Conclusion

Ayudar a reforzar el gobierno y el liderazgo de las OP implica apoyo e inversión en muchas áreas distintas. Esta sección se centra en tres áreas fundamentales para el apoyo a las AF.

Estructuras y reglas formales

Como hemos observado en el capítulo anterior, las estructuras y reglas for- males constituyen un factor importante que determina la habilidad de los miembros para participar en la toma de decisiones y ejercer su propiedad sobre la OP. A medida que se desarrolla la organización, estas estructuras y reglas tendrán que formalizarse en una constitución que sea aprobada por los miembros y que exprese la visión y misión de la OP, además de las estructuras y reglas formales de gobierno y toma de decisiones.

En muchos casos, las estructuras y reglas formales de las OP dan a to- dos los miembros el derecho a participar por igual en la organización, pero el poder real de los miembros para ejercer estos derechos está limitado por normas culturales o falta de capacidad. Sin embargo, los cambios en las estructuras y reglas formales a veces son necesarios y pueden contribuir a que las cosas sean distintas, como demuestran los siguientes ejemplos:

• Normas de afi liación: cambiar las normas para ampliar la afi liación a

los cónyuges posibilitó a las mujeres participar más activamente en la OP Fedecares de la República Dominicana.

• Sistema de votación: en muchas OP las votaciones se realizan a mano

alzada, lo que puede limitar la capacidad de las mujeres y otros miem- bros marginados a votar libremente y puede consolidar el poder de los líderes. Introducir un sistema de votación secreta puede ayudar a cambiar esta situación.

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• Cargos políticos: para evitar un confl icto de intereses, puede que las

OP no permitan a los líderes elegidos ostentar ningún tipo de cargo político. Esto puede evitar interferencias inoportunas en la gestión de la OP y también impedir a los miembros ya poderosos consolidar su posición dentro de la OP. NASFAM introdujo esta norma desde el principio, lo que ha posibilitado que pueda evitar los numerosos enre- dos políticos que a menudo afectan a las cooperativas en Malaui.

• Procedimientos disciplinarios: para fomentar una conducta transpa-

rente y evitar la pérdida de confi anza que puede debilitar la organiza- ción, debería animarse a las OP a establecer normas claras que regulen la conducta de los miembros, líderes y gerentes, incluyendo sistemas de control y procedimientos disciplinarios efi caces.

• Cuotas: un modo de fomentar una dirección más representativa dentro

de las OP es introducir una cuota formal que convierta en requisito para cada nivel de la organización introducir a un número mínimo de mujeres en la dirección. Sin embargo, las cuotas formales solas sirven de poco para cambiar las actitudes hacia las mujeres y el reparto de las tareas do- mésticas, que pueden impedir a las mujeres participar en OP. NASFAM, por ejemplo, sólo aplica una cuota formal sobre la representación de las mujeres en la asamblea general, pero fomenta una mayor participación a través de formación directiva y concursos que recompensan a los clubs y asociaciones en los que las mujeres son más activas.

• Rotación de los líderes: las OP tienen que encontrar el equilibrio ade-

cuado entre la continuidad de la dirección, que garantiza una gestión efi caz, y la rotación de los líderes, una función importante de la respon- sabilidad y el control de las bases. La mayoría de las constituciones de las OP exigen que haya rotación de los líderes limitando el número de años que éstos pueden ostentar su cargo. Sin embargo, no es insólito que los líderes permanezcan en su cargo mucho más tiempo, como sucede en el ejemplo de la UPF, del que hablamos en el capítulo 7. Aunque las AF a veces puedan utilizar su posición para obligar a los líderes de las OP a retirarse en cuanto termine su mandato, estas intervenciones debilitan la independencia de las OP y pueden desestabilizar la organi- zación. Un enfoque más efi caz puede ser que las AF inviertan en forma- ción directiva para posibles nuevos líderes, mientras se fomenta que los líderes reconozcan los benefi cios de la rotación organizando visitas de intercambio con OP donde ésta sea una práctica habitual.

Aunque las constituciones y sus normas son importantes, tienen poco valor si no son admitidas y comprendidas por los miembros de la OP.

