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Empresa privada de Servicios Públicos (Gas, agua, electricidad y telecomunicaciones) A
Ammbbiittoo ddee AAccttuuaacciióónn:: Internacional
JJuussttiiffiiccaacciióónn::
Definir y establecer el conjunto de conocimientos clave que permitan el alineamiento permanente de la organización con la estrategia de negocio corporativa y crear y man- tener actualizada una base objetiva, medible y común para la gestión del Capital Hu- mano de la empresa y la definición y mantenimiento de la estructura organizativa S
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Sistema de Gestión por Competencias; Portales de Conocimiento; Medición del Capi- tal Intelectual
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En una primera fase se trata de un proyecto muy ligado al área de RR.HH. Así, sus prime- ras aplicaciones prácticas están ligadas a la detección de necesidades formativas y a la li- gazón con un nuevo sistema de compensación. De hecho, el responsable de estos proyec- tos era, a su vez, el responsable de formación. Para ello, se estableció un catálogo de competencias organizacionales, se definieron los perfiles de cada puesto y de cada emple- ado y, en base a las diferencias entre unos y otros, se establecieron los planes de formación. El siguiente paso fue definir donde se encontraban los conocimientos y determinar Cen- tros de Competencia que permitieran sistematizarlos. Se trataba de llevar el conoci- miento al lugar y momento en que fuera necesario. Además, se redefinió el concepto de aprendizaje, separando el aprender del retener. Así, se definió "aprender" como la capacidad de conocer en el momento correcto como solucionar un problema. Y el pa- pel del departamento de RR.HH consistía en maximizar el conocimiento. Se trataba, por tanto, de un modelo de Gestión del Conocimiento basado en la Gestión por Compe- tencias. Este modelo permitía transformar la experiencia en conocimiento y éste en prác- ticas óptimas.
Con el paso de los años, y dada la importancia que han adquirido para la organización estas prácticas se decide nombrar un Director de Gestión del Conocimiento, que cen- tralizara todas las iniciativas en esta materia y le diera relevancia a las mismas. Lo nove- doso de esta figura es que integra diferentes iniciativas, todas bajo la misma filosofía (aprender de la experiencia), y las ordena.
tres ejes sobre los que pivota: personas, operaciones y estrategia; y estableciéndose 3 tipos de acciones a realizar: de sustentación, de mejora y de innovación. Como resultas de ello, las actividades que quedan englobadas dentro de esta nueva Dirección serían: lFormación (tanto presencial como on-line)
lServicios de Información internos y externos (intranet / extranet) lSistemas de Gestión Documental
lMedición del Capital Intelectual lSistemas de Gestión por Competencias lComunidades de Práctica
lData Mining y Data Warehousing lUniversidad Corporativa
lGestión del Talento lCoaching y Mentoring
En la actualidad, de todas estas actividades, la organización se centra en el desarrollo de tres:
Portales de Conocimiento de Negocio: el objetivo es crear una herramienta de gestión que permita, para cada una de las áreas de negocio del grupo, visualizar los contenidos clave de estrategia, organización, procesos e infraestructura necesarios para gestionar dichas áreas. Así mismo, incorpora un directorio de expertos de la empresa en estas ma- terias y una base de experiencias prácticas. El objetivo de estos portales es que los ges- tores del grupo puedan, independientemente del lugar del planeta donde se encuen- tren, utilizar el conocimiento acumulado en otros países para resolver los problemas que les surjan en su quehacer diario. Por otro lado, pueden constituirse en fuentes de con- tenido para su Universidad Corporativa.
Comunidades de Práctica: se constituyen como grupos de personas que tienen una vo- cación e intereses comunes, que intercambian ideas y experiencias. Ello permite incre- mentar su formación y resolver problemas compartidos. Para ello dispondrán de una se- rie de servicios on-line, accesibles vía Intranet, tales como foros de discusión, bases de datos de mejores prácticas, buzones de preguntas, etc. Además, existe un moderador, que será el responsable de estimular el funcionamiento de la Comunidad (estimulando el intercambio de ideas, dirigiendo debates, organizando reuniones presenciales de los miembros de la Comunidad, etc.). Para esta función se está contando con personas en situación laboral especial (prejubilados). También, y diferenciado de éste, existirá un res- ponsable que realizará el seguimiento de los objetivos y obtendrá los recursos necesa- rios para su funcionamiento.
Desarrollo de Modelos de Gestión del Capital Intelectual: pretende identificar y ordenar los activos intangibles estratégicos de la empresas, entendiendo como tales aquellos ac- tivos no reflejados en los estados financieros tradicionales y que intervienen de mane- ra decisiva en el crecimiento de la empresa. Estos activos los agrupa en tres bloques: Ca- pital Humano (valor de las competencias de las personas), Capital Estructural (valor de la cultura, estructura interna y sistemas) y Capital Relacional (valor de las relaciones con agentes externos). Esta identificación permitirá hacer crecer esos activos intangibles (pa- ra hacer crecer el valor de la empresa) mediante la realización de proyectos concretos. El modelo se ha desarrollado ya a nivel de todo el Grupo, y viene estando reflejado en su Informe Anual a los accionistas desde el año 1999.