Las empresas expresan su planteamiento estratégico mediante la visión, la misión y los objetivos estratégicos clave.
7.1. Visión: ¿Qué queremos ser?
Sun Tzu proponía como primer factor de análisis del arte de la guerra, lo que denominaba el camino o sendero que hace que los súbditos de un gobernante le sigan con desprecio de sus vidas, sin desmayo y ante cualquier peligro. Actualmente, al mismo concepto aplicado al mundo de la empresa lo llamamos visión.
La visión responde a la pregunta: ¿qué queremos ser ó adonde querernos llegar?, y resume el enfoque estratégico de la empresa en un objetivo inspirador, que engloba al resto y es a largo plazo. En el fondo viene a ser una declaración de intenciones acerca de la situación que se desea para la empresa en el futuro, que debe ir más allá de los objetivos financieros e involucrar a los empleados emocionalmente.
Los líderes de la organización son los encargados de crear y poner en práctica la visión de la empresa.
En definitiva, una buena visión es aquella que da sentido a los cambios, evoca una imagen mental clara y positiva del futuro, crea orgullo y energía, es memorable, es motivante, es idealista, encaja con la historia y cultura de la organización, establece estándares que reflejan ideales elevados, clarifica los objetivos y la dirección, inspira entusiasmo, anima al compromiso, refleja la unicidad de la organización, es ambiciosa, atrae y concentra la atención, guía las actividades del día a día, oculta lo no esencial, proporciona energía a los individuos, llena de sentido y significado las actividades diarias, crea un puente entre presente y futuro, e invita a la acción... Además, la visión debe ser breve, fácil de recordar y capaz de captar la atención de todos los integrantes de una organización.
A principios de los 60, Komatsu era una empresa pequeña (la tercera parte de su gran competidor, Caterpillar). En menos de veinte años han sido capaces de retarles
"La visión es el arte de ver las cosas invisibles".
Jhonathan Swift
"Ningún viento es favorable para el que no sabe dónde va".
globalmente, ¿Cómo lo lograron? La visión tiene mucho que decir: "Acorralar a Caterpillar" era su obsesión.
Otro caso curioso es la visión de Disneyland: "Ser el lugar más feliz de la tierra". No está nada mal como visión... También es interesante la visión de Microsoft: "Un ordenador sobre cada escritorio".
La visión debe ser algo que motive a los empleados a pensar que forman parte de una organización que va a cambiar el mundo, y dejar de ser un concepto "hueco", despojado de todo contenido (como es habitual), En cualquier caso, no hay que olvidar que las declaraciones de visión no siempre se convierten en realidad, disminuyendo la credibilidad del líder si no llegan a alcanzarse.
7.2. Misión: ¿Cuál es la esencia de lo que hacemos?
Responde a la pregunta: "¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál que-remos que sea?". Debe recoger la razón de ser de la empresa, que justifica su existencia. Es la declaración de principios. La misión es más específica que la visión y está centrada en los medios con los que la empresa competirá en el mercado.
Las declaraciones de misión suelen incorporar la gestión de los grupos de interés primarios para la empresa (clientes, empleados, proveedores, accionistas...) y tienen mayor relevancia cuando incorporan las prioridades estratégicas y el posicionamiento de la organización a largo plazo. No se debe identificar con indicadores financieros clásicos, ya que se suele dirigir a los propios empleados, y esto no suele motivar demasiado. Hay que pensar que la misión sirve de elemento de identificación y cohesión y le concede a la empresa una identidad estable. Por ejemplo, maximizar el beneficio es una misión tan genérica que no permite diferenciar a las empresas; todas buscan maximizar beneficios, por lo tanto sería una misión inútil.
La misión debe comunicar por qué una organización es única y debe forma parte del sistema de valores y creencias de la organización. Es importante que sea conocida por todos los miembros y que tenga una cierta estabilidad temporal, aunque puede ser replanteada cuando las condiciones competitivas cambian.
Los problemas surgen cuando la declaración no es explícita (lo que no está escrito es difícil de cambiar) o la empresa está muy diversificada. ¿Cuál sería la misión de General Electric?, ¿hacer de todo en el mundo? Pues no... "Imagination at work...".
Las empresas diversificadas pueden tener ciertos problemas para definir su misión, ya que debe integrar todos los negocios en los que compite la empresa. En muchos casos las misiones de este tipo de empresas se basan en la creación de sinergias.
Caso 5: Misión y visión
General Electric es "imagination at Work"
"Imagination at Work" es el nuevo eslogan que ofrecerá cobertura global a todas las áreas operativas de Genera) Electric y en el cual se resume la visión y misión de la compañía.
General Electric desarrolla y fabrica productos orientados a mejorar la calidad de vida en varias áreas, entre ellas, los motores de aviones más poderosos del mundo, generadores de energía, servicios financieros, aplicación de imágenes a la medicina, plásticos y las ampliamente conocidas líneas marrón y planea. La innovación permanente se refleja en la amplia gama de productos de Línea Blanca ofrecida a nivel mundial.
Con el nuevo eslogan, "Imagination at Work", General Electric le da continuidad a lo que ya es una tradición: la creación de lemas exitosos que resumen en pocas palabras la esencia de la compañía. Ejemplo de lo anteriormente señalado son algunos de los eslóganes que precedieron al actual, entre ellos "We Bring Good Things to Life", "Progress is Our Most Important Product" y "Uve Better Electrícally", todos ellos fiel reflejo de ideas transformadas en tecnología, que "hacen del mundo un sitio mejor", eslogan de 1930.
Fuente: pcnews.com [16 de octubre de 2004]
7.3. Objetivos: ¿Cómo hacemos realidad la misión y la visión?
La visión suele ser algo muy amplio que representa el destino que pretende construir una organización; la misión suele ser algo más concreto, tiene que ver con la razón de ser de la empresa y debe plantear las bases de la diferenciación respecto a los competidores (la ventaja competitiva). Los objetivos estratégicos nos permitirán llevar la misión y la visión al terreno operativo, nos dan la dirección para hacerlas realidad.
Los objetivos estratégicos pueden ser financieros y no financieros y deben ser medidos mediante indicadores e incluso podría ser interesante analizar las relaciones de causa-efecto que se producen entre ellos. Hablaremos de este tema cuando veamos el cuadro de mando integral y los mapas estratégicos (Capítulo 14).
"Para quien no tiene objetivos, nada es relevante".
BLOQUE I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El bloque de análisis estratégico se compone de dos capítulos. El primero de ellos se dedica al análisis del entorno de la empresa (análisis externo"), y en él reflexionaremos sobre una serie de tendencias y presentaremos varias herramientas clásicas para analizar tanto el entorno general como el específico o sectorial. Finalizaremos éste tema proponiendo diferentes metodologías para analizar la posición competitiva de la empresa.
El segundo capítulo del bloque (análisis interno) nos abre las puertas al interior de la empresa. Comienza exponiendo la importancia de la teoría de recursos y capacidades (posiblemente la que mayor aceptación ha alcanzado a la hora de explicar la creación de ventajas competitivas), y algunos conceptos clásicos: cadena de valor, sistema de valor y benchmarking. El capítulo continúa con el análisis de ratios financieros y con los modelos de medición del capital intelectual (activos intangibles), finalizando con el análisis DAFO y las matrices estratégicas (que integran el análisis interno y externo).
"Si conoces bien al enemigo y te conoces bien a ti mismo, no tienes por qué temer el resultado de cien batallas. Si te conoces bien a ti mismo, pero no al enemigo, por cada victoria que alcances sufrirás también una derrota. Si no conoces al enemigo ni te conoces a ti mismo, sucumbirás en cada batallaLa ambición de los ejecutivos es también consecuencia, en parte, de las cada vez más anónimas estructuras de gobierno corporativo".