La iconografía utilizada para los indicadores del 9 es la siguiente: DOMUSA MONDRAGON Objetivo
9a. Resultados Estratégicos Clave
Este subcriterio incluye los indicadores agrupados en áreas relacionadas con el empleo, las ventas, la cuenta de explotación y balance, y la gestión del liderazgo, y sus resultados muestran las claves del negocio (ver fig. O13).
EMPLEO
Generación de empleo. La generación de empleo, medido en puestos medios, muestra la capacidad de gestión de la organización y el compromiso con la declaración de la Misión, y ésta supera los valores de comparación en todo el periodo, tomando como referencia los resultados del año 2005 (ver 9a2). El retroceso experimentado en los últimos años debido al efecto de la crisis ha sido parcialmente contrarrestado el año 2009, ya que fruto de los buenos resultados en las ventas se ha podido recuperar el empleo un 8,4% por encima del objetivo. La generación de empleo societario (ver 7b1) y la tasa de personas reubicadas de otras cooperativas (ver 8b1) permiten también interpretar estos resultados. Por último, hay que destacar que aunque a final del año 2009 los puestos medios fueron 167, el ejercicio se cerro con 187 personas, tasa que se mantiene en la actualidad (1er semestre 2010). 0 50 100 150 200 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Figura 9a1. Puestos Medios
50% 75% 100% 125%
2006 2007 2008 2009
Figura 9a2. Generación de empleo
VENTAS
Facturación total y por mercado. Los efectos de la crisis se notan de manera clara en estos indicadores debido fundamentalmente a la fortísima caída de la demanda de mercado experimentada desde el año 2006, y que en términos globales puede estimarse por encima del 30 %. La diferencia respecto al objetivo planteado el año 2008 se debe a que las previsiones se realizaron teniendo en cuenta el efecto de las
ventas del negocio solar, destinado básicamente a nueva construcción, lo que coincidió con el desplome del mercado de la construcción en España. Sin embargo, la facturación que el año 2008 es un 11,5% menor que la del año 2006, se recupera un 3,75% el año 2009 y supera el objetivo fijado así como la comparación, que toma como referencia 100 el valor del año 2005. Esto es debido en gran medida a las ventas de producto de reposición, al incremento de la venta de nuevos productos (ver 9a9), a la eficacia de las estrategias relacionadas con el servicio
(ver 6b10) y el reforzamiento de la red comercial (ver 5e), y esta recuperación se concentra sobre todo en el mercado interior (ver 9a5) y en el mercado francés (ver 9a6), siendo menor en el resto de los países (ver 9a7), todo lo cual apoya la consecución de la Visión (ver apdo. 9 MO).
0 10 20 30 40 2006 2007 2008 2009
Figura 9a3. Facturación Total
50% 75% 100% 125% 150% 2006 2007 2008 2009
Figura 9a4. Evolución porcentual facturación
Facturación mercado interior. En el mercado interior la demanda de calderas de suelo ha sufrido una caída del 35% desde el año 2006 (ver fig. O5 MO) y de forma más pronunciada el año 2008, con una bajada inter-anual del 26,4%. Esto ha influido directamente en las dificultades para mantener la cifra de ventas en el período, que pese a todo se pueden considerar como excelentes, ya que el año 2009 se recuperan las mismas un 5% respecto al año 2008, lo que explica a su vez el mantenimiento del liderazgo en este mercado (ver 9a8).
0 10 20 30
2006 2007 2008 2009
Figura 9a5. Facturación Mercado Interior
Facturación en Francia. Las ventas en Francia, país que consideramos clave en nuestra estrategia exportadora, ha tenido una evolución positiva en el período indicado, con un crecimiento el año 2009 del 15% respecto al año 2008 y un 7,7% desde el año 2006, pese a que la demanda global de calderas en
el país ha caído un 25% en estos años. La ampliación de gama, incluyendo la condensación a gasóleo, la incorporación de las soluciones solares, junto con el reforzamiento de la red comercial y técnica propia explican esta tendencia (ver 5e).
0 2 4 6
2006 2007 2008 2009
Figura 9a6. Facturación Francia
Facturación en resto de países: El resto de mercados exteriores han sufrido de forma muy importante la caída de la demanda, lo que explica las dificultades para alcanzar los objetivos e incluso mantener la cifra de ventas en el período. Para estimar este dato contamos con la información de nuestros distribuidores. Así, se estima que los datos de caída se acercan al 35% en Portugal, 50% en Grecia, 50% en Rumania y 25% en Siria. Todo esto explica que las cifras de negocio en el exterior hayan decrecido el año 2009 en términos absolutos un 17,3% respecto al 2008, aunque en menor medida que el mercado. El desarrollo de productos personalizados para los clientes marquistas ha sido el elemento clave para poder sostener una caída inferior a lo que nos hubiera llevado la tendencia global del mercado (ver fig. 1c1). 0 2 4 6 2006 2007 2008 2009
Figura 9a7. Facturación Resto de Paises
Cuota de Mercado Interior. Este indicador muestra que las estrategias desarrolladas a lo largo de los últimos años orientadas a satisfacer a los clientes y mejorar nuestro posicionamiento han sido efectivas hasta el punto de consolidar el liderazgo de la organización en el mercado interior (ver 5b, 5c, 5e). Mientras la demanda cae como consecuencia de la crisis un 35%, nuestra cuota de mercado crece un 8% respecto al año 2006, y de manera significativa el año 2008, periodo donde los efectos de la crisis son más significativos. Un análisis más exhaustivo de este indicador muestra que el crecimiento con respecto al año 2006 ha sido superior, alcanzando el 32% del mercado, ya que en este periodo se han incorporado a la asociación FEGECA varios fabricantes que han supuesto 4500 unidades más que no se contemplaban en el año 2006. Estos resultados refuerzan nuestra posición competitiva y en consecuencia permiten alcanzar la Visión (ver fig. O11).
26% 28% 30% 32%
2006 2007 2008 2009
Figura 9a8. Cuota de Mercado Interior
Facturación de nuevos productos. Este indicador, para el que no se define objetivo pero que sirve de referencia de comparación en la corporación, muestra el porcentaje sobre las ventas totales que representan los nuevos productos desarrollados y lanzados al mercado en los cinco años anteriores al de medida, periodo que se toma como referencia dentro de la corporación, y que como se observa en el gráfico supera ampliamente las comparaciones. Este resultado es consecuencia de la capacidad innovadora demostrada por la organización y en la que los productos solares han tenido un protagonismo clave
(ver 5b, 9a10). 0% 15% 30% 45% 2006 2007 2008 2009
Figura 9a9. Facturación nuevos productos
Facturación de productos renovables. El impulso estratégico hacia el negocio solar incluso antes de que la propia legislación lo exija y la colaboración en este ámbito con aliados como FED y Coballes, ha posibilitado un incremento muy importante de la participación de estos productos en la cifra global de ventas, consiguiendo cumplir el objetivo marcado en el PE de crecer a razón del 10% anual hasta alcanzar en el año 2012 el 40% del total (ver 4a, 5b).
0% 10% 20% 30%
2006 2007 2008 2009
Figura 9a10. Facturación de productos renovables
CUENTA DE EXPLOTACION
Margen Bruto y Cash Flow. La cuenta de explotación permite apreciar la favorable evolución del negocio en los últimos años, donde destacan la recuperación del Margen Bruto (ver 9a11) así como la evolución del Cash- Flow (ver 9a12). Las claves de esta evolución son fundamentalmente las mejoras de productividad asociadas a los cambios del sistema productivo, la búsqueda permanente de mejoras de coste en las compras, la reingeniería de costes de producto, y la introducción en el mercado de productos innovadores con mayores márgenes de rentabilidad
25% 28% 31% 34%
2006 2007 2008 2009
Figura 9a11. Margen bruto
0% 5% 10% 15%
2006 2007 2008 2009
Figura 9a12. Cash flow sobre facturación
Resultados respecto a facturación. Tal y como se aprecia en la gráfica, nuestro negocio ha sufrido la caída del consumo de forma anticipada a la de la mayoría de las organizaciones de la corporación, como consecuencia de producir productos de consumo primario. En la mayoría del resto de las empresas los efectos han aflorado después como efecto arrastre y es por ello que el año 2007 se da un empeoramiento de nuestro posicionamiento respecto a la media. Las medidas de mejora interna relacionadas con la recuperación del margen bruto (ver 9a11) junto a la recuperación de la cifra de ventas en 2009 (ver 9a3), han permitido remontar nuevamente el indicador, situándolo en un diferencial respecto a la media de la corporación por encima incluso de la existente al inicio del período contemplado, lo que sitúa a nuestra organización en la octava posición en el ranking del área industrial de la corporación, área que la constituyen 88 cooperativas.
0% 4% 8% 12%
2006 2007 2008 2009
Figura 9a13. Resultados Ejercicio/facturación
Ratio de independencia financiera. Este indicador relaciona los recursos propios con las deudas totales, y marca el nivel de endeudamiento de la empresa. Aunque un ratio del 0,6 puede ser considerado como aceptable en la industria, sin embargo la referencia objetivo a nivel corporativo es 1, ya que este ratio se utiliza como referencia interna a la hora de aplicar normas relativas a la monetarización de resultados. La evolución altamente positiva y de forma continuada que nos sitúa en el sexto lugar en el ranking del área industrial de la corporación, posibilita la autofinanciación en los proyectos de inversión sin necesidad de aumentar el endeudamiento, y por otro lado permite satisfacer las expectativas en relación a la retribución de las personas (ver 7a6, 7b4).
