesto que la comida deliciosa es importante. Si no es buena, el cliente ni siquiera considerará la posibilidad de comer en el casino. Esto sería malo para el negocio porque si los clientes se van a otra parte, su dinero se va con ellos. Recuerde que el casino gana dinero dependiendo del tiempo que los clientes jueguen. Cuanto más tiempo pasen jugando, tanto más dinero ganará el casino. ¿Qué decir del costo? Si los clientes piensan que la comida es demasiado cara, tal vez se vayan. Por lo tanto, es importante mantener bajo el costo de la comida de modo que se pueda ofrecer a un precio barato. Muchos casinos hasta llegan a ofrecer comidas gratis. ¿Qué tan importante es un servicio rápido? Véalo así: cada minuto que los clientes están en el restaurante, no están introduciendo monedas de un dólar en la máquina tragamonedas. Por lo tanto, la velocidad es importante porque afecta los ingresos que generan los juegos del casino.
Utilización