Conclusions

Edith Penrose es citada en el texto que analiza la teoría de la empresa (Garnica y Taboada, 2011), indicando que el crecimiento de la empresa, desde el punto de vista de los recursos físicos, humanos e intangibles, puede verse como un eje fundamental que debe ser combinado adecuadamente para obtener productos y servicios diferenciados que llevan finalmente a obtener competitividad. Los mecanismos utilizados para aplicar estos recursos son la comunicación, las instrucciones y la autoridad.

Cualquier organización que se estudie posee características que la hacen diferente de las demás, el mayor o menor éxito viene condicionado por las ventajas de dichas

características y el uso que se haga de ellas en el medio en el cual se encuentre. Las características que acompañan a la organización están determinadas por diferentes factores, que responden a las condiciones en las cuales se desarrolla su actividad. (Martínez, sf). Si hablamos de tales “características” en términos de capacidades, podemos afirmar que estas están relacionadas con los recursos que se posean, con la propia historia de la organización, su trayectoria, el mercado en el cual se mueve y el aprendizaje logrado a través de diferentes experiencias en el tiempo. (Martínez, sf)

Se sabe que todas las organizaciones, en mayor o menor medida, poseen capacidades de innovación, dichas capacidades pueden ser administradas de manera formal, de acuerdo a unas políticas definidas por la alta dirección, cuando las capacidades de innovación se administran de manera desordenada e ineficiente, se desaprovechan grandes posibilidades de crecimiento para las organizaciones. (Ambler, 2007).

Cada organización debe identificar las capacidades que posee para concentrarse en aquellas que aportan mayor valor, haciendo consciente al personal sobre su existencia y proveyendo los medios para explotarlas a favor de su crecimiento (Martínez, s.f.). En el análisis de estas capacidades es importante hacer seguimiento a las siguientes actividades:

Enumerar los eventos que han llevado a generar cambios, desde el punto de vista interno y externo, señalando nuevos rumbos en las capacidades de innovación.

Analizar las actividades de aprendizaje tecnológico, que incluyen la adquisición de nuevos equipos y maquinaria, las relaciones mutuamente beneficiosas con los clientes y proveedores, la normalización de los procesos de calidad en los productos y servicios, el comportamiento del personal frente a los problemas que se presenten, las interacciones que se dan entre las diferentes unidades de trabajo para responder a las necesidades de los mercados.

Es fundamental considerar los aportes que cada miembro de la organización entrega para la construcción del conocimiento, conjuntamente con la experiencia adquirida, las cuales revierten directamente en las Capacidades de Innovación. (Martínez, s.f.).

Raúl Armando Cardona (Cardona, 2011) analiza los recursos y capacidades de la empresa, a la luz de diferentes autores, este análisis permite da forma a la figura 3, para la secuencia lógica entre recursos, capacidades y estrategia en las organizaciones.

En la figura 3 los recursos o activos tangibles (recursos tecnológicos, planta, equipos, localización geográfica, recursos financieros), los recursos intangibles (marca, reputación, relaciones con proveedores y clientes, patentes, propiedad intelectual), los recursos humanos (personal con competencias, habilidades, experiencia, grado de capacitación, adaptación al cambio, trabajo en equipo) y el capital organizacional (estructura organizacional, cultura organizacional, autoridades y responsabilidades,) se combinan apropiadamente como recursos organizacionales, operando a través de procesos y rutinas establecidas en el tiempo, configurando unas capacidades organizacionales; las cuales, convenientemente aprovechadas con una estrategia adoptada por la organización, permiten obtener unos objetivos estratégicos previamente planificados, retornando éstos a la organización para proveer mejoras a los recursos contemplados inicialmente.

