• Identifi ca a los líderes y los ayuda a crecer como parte central de su trabajo, quizá incluso de su vida; busca siempre formas de ayudar al crecimiento del líder
• Realiza observaciones intuitivas acerca de la persona, hace pau- sas de manera periódica para refl exionarlas e identifi ca de ma- nera exacta los talentos de la persona, ya sea que estén o no desarrollados por completo
• Señala una o dos cosas que pueden acelerar el crecimiento del líder si lo ayudan a mejorar
• Es intelectualmente honesto, valeroso y respetuoso al brindar re- troalimentación que es directa y en el momento adecuado • Plantea preguntas incisivas que expanden la perspectiva del lí-
der o los rangos de alternativas y aumentan la comprensión del líder sobre los asuntos del momento
• Sigue ayudando para que el líder tenga éxito aun cuando ya no trabaje para él; se enorgullece por el éxito de ese líder
han descubierto. La idea es escarbar hasta encontrar el conocimiento en una o dos cosas que pudieran impulsar al líder, si éste tiene la disposi- ción de mejorar. Ésas son las cosas que debería practicar el líder y en las que el jefe debería asesorarlo. Muchos jefes quieren ir directo a los rasgos de la personalidad, que es en dónde los coaches externos regularmente se enfocan. Pero aunque el comportamiento y las actitudes del líder son importantes, es más crítico desarrollarle la perspicacia social y de nego- cio.
Los jefes saben que la más simple experiencia en U&P y en hoja de balance puede proporcionar conocimiento y perspectivas que se con- vierten en la base de la perspicacia hacia el negocio. Ellos deben super- visar las múltiples facetas de la perspicacia hacia el negocio, incluyendo la habilidad de ver y aprovechar oportunidades, reducir la complejidad, detectar cuándo las antiguas formas de hacer dinero se han vuelto obso- letas, diseñar un nuevo modelo para generar dinero, evaluar los riesgos, balancear los asuntos de corto y largo plazos, y entender la relación entre las diferentes medidas financieras. ¿Qué tan buena es en estas áreas la persona que juzga a un líder?
Los jefes casi todos los días pueden observar aspectos de la perspica- cia social de un líder. ¿Qué tan bien motiva a la gente, desarrolla nuevos líderes y construye un equipo que le reporte de manera directa? Entre las habilidades específicas que contribuyen a la perspicacia social del lí- der se incluyen: destacar el talento de las personas, buena comunicación, resolución de conflictos, crear mecanismo para el libre flujo de informa- ción, diagnosticar problemas en las interrelaciones y colocar a la gente adecuada en los puestos correctos; todo lo anterior requiere de decisión e intuición.
Los jefes deben observar si estas habilidades se están expandiendo y si el juicio de los líderes está mejorando, teniendo en mente que los rasgos psicológicos y de personalidad quizá sean un factor que influya. Un buen ejemplo sería el cómo motivan a sus empleados. Los líderes deben lograr que otras personas colaboren y mejoren su desempeño, lo que quizá requiera que el líder adquiera nuevas habilidades. El diseño de incentivos tal vez sea una clase de habilidad y una muy importante para la fuerza de ventas. Seleccionar o diseñar las medidas de evaluación es otra de las habilidades, y el establecimiento de metas, es otra. Un líder debe combinar esas habilidades para diseñar un programa de incentivos
EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES 83
que funcione. Está bien diseñar metas que extiendan las capacidades del equipo, pero está mal establecer metas inalcanzables. Está bien premiar un gran desempeño, pero está mal premiar el mediocre. ¿El programa consigue el comportamiento deseado? Los resultados se verán rápida- mente.
Los jefes deberían ver si el líder puede influir en el comportamiento de otras maneras, como el poder sacar a relucir los conflictos y resolver- los de manea constructiva. ¿El líder lo hace de manera que construye respeto y confianza? ¿Ubica de manera adecuada a las personas o los asuntos que perjudican el trabajo del grupo? ¿Ofrece la retroalimenta- ción específica para aquellos que causan discordia a espaldas de los de- más? Quizá el líder tiene problemas al diagnosticar dónde están los con- flictos, a los miembros de un equipo con demasiado ego o identificando a la gente adecuada para juntarla.
Enfocarse en la perspicacia social y de negocio no significa ignorar el comportamiento, las actitudes, las emociones y los valores. Algunas personas piensan que éstos son intangibles, pero no lo son. Son hechos del todo observables. No cambian de un día para otro, y dirigen las de- cisiones y las acciones de un líder. Los jefes deben observar cómo se combinan las habilidades del líder y cómo sus rasgos psicológicos y de personalidad los están afectando.
Por ejemplo, ¿cómo está afectando su eterno optimismo la proyección de ventas? Si esa proyección es elevada pero no es real, los inventarios se van a acumular y se tendrá que hacer un descuento en los precios, lo que podría empañar a la marca y recortar los márgenes. ¿Cómo está afec- tando el perfil de riesgo su apetito por conseguir nuevas oportunidades? Esto le dará pistas sobre las tendencias del líder que algún día pudieran cambiar el destino de la compañía. En algún punto, Yahoo tuvo la opor- tunidad de comprar Google por unos miles de millones de dólares, pero los líderes de Yahoo no hicieron una propuesta. Esa fue una decisión que cambió el destino, sin duda, afectada por el apetito de riesgo de un líder, así como de sus habilidades estratégicas.
Si el juicio es débil en un área particular, los jefes como mentores deberían tratar de llegar a la causa y desbloquearla. Digamos que el líder sigue fallando en la asignación de recursos, dándole más dinero a una línea de producto que crece lentamente, y en cambio, le da menos fondos a un producto más promisorio. ¿Esto se debe a que está cautivado con la
joven promesa o quizá esté intimidado por el constante alto desempeño de la persona que está haciendo la solicitud? Sepárelo y hágalo conscien- te del trayecto. Un líder con alto potencial va a ajustar su confi anza y a pulir su forma de pensar acerca de la asignación de recursos, y aplicará lo aprendido a otras áreas en las que deba tomar decisiones. Sus habili- dades se van a expandir enormemente.
¿Está haciendo las compensaciones correctas al establecer las metas? ¿Está seleccionando a las personas adecuadas y motivándolas para in- crementar su capacidad? ¿Las cosas están saliendo como él quiere?
Éstas son la clase de preguntas que los jefes deben considerar. (Para conocer más, vea el cuadro “¿Cuándo usar coaching?”)