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relación a los grupos de interés (clientes, proveedores, competidores, distribuidores), se materializa en una fuerte implicación de la empresa familiar con el entorno social en el que actúa.

Cuando las empresas crecen y se desarrollan, la familia propietaria de las mismas se hace más visible en la comunidad, esforzándose en cumplir con las presiones institucionales por conseguir un comportamiento socialmente responsable y benevolente. Esta respuesta institucional fomenta la supervivencia,

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objetivo fundamental para las empresas familiares (Le Breton-Miller y Miller, 2013).

La importancia de la comunidad se pone de manifiesto a través de la búsqueda de objetivos no económicos, tanto a nivel de familia, mantener y mejorar el estatus de la familia en su comunidad, como a nivel de empresa persiguiendo el apoyo de la comunidad donde opera (Zelweger et al. 2013).

De hecho, hay suficiente evidencia empírica que sugiere que, debido a la fuerte identificación de la familia con el nombre de la empresa y porque la condena pública podría ser emocionalmente devastadora para los miembros familiares, las empresas familiares muestran niveles mayores de Responsabilidad Social Corporativa y de comportamiento ciudