Henry Mintzberg (2009), al analizar la actual crisis económica, concluye que es consecuencia de la desconexión de las empresas de un sentido de comunidad y cuidado hacía el otro y su entorno. Sobre ello comenta que "debajo de la crisis económica actual se encuentra otra crisis de proporciones mucho mayores: la depreciación en empresas del sentido de pertenencia a la
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comunidad, y el cuidado de algo más grande que ellos mismos "(Mintzberg, 2009, p.1).
En esta línea este autor argumenta la necesidad de implicar a las personas que trabajan en el marco de una organización y para ello propone repensar la práctica del liderazgo empresarial. El liderazgo, basándose en el individualismo, es entendido como jerárquico, que promueve el aislamiento de las personas y la erosión del sentido de comunidad (Mintzberg, 2009; Wendt, Euwema, & van Emmerik, 2009).
Se considera que somos animales sociales y como tales necesitamos formar parte de un sistema que nos proporcione un vínculo social que nos mantenga unidos, lo que incluye las organizaciones (Walumbwa & Lawler, 2003) . En este sentido Mondragón es considerada un ejemplo de empresa que tiene un fuerte sentido de comunidad en el sentido de cuidado con su entorno laboral, social, geográfico y humano.
Comunidad significa cuidar de nuestro trabajo, nuestros colegas, y nuestro lugar en el mundo, geográficamente y de otra manera, y a su vez ser inspirado por este cuidado. Es revelador que algunas de las empresas que admiramos más Toyota, Semco (Brasil), Mondragón (una federación vasca de cooperativas), Pixar, y así sucesivamente, típicamente tengan este fuerte sentido de comunidad (Mintzberg, 2009, p.1).
Estas investigaciones remiten a las ideas fundadoras del grupo llevadas a cabo inicialmente por Arizmendiarrieta que ejercía un liderazgo al servicio de la comunidad. El fundador del grupo tenía claro que, a través del trabajo en cooperación y solidaridad, se transforma la persona humana y en consecuencia también el entorno social, económico y geográfico (Azurmendi, 1992). También tenía claro el papel de la empresa como promotora del bienestar y de la mejora del entorno físico urbano y también de sus comunidades (Azurmendi, 1992). Estos ideales se concretan en el principio de transformación social del grupo. Este principio vincula la solidaridad con la relación que las cooperativas
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establecen con su entorno y por lo tanto con las externalizaciones que generan. Esto se concreta en la reinversión de una parte de los beneficios en el desarrollo comunitario y en las relaciones del grupo con las demás instituciones locales con el objetivo de transformar la sociedad hacía la justicia, la libertad y la solidaridad.
Se desea contribuir a la transformación social solidaria con la de otros pueblos, desde nuestro marco concreto, en la búsqueda de una sociedad más libre, justa y solidaria. La reinversión de una parte mayoritaria de los resultados obtenidos, el apoyo a otras iniciativas de desarrollo comunitario, la cooperación con otras instituciones vascas de carácter económico y social, el apoyo a la cultura y una política de seguridad social basada en la solidaridad y la responsabilidad, son fórmulas de contribuir al progreso de la sociedad (Cancelo, 1999, p. 347).
Así, el vínculo de las cooperativas de Mondragón con el territorio existe desde sus inicios y se traduce mediante una serie de servicios que van desde actividades culturales hasta la formación, pero se basa principalmente en la oferta de trabajo de calidad. Se busca producir excedentes para reinvertirlos en la mejora del territorio (Burgues et al., 2013).
Este vínculo se traduce en crecimiento progresivo de la creación de puestos de trabajo entre los años 1989 al 2009 en los que el grupo Mondragón pasó de 22.030 empleados a tener 85.066, aunque debido a la actual crisis económica en los últimos años se haya destruido puestos de trabajo (MONDRAGÓN Corporation, 2014d).
Otro reflejo de la externalización positiva de las cooperativas del grupo en su entorno inmediato es el índice medidor de desigualdad (Gini) del País Vasco y del Alto Deba, en el cual se encuentra la mayor parte de las cooperativas del grupo y por lo tanto donde se concentra una buena parte del empleo cooperativo.
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El Índice de Gini del País Vasco, en el año 2013, es de 25,3 que en comparación con los países de la Europa de los 15 sólo se sitúa por debajo de Suecia (con un índice de 24,4), alejándose de la media española de 34 (Antón Murillo, Colinas Santos, & Iruarrizaga Presa, 2013).
Índice de Gini Suecia 24,4 Alemania 29
Euskadi 25,3 Irlanda 29,8
Finlandia 25,8 Francia 30,8 Países Bajos 25,8 UE–15 30,8 Austria 26,3 Italia 31,9 Bélgica 26,3 Reino Unido 33 Luxemburgo 27,2 Grecia 33,6 Dinamarca 27,8 España 34
Fuente: Antón Murillo, Colinas Santos, & Iruarrizaga Presa (2013)
La última Encuesta sobre la evolución de la pobreza realizada por Eustat data del 2012 y revela que el índice de evolución de pobreza real en el Alto Deba es de 2% y aunque haya aumentado en relación al 2008 un 0,4% sigue siendo el más bajo de todas las comarcas de Euskadi. La media de la Comunidad Autónoma es de 5,3 y el índice de Bilbao llega a 9,5 innovan (Eustat - Instituto Vasco de Estadística, 2012b).
Por otro lado, la cultura de solidaridad empresarial propia del grupo contribuye a generar cohesión social en el entorno (Burgués et al., 2013).
