La búsqueda incesante del logro es aquello que moviliza la organización hacia la crea- ción de nuevas estrategias e impulsa a la acción. ¿Pero el logro para qué? El logro es la materialización de la realización de un deseo, el cual a su vez genera satisfacción. Esta satisfacción en el caso de la organización debe llegar en primer medida a los ac- cionistas quienes invierten capital económico con el fin de multiplicarlo. Este capital
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es a su vez, un generador de posibilidades económicas, las cuales, en una sociedad capitalista a su vez otorgan poder.
Entonces, basados en lo anterior, el logro de la estrategia es equivalente al otorga- miento de poder de sus accionistas y altos directivos. Sin embargo, para los demás empleados de la organización, el logro no tiene el mismo significado.
Es probable que el logro de la estrategia para los empleados que no ocupan cargos de alto nivel en la estructura jerárquica de una organización, signifique la posibilidad de continuar con el empleo. Aquí ya no hablamos entonces del logro por el poder, sino del logro por la supervivencia; entretanto el salario se constituye en el ingreso econó- mico que posibilita suplir (no necesariamente satisfacer) las necesidades básicas de las personas como alimentarse, tener una vivienda, poder estudiar, acceder a activi- dades de esparcimiento, entre otras.
La percepción del logro y la forma como se valora el trabajo, resultan ser antagónicos desde este punto de vista, si tomamos como punto de referencia los dos actores an- teriormente mencionados: Accionistas y dirigentes, versus los empleados del resto de niveles organizacionales. El accionista o dirigente podrá asumir el logro como el medio para obtener más, mientras que el empleado, es probable que vea el logro como la posibilidad de tener algo.
El accionista y dirigente deben invertir capital y en algunas oportunidades (específica- mente para el caso de los accionistas) en ocasiones ideas, decisiones y definición de estrategias. El empleado invierte su capacidad personal para trabajar (su cuerpo, su saber, sus habilidades y su tiempo, etc.), con el fin de recibir una retribución y el reco- nocimiento de su acto de trabajo.
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Entonces, si ambos invierten algo y a su vez ambos obtienen una ganancia por su es- fuerzo, entonces ¿por qué resulta ser tan “fácil” en ocasiones que los accionistas in- viertan más capital en sus negocios, pero resulta ser tan “difícil” que los empleados se comprometan en ocasiones con el logro de los objetivos?
Es probable mencionar que para los primeros (accionistas) el logro es un generador de placer, sin embargo, para los empleados es probable que el trabajo que implica el lo- gro de las estrategias de la organización, sea un generador de satisfacciones e insatis- facciones, pues les posibilita generar los recursos necesarios para cubrir las anterior- mente mencionadas necesidades de supervivencia, pero a su vez el trabajo puede li- mitar la autonomía y supeditar el comportamiento de las personas a las normas, pro- cesos y procedimientos establecidos por la empresa con las cuales no necesariamente está de acuerdo.
Independientemente del actor en la estrategia del cual estemos hablando, accionista, dirigente o empleado, la estrategia los vincula y genera una red que los enlaza y que los hace interdependientes entre sí. “Los fines, la causa final, ejercen una atracción, inducen una confluencia de fuerzas y de tendencias que llevan a su realización” (Ra- mirez, 2012, p. 266).
Ramírez (2012, p, 265), menciona también la pulsión del fin, la cual se asocia con el logro: “el fin de la pulsión es la pulsión del fin. Por eso el final es la meta, la finalidad. Si el fin de la pulsión es el goce, el fin parcial es el goce parcial y el fin absoluto es el goce absoluto, la muerte”. La muerte en este caso, representa el fin de la estrategia, la cual da espacio para el surgimiento de nuevas estrategias e iniciativas que seguirán a su vez este mismo ciclo.
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El fin de la estrategia no está dado solo por el logro de la misma. Una estrategia tam- bién puede dar paso a otras estrategias por la ineficacia e ineficiencia de la misma. En este caso el logro sigue siendo el impulsor de las acciones organizacionales, pero no para llevarla a cabo sino para cambiarla (a la estrategia), pues en el desarrollo de la misma, se identifica que ésta probablemente no conducirá al logro de la meta. En es te caso hay una modificación de los planes organizacionales con el fin de reorientarlos al logro. Aquí podemos identificar que se detectó de manera anticipada la necesidad de cambio.
Otro escenario en el que la estrategia puede ocurrir es aquel en el que la estrategia se implementa por las personas de la organización, y pese a los esfuerzos, ésta no lleva al logro de la meta, es decir, no genera satisfacción, placer, sino por el contrario dis- placer, frustración.
Esta casuística del logro de la estrategia organizacional hace parte, sin excepción del progreso y evolución de la empresa; entretanto las acciones eficaces e ineficaces ge- neran ganancias organizacionales: las acciones eficaces, seguramente conducen al lo- gro de las metas, las cuales a su vez están representadas en la generación de valor económico. Pero las acciones ineficaces deben ser contempladas como ganancias, pues generan aprendizajes organizacionales.
Para lograr este último aspecto, es decir, ver en los errores un aprendizaje, es necesa- rio que las organizaciones incorporen ésta posibilidad de equivocarse, como parte de la realidad organizacional. En este orden de ideas los controles, los procedimientos, las políticas, las mediciones y los indicadores, serán necesarios, pero no limitantes del aprendizaje organizacional.
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Ya hemos visto como la organización y su estrategia deben que estar dispuestas al cambio para lograr crear y evolucionar. Sin embargo, esa disposición organizacional está presente en la medida que las personas de la organización tengan la voluntad y el propósito, es decir, la disposición no es un estado de la organización, sino de las personas y la voluntad tiene que ver con los intereses particulares, las limitaciones, los deseos, los sueños, las capacidades y potencialidades, con los miedos, con la historia personal, con las presiones sociales y con las emociones de cada persona, incluso con la salud de las mismas, tanto física como mental.
Esto nos lleva pensar que el logro es un estado aparente de armonía de las voluntades de las personas, las cuales en suma, llevan a la organización a conseguir sus metas y objetivos. Esta armonía se menciona como aparente, pues si bien la presión por las metas y objetivos puede actuar como un impulsor de logro, también puede ser un obstáculo para su obtención, puesto que la presión elevada puede ser generadora de angustias, temores, reducir la capacidad creativa y por ende disminuir la capacidad organizacional y su desempeño en cuanto a metas se refiere.