Con respecto al recurso humano, las organizaciones pueden definir unos perfiles apropiados para alcanzar las metas que tienen establecidas, este recurso puede ser “moldeado” interna y/o externamente o puede ser adquirido con unas competencias externas ventajosas, es decir, amplia experiencia laboral, particularmente en empresas multinacionales, alto perfil académico, participación en la creación de empresas y contactos clave para la actividad misional, entre otros.

Figura 3: Recursos y capacidades organizacionales

Fuente: elaborado por la autora, a partir del texto de Raúl Armando Cardona

Una revisión general a las distintas definiciones que se encuentran relacionadas con capacidades de innovación, nos arroja lo siguiente: según vertientes específicas se puede ver en la figura 4 una clasificación, según Arocena y Sutz (López, 2006).

Capacidad para adquirir o crear conocimiento nuevo: cuando se innova se pueden obtener nuevos conocimientos, aunque no sea estrictamente necesario investigar, el hacerlo puede llevar a alcanzar diversas fuentes de saberes, muy útiles a la hora de generar innovación. (López, 2006).

Capacidad para utilizar y aplicar conocimiento nuevo: el conocimiento general y aplicado del talento humano de una organización genera mayores capacidades para innovar, a mayor especialización de sus miembros, mayor habilidad se tendrá para encontrar y utilizar el conocimiento existente. (López, 2006).

Capacidad para innovar en sentido estricto: la capacidad para capturar el talento humano nuevo y/o reorientar el actual, la adquisición de equipos, la contratación de asesoría y la inversión en investigación pueden aportar significativamente a la innovación.

Figura 4: Capacidades de innovación según vertientes específicas

Fuente: elaborado por la autora, a partir del texto de López (2006)

Se distinguen aquí 3 elementos. (López, 2006):

Capacidades distintivas: tener habilidades que los competidores no poseen, con unos costos altos, son además difíciles de imitar, generando un valor importante para la organización que las posee. (López, 2006).

Capacidades dinámicas: existen dos elementos que definen estas capacidades, el medio ambiente y la gestión estratégica que se lleve a cabo; el ambiente en el que se mueven las organizaciones no es estático, está siempre cambiando y requiere flexibilidad para adaptarse a él, por otro lado, se pueden obtener ventajas competitivas cuando la gestión interna y externa realizada está acorde con los cambios del medio ambiente,

Capacidad para formar y aplicar Capacidades distintivas Capacidades

dinámicas Capital de red

Capacidades de

Arocena y Sutz

Capacidad para investigar Capacidad para desempeñar innovación Capacidad para estimular la innovación Capacidad para desarrollar especializaciones

logrando integrar los conocimientos, las habilidades y el camino recorrido por la organización. (Teece, 2000).

Es importante anotar aquí que Robledo, Aguilar y Pérez (2011), toman como referencia a Eisenhart y Martin para indicar que las capacidades dinámicas no generan ventaja competitiva por ellas mismas y no dependen directamente de las capacidades operativas, pero pueden aportar mejoras a éstas últimas y apoyar la generación de nuevas capacidades operativas en la organización.

Por el contrario, Teece y Pisano (1994) ven las capacidades dinámicas íntimamente relacionadas con las rutinas y la alta especialización operativa que logran las organizaciones en el tiempo, de manera que estas capacidades se ven condicionadas en el trasegar diario por la historia que se teje a nivel organizativo, la cultura y los valores desarrollados, lo cual puede tomar años y aún décadas, que hacen difícil su imitación y constituyen una ventaja competitiva ante los mercados cambiantes en los que se vive.

Capital de red: se puede generar conocimiento con buenas interrelaciones y asignación adecuada de recursos humanos, que hagan buen uso de ese conocimiento, integrando estos recursos con relaciones mutuamente beneficiosas entre sus miembros, trabajo en equipo, confianza y capacidad de deliberación. (López, 2006).

Capacidad para estimular la innovación: el autor toma en su texto la hipótesis de Stuz “El dinamismo de la innovación en una sociedad dada depende de la capacidad de estimular la innovación en todo el tejido social”. La demanda continua de innovaciones lleva a aquellos que están en capacidad de producir, a modernizarse continuamente y a intensificar la producción de conocimiento. (López, 2006).