El hecho de que los orígenes de la corporación se sitúen en el municipio de Mondragón, que sea la sede del centro corporativo, y que se hayan desarrollado en el territorio un gran número de cooperativas diversas, desarrolla y retroalimenta, una cultura cooperativa basada en la solidaridad empresarial, y en la aceptación del hecho cooperativo, generando cohesión en el entorno (Burgues et al., 2013).
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Otro aspecto utilizado y desarrollado por el grupo para generar transformación en su entorno es la Educación (Burgués et al., 2013). Desde las ideas del fundador del grupo, el trabajo y la educación debían ir de la mano para que se lograra una real y profunda transformación de la comunidad (Azurmendi, 1992). En coherencia con estos pensamientos, la educación tiene gran peso en el grupo tanto en la vertiente de inversión e innovación como en la formación cooperativista, empresarial y también universitaria.
Además de los centros dedicados a la investigación y el desarrollo tecnológico, también se encuentra Otalora dedicada a la formación en management y también a la formación cooperativista. Por otro lado, la creación de la Universidad de Mondragón a partir de la unión de tres cooperativas con experiencia educativa respalda la importancia de la misma para el grupo. Así, las cooperativas que comprenden el grupo Mondragón promueven transformaciones económicas y sociales en el territorio donde se encuentran al mismo tiempo que compiten en igualdad de condiciones con las mejores empresas del mercado (Burgués et al., 2013).
4.6 Conclusión
En este capítulo revisamos las principales investigaciones que señalan el grupo Mondragón como transformador del sistema capitalista.
En este sentido Olin Wright considera la experiencia de Mondragón como una Utopía Real ya que es un ejemplo del empoderamiento social a través de la economía social organizada directamente por la colectividad con la finalidad de satisfacer las necesidades humanas y no de atender al máximo beneficio. Este autor destaca que los mecanismos de solidaridad e intercooperación son características que constituyen al grupo Mondragón como una forma de mercado económico cooperativo y no simplemente una cooperativa que opera en el mercado capitalista.
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Se han identificado algunas Actuaciones Cooperativas de Éxito. Estas son acciones llevadas a cabo en el grupo Mondragón que han contribuido al éxito de las cooperativas en un mercado competitivo o que les han permitido superar situaciones adversas y que les confieren características únicas y transformadoras del sistema capitalista del cual esta organización forma parte. Tomando estas referencias científicas como punto de partida profundizamos en los elementos que contribuyen a ello: los mecanismos de intercooperación institucionalizados, la participación democrática de los trabajadores en la gestión de las cooperativas, su modelo de internacionalización y su vínculo con la comunidad.
En cuanto a los mecanismos de intercooperación también llamados mecanismos de solidaridad se han ido forjando de modo coherente con los principios y valores cooperativistas internacionales y del propio grupo. Así las prácticas de solidaridad ejercidas en el grupo reflejan los principios de solidaridad retributiva e intercooperación.
Las organizaciones relacionadas con el desarrollo y la aplicación de los mecanismos de solidaridad son organismos como Caja Laboral, Lagun Aro, grupo comarcal (luego grupos sectoriales), MCC y el Congreso de Cooperativas y también plataformas como la Fundación Mondragón y MCC inversiones.
Los mecanismos de solidaridad aplicados para la superación de momentos económicos difíciles así como para el crecimiento y desarrollo de las cooperativas son medidas como la reubicación de personal, el calendario laboral flexible, las medidas financieras y la reconversión de resultados. Igualmente forman parte de los mecanismos de solidaridad los fondos económicos tales como fondos de ayuda al empleo, fondo central de intercooperación, fondo de educación, promoción e intercooperación y el fondo de solidaridad corporativa
Sobre la participación democrática de los trabajadores en la gestión de las cooperativas, mostramos en este capítulo que la estructura organizacional del grupo Mondragón contempla dos esferas: estructura técnica relacionada con la
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administración del negocio al cual se dedica la cooperativa y otra relacionada con la gestión democrática. Estas dos esferas van de la mano y hacen posible la participación de las personas trabajadoras socias en la gestión, en el beneficio y en el capital.
En cada cooperativa individualmente la estructura de gestión democrática está compuesta por los siguientes órganos: Asamblea General, Consejo Rector, Consejo Social, Comisión de Vigilancia, Consejo de Dirección. Los órganos democráticos que funcionan a nivel de la corporación son: Congreso Corporativo, Comisión Permanente, Consejo General.
En el grupo Mondragón se ejerce la democracia directa principalmente a través de las decisiones tomadas en la Asamblea General de las cooperativas. También se ejerce la democracia representativa a través de la elección de representantes que forman parte de los demás órganos. La transmisión de la información se hace de abajo hacia arriba y viceversa teniendo como principal órgano catalizador el Consejo Social.
El modelo de internacionalización implementado por el grupo es la multilocalización. Este modelo es una alternativa a la deslocalización ya que crea más puestos de trabajo en el exterior sin destruirlos en la empresa de origen, creando más trabajos en la planta matriz y también en la comunidad local donde se ubica.
Por último el vínculo de las cooperativas de Mondragón con el territorio existe desde sus inicios. A través del liderazgo al servicio de la comunidad ejercido por Arizmendiarrieta, todas las estructuras de solidaridad que fueron creadas a lo largo de la historia del grupo se hicieron con el objetivo de servir a la comunidad.
Así, en este capítulo hemos podido observar que los valores de la democracia y la solidaridad en el grupo Mondragón están institucionalizados y son orientadores de su actividad económica. De esta forma el grupo Mondragón es un ejemplo de transformación del sistema capitalista tal como demuestran los estudios científicos más recientes sobre esta experiencia.
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