0 1 2 3 4 2006 2007 2008 2009
Figura 9a14. Independencia
Ratio de Solvencia financiera. Este indicador muestra la capacidad de la empresa para hacer frente a sus obligaciones de pago y suele ser un ratio clave que utilizan las entidades financieras para conceder financiación a las empresas. Se estima en 1,5 el valor mínimo recomendable, que es la referencia interna utilizada en la corporación para la aplicación de criterios de ampliación o reducción de capital, y que debido a los excelentes resultados nunca ha sido necesario aplicar. Los altos beneficios obtenidos de forma continuada explican la evolución del indicador, que sitúan a la organización en el sexto puesto del ranking del área industrial de la corporación.
0 1 2 3 4 2006 2007 2008 2009
Figura 9a15. Solvencia
Ratio de liquidez. Este indicador muestra el valor de los bienes a los que la empresa puede recurrir para hacer frente a sus deudas a corto plazo. La referencia objetivo utilizada en la corporación es el valor 1, que se utiliza junto con el ratio de solvencia para aprobar la ampliación o la reducción de capital. Los buenos resultados continuados y la buena gestión del inmovilizado (ver 4c) explican la positiva evolución del indicador, que sitúan a la organización en el décimo puesto en el ranking del área industrial de la corporación. 0 1 2 3 4 2006 2007 2008 2009
Figura 9a16. Liquidez
LIDERAZGO
Liderazgo. Consideramos el liderazgo como un indicador estratégico clave ya que es a través del ejercicio del mismo como la organización ha desarrollado la política y la estrategia que ha permitido a la organización alcanzar su nivel de excelencia y obtener unos excelentes resultados. Para ello, utilizamos la ESL de los líderes de primer nivel, ya que son estos los responsables de la difusión de la P&E, la cual muestra la evolución de la percepción de las personas en este ámbito de la gestión. En este sentido, la organización define un objetivo en relación a las respuestas necesarias para asegurar la bondad de los resultados para un error muestral del ±5% y un margen de confianza del
95,5%, y como se aprecia en la siguiente tabla el objetivo se supera en todos los periodos de medida, lo que explica la importancia que las personas de la organización conceden a este elemento de la gestión.
Encuesta 2006 2007 2009
Objetivo (%) 72 72 70
ESL Resultado (%) 99 99 99
Los resultados obtenidos tanto a nivel global (ver 9a17) como a nivel segmentado (ver 9a18), muestran la efectividad de los enfoques como consecuencia del aprendizaje y de la implicación de los líderes en los principales proyectos de cambio, lo que ha permitido transformar la cultura de la organización (ver fig. 1a3, fig. 1b1). 0 2 4 6 8 10 2006 2007 2009
Figura 9a17. Liderazgo
0 2 4 6 8 10
Implicación Comunicación Accesibilidad Mejora Trabajo en Equipo 2006 2007 2009
Figura 9a18. Liderazgo segmentado
9b Indicadores Clave de Rendimiento
Además de los indicadores presentados en los criterios de resultados anteriores, a continuación se presentan otros indicadores de rendimiento utilizados en los procesos clave de gestión y que ayudan a interpretar los anteriores.
Productividad. El resultado muestra la efectividad del sistema productivo y la capacidad del mismo para responder a la demanda del mercado de forma equilibrada. Este indicador mide la mejora porcentual en relación a las personas requeridas para satisfacer las necesidades de fabricación respecto a los tiempos estándares. Los resultados de los años 2006 y 2007 no alcanzan los objetivos definidos debido a que las mejoras organizativas implantadas no terminan de afianzarse y a que el desarrollo de la gama solar exige un periodo de ajuste superior al esperado. Sin embargo, las mejoras implantadas en el sistema a lo largo de los últimos años han permitido alcanzar en la última parte del periodo los objetivos definidos. Por un lado, los cambios organizativos centrados en la reducción del lead time a través del equilibrado de las distintas áreas de fabricación, en la mejora de los aprovisionamientos (ver 9b6) y de forma muy significativa en la puesta en marcha del modelo de EM, y por otro lado las mejoras del sistema físico y la incorporación de nuevas tecnologías de fabricación (ver fig. 4d1, fig. 5d1), han permitido recuperar el resultado y ajustarlo a la caída de la demanda del
mercado(ver 5d). Además cabe señalar que como consecuencia del lanzamiento de la gama solar, el número de referencias distintas a fabricar se ha incrementado un 40% en los últimos cuatro años. 0% 3% 6% 9% 2006 2007 2008 2009 Figura 9b1. Productividad