Capacidad para desarrollar especializaciones: aquí es necesario tener una visión prospectiva, para determinar la dirección de innovación a seguir, buscando producir en ámbitos que generarán ventajas competitivas, en los que se justifique invertir grandes esfuerzos. (López, 2006).

Resulta fundamental que la organización identifique las capacidades que posee para concentrarse en aquellas que aportan mayor valor, haciendo consciente al personal sobre

su existencia y proveyendo los medios para explotarlas a favor de su crecimiento. En el análisis de estas capacidades Adriana Martínez (Martínez, s.f.) recomienda hacer seguimiento a las siguientes actividades:

Enumerar los eventos que han llevado a generar cambios, desde el punto de vista interno y externo, señalando nuevos rumbos en las capacidades de innovación.

Analizar las actividades de aprendizaje tecnológico, que incluyen la adquisición de nuevos equipos y maquinaria, las relaciones mutuamente beneficiosas con los clientes y proveedores, la normalización de los procesos de calidad en los productos y servicios, el comportamiento del personal frente a los problemas que se presenten, las interacciones que se dan entre las diferentes unidades de trabajo para responder a las necesidades de los mercados.

Importante resulta ser el considerar los aportes que cada miembro de la organización entrega para la construcción del conocimiento, conjuntamente con la experiencia adquirida, las cuales revierten directamente en las CI. (Martínez, A. s.f.)

(Torres, 2006) en su artículo de revisión de literatura menciona las capacidades

nucleares como la ventaja competitiva de la firma, se construyen en el tiempo y no pueden

ser fácilmente imitadas. Se distinguen de las capacidades suplementarias (adicionan valor a las capacidades nucleares y deben ser imitadas) y de las capacidades de ejecución (necesarias, pero no suficientes para distinguir de manera competitiva a una compañía). Se pueden obtener a través del tiempo, capacitando al talento humano para lograr ventajas que no sean fácilmente imitables para los competidores, adaptándose además a las condiciones cambiantes del entorno en el que se mueven las diferentes industrias.

Se pueden identificar 4 elementos básicos en estas capacidades: las habilidades y el conocimiento tácitos de la empresa, adquiridos a través de la experiencia, asesorías consultorías, publicaciones y conocimiento básico de la industria en que se encuentre; los sistemas físicos, representados por maquinaria, software, datos y otros elementos que aportan al conocimiento dinámico; los sistemas de gestión, con los cuales se pretende

normalizar los procesos y productos; los valores y normas estructurados al interior de la organización, los cuales definen las conductas y creencias a seguir para alcanzar los resultados esperados. (Daghfous, A. 2003). Por otro lado, Hamel y Prahalad (1990), ven las capacidades nucleares como fundamentales para lograr la efectividad de las estrategias empresariales y lograr los resultados esperados. Torres (2006).

Vistas las capacidades organizacionales y las capacidades de innovación, puede observarse su interrelación en el diagrama de Venn de la figura 5. Es innegable que unas capacidades dependen de las otras, se puede sostener una organización en el tiempo, sin generar innovaciones y sin generar ventajas que le hagan ver importante en el sector en el que se desenvuelve. Sin embargo, la alta dirección puede analizar las capacidades que ha desarrollado y estudiar los fundamentos que potencialmente pueden transformarse en elementos generadores de innovación, teniendo en cuenta su medio interno y el entorno que le rodea. Al final, la utilización efectiva, vale decir eficiente y eficaz de los recursos, es lo que condiciona una mayor o menor ventaja competitiva; siempre y cuando la estrategia para lograrlo sea la correcta; tema que se tratará en el siguiente apartado.

In document The adption of ICT project management software to facilitate the transition to becoming a medium sized contractor (Page 112-115)