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Puede que las AF tengan que trabajar con líderes y miembros de las bases de las OP para que la constitución sea un documento que los miembros reconozcan y comprendan y les permita ejercer sus derechos y responsabi- lidades dentro de la organización.

Capital social

Las estructuras y reglas formales son importantes, pero un gobierno y una dirección efi caces dependen igual, si no más, del nivel de capital social den- tro de la OP. En las capítulos 3 y 7, hemos destacado el importante papel que juegan en el gobierno de las OP la confi anza y el compromiso de los miembros y la confi anza en la dirección. El ejemplo de Kuapa Kokoo, la cooperativa de cacao de Ghana, subraya la importancia del capital social en el desarrollo de un negocio sólido. Al principio, la cooperativa se enfrentó a bastantes problemas y a una crisis importante, ya que tuvo que pedir dinero a un interés elevado para pagar a los miembros su cacao y los compradores no pagaron a la cooperativa hasta mucho más tarde. Sin embargo, después de algunos años, los miembros habían depositado sufi ciente confi anza en la cooperativa y estaban dispuestos a entregar su cacao sin recibir un pago inmediato. Este «sistema de pago aplazado» supuso para la cooperativa no tener que seguir pidiendo préstamos para pagar a sus miembros.

El capital social dentro de las OP depende de muchos factores, entre los que se incluyen hasta qué punto los miembros comparten una identidad u origen común y la frecuencia de comunicación e interacción entre ellos. Aquí nos plantearemos brevemente qué papel pueden jugar las AF para ayudar a construir el capital social dentro de las OP:

• Mejorar la comunicación: una buena comunicación interna en los

grupos y entre los distintos niveles de las OP es fundamental y tiene que adaptarse a las necesidades y capacidad de los miembros. La co- municación escrita a menudo resulta inapropiada si sólo unos pocos miembros saben leer y puede que haga falta más tiempo y recursos para permitir que se celebren reuniones abiertas de manera regular. NASFAM, por ejemplo, ha invertido en diversas formas de comunica- ción, entre las que se incluyen tablones de anuncios en sus tiendas de suministro, una revista trimestral y programas radiofónicos mensua- les, todo fi nanciado parcialmente con subvenciones de donantes.

• Tolerar la homogeneidad: puede que las AF tengan la tentación de pre-

sionar para que las OP sean más inclusivas y más representativas de la comunidad local. Sin embargo, como hemos sugerido anteriormente, el

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éxito de las OP a menudo depende del nivel de confi anza y comprensión de los miembros y, por lo tanto, las AF deberían evitar presionar para que haya una mayor diversidad en las OP. Como hemos visto en el caso 9, las grandes diferencias entre las contribuciones y la capacidad de los miembros individuales pueden causar importantes tensiones en las OP.

• Apoyar grupos de mujeres: los estudios demuestran que los grupos de

mujeres a menudo son mejores que los grupos mixtos o de hombres para gestionar los activos conjuntos. A menudo, los grupos de mujeres desarrollan un alto nivel de capital social, a pesar de otras diferencias

entre los miembros de los grupos.43 _{Fomentar organizaciones de un}

nivel para las mujeres, por lo tanto, a menudo tiene mucho sentido (NASFAM, por ejemplo, tiene muchos clubs sólo de mujeres).

• Apoyar interacciones habituales: fomentar que los miembros de los

grupos se reúnan de manera regular; incluso cuando el grupo no está llevando a cabo ningún negocio, también es importante. Puede ser difícil cuando el negocio gira alrededor de una cosecha corta o cuan- do los miembros invierten en cultivos perennes que tardan años en dar una cosecha. En este caso, las AF pueden apoyar el desarrollo del grupo a través de actividades complementarias dirigidas a reunir a los miembros de manera regular.

• Fomentar el crecimiento orgánico: como hemos visto en el caso de la

UPF en el capítulo 7, las OP que se expanden muy deprisa a menudo se enfrentan a difi cultades para mantener el capital social en toda la organización. Es importante tenerlo presente, ya que a veces las AF fomentan el crecimiento rápido para cumplir sus propios objetivos o los de los donantes. Las AF pueden jugar un papel importante a la hora de ayudar a las OP a crecer orgánicamente y disuadir a los líderes demasiado ambiciosos de una expansión demasiado rápida.

Dirección

Una dirección sólida es fundamental para el éxito de cualquier OP y puede ayudar a suavizar tensiones y consolida la confi anza de los miembros. A la inversa, una dirección débil y problemas de liderazgo son causa habitual del fracaso de las OP y, por lo tanto, es importante que las AF ayuden a desarrollar la capacidad de los líderes. Por ejemplo, en Uganda, muchas cooperativas cafeteras quebraron en los noventa debido al impacto de la liberalización, pero en muchos casos tuvieron la misma parte de culpa una 43. Véase, por ejemplos, Stringfellow et al. 1997; Harper y Roy 2000.

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mala gestión y líderes deshonestos. Hay tres áreas principales de capacidad de liderazgo que las AF tienen que plantearse:

• Aptitudes de gestión: estas aptitudes a menudo se enseñan a través

de talleres de formación tradicionales, pero las AF también deberían plantearse métodos de aprendizaje basados en la experiencia, como visitas a otras organizaciones, aprendizaje activo, tutorías o comisio- nes de servicio. Este tipo de metodologías son especialmente impor- tantes para ayudar a los líderes a desarrollar aptitudes de gestión más avanzadas, como la capacidad de analizar los puntos fuertes y débiles de la organización, gestionar los cambios, resolver confl ictos y articu- lar una visión y una misión para la organización.

• Comprensión del negocio: como hemos tratado en el capítulo 7, los

líderes elegidos deben tener la capacidad de controlar el rendimiento de sus gerentes profesionales. Para llevar a cabo este papel de manera efi caz, los líderes tienen que desarrollar más que una simple compren- sión superfi cial del negocio y los sistemas de mercado. Sin embargo, a menudo es difícil conciliar esto con una rotación regular de los líderes, ya que es imposible formar a todos los líderes recién elegidos. Hay dos modos de solventar o reducir este problema: en primer lugar, las OP pueden nombrar a líderes no ejecutivos externos a la organización que tengan la experiencia necesaria. Cuatro de los doce miembros de la junta directiva de NASFAM, por ejemplo, son invitados externos a la OP, por su experiencia técnica o comercial. En segundo lugar, puede que las OP organicen elecciones a la dirección para asegurarse de que los períodos en el cargo de los líderes no vayan en paralelo y siempre haya líderes más experimentados para apoyar a otros recién elegidos. Las AF pueden fomentar este tipo de estrategias cuando sean adecuadas y apoyar formación empresarial adicional donde haga falta.

• Integridad y dedicación: en última instancia, un gobierno efi caz depende

de la integridad y dedicación de los líderes. Estas virtudes tienen que fo- mentarse desde dentro de la OP, es decir, a través de las actitudes de los miembros y líderes y de las reglas que gobiernan la responsabilidad y el comportamiento de los líderes. Cuando haga falta, las AF pueden ayudar a las OP a elaborar reglas y formas de control adecuadas para fomentar una dirección más responsable y transparente. Las reglas sobre las pagas y gastos de los líderes pueden ser especialmente importantes, ya que pue- den afectar a si se considera que ser un líder supone una responsabilidad y un deber de privilegio, y por eso reciben una compensación, o si se ve como una oportunidad para obtener un benefi cio personal.

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Resumen: reforzar el gobierno y el liderazgo

• Las reglas y estructura formales de las OP son importantes y pueden afectar a la toma de decisiones y la participación dentro de la OP, pero salvo que los miembros comprendan estas normas y tengan la capacidad y la motivación necesarias para participar en la toma de decisiones, estas reglas y estructu- ras pueden tener poco valor.

• El capital social es el pegamento que mantiene unidas a las OP. Puede cons- truirse a lo largo del tiempo y depende de una identidad o un origen com- partido, interacciones frecuentes, una buena comunicación y una dirección efi caz.

• Una dirección sólida es esencial para que las OP se gobiernen con efi cacia, y las AF pueden ayudar a mejorar la capacidad de liderazgo desarrollando aptitudes de gestión y comprensión del negocio.