Coste de materiales. Este indicador mide la efectividad del sistema de compras a proveedores. Los resultados han estado condicionados por la volatilidad de las principales materias primas, que el año 2006 suponen incrementos de hasta el 40% para el acero, el cobre y el latón. Sin embargo, gracias a la gestión de los principales artículos clave, donde se fijan acuerdos de precio a medio y largo plazo por debajo de los niveles anteriormente citados, y a la mejora de costes a través de 37 proyectos de reingeniería desde el año 2007, donde se incluye la implantación de un nuevo acero inoxidable con Coballes cuyo ahorro se ha multiplicado con el aumento de las referencias solares, han permitido recuperar el resultado el año 2009 (ver 4a, 4b). -10% -5% 0% 5% 10% 2006 2007 2008 2009
Figura 9b2. Reducción de coste de compra
Coste financiero sobre ventas. Este indicador de eficiencia, mide qué parte de la cuenta de resultados se utiliza para pagar intereses de la deuda. Un nivel por debajo de 0,4 es considerado óptimo. Una adecuada rotación de inventarios, la reducción de plazo de cobro a clientes de 4,5 días en le período, los bajos costos en la gestión de documentos de cobro derivados de una ajustada negociación con los bancos y un ratio de endeudamiento reducido explican la excelente evolución de este indicador (ver 4b). 0,0% 0,5% 1,0% 1,5% 2,0% 2006 2007 2008 2009
Figura 9b3. Coste financiero sobre ventas
Rotación de inventario. Este indicador mide la efectividad de la gestión de los aprovisionamientos. La implantación el año 2006 en colaboración con MU de un proyecto de mejora de los
almacenes y el aprovisionamiento da lugar a los buenos resultados obtenidos ese año, que sin embargo no se mantiene los siguientes años (ver 5d). En concreto, el año 2007 el aumento de las compras de hierro fundido al proveedor Jinan requieren aumentar el stock de seguridad para contrarrestar sus plazos de entrega, y por otro lado, el año 2008 la caída del mercado produce un efecto negativo en el stock medio. Sin embargo, el año 2009 y gracias a los ajustes del sistema de aprovisionamientos que entre otras acciones implanta la revisión de las necesidades de entregas de este tipo de artículos según planes de fabricación a un mes vista y la utilización de un software específico implantado el año 2008, se logran mejorar los resultados y contrarrestan los efectos negativos derivados de la rotación de los acumuladores a causa del aumento de referencias solares comercializadas a partir del año 2007 (ver 4a, 9b5), que exigen aumentar el stock medio con el fin de garantizar el servicio al cliente.
0 2 4 6 8 2006 2007 2008 2009
Figura 9b4. Rotación inventario global
0 3 6 9 12 2006 2007 2008 2009
Figura 9b5. Rotación inventario acumuladores
Nivel de servicio interno. Este indicador mide el porcentaje de recepciones de producto que se sitúan por debajo del 10% del stock de seguridad y que consideramos por tanto en situación de rotura de stock. Refleja la efectividad del sistema de control interno de los almacenes ya que el objetivo es gestionar los stocks de forma que los faltantes afecten lo menos posible al cumplimiento de los programa de fabricación, y por tanto afecta directamente a la mejora de la productividad (ver 9b1). Los buenos resultados obtenidos son consecuencia de la implantación el año 2006 del proyecto de mejora de aprovisionamientos, que se refuerza con la implantación de un software específico para su gestión (ver fig 4d1).
0% 2% 4% 6% 8% 10% 2006 2007 2008 2009
Figura 9b6. Nivel de servicio interno
Encuesta de proveedores. El año 2008 y derivado de una acción de mejora identificada en la autoevaluación EFQM del año anterior, se implanta una encuesta para conocer el nivel de satisfacción de los proveedores. Para ello, se define el objetivo en relación a la muestra necesaria para un error del 20% y un nivel de confianza del 95,5%.
Encuesta 2008 2009
Objetivo (%) 22 22
ESPR Resultado (%) 25 24
En este caso hay que tener en cuenta que el error con respecto a las encuestas de personas aumenta debido a la complejidad que supone la realización de la encuesta a más proveedores, ya que aunque ésta se envía por correo el seguimiento de su recepción se hace vía teléfono. El indicador refleja una mejora en el resultado y los valores obtenidos minimizan el efecto del error muestral. Este resultado se analiza segmentadamente y se observa la misma lógica que en el resultado global, que se explica a través del liderazgo ejercido sobre los proveedores en la implantación por ejemplo del PCL y en la mejora de la calidad a través de la gestión de las incidencias y sugerencias en los EM, que ha originado un incremento de acciones con los proveedores de 23 el año 2006 a 39 el año 2009. 0 2 4 6 8 10 2008 2009
Figura 9b7. Encuesta Satisfacción Proveedores
0 2 4 6 8 10 2008 2009
Clave Facturación Cercanía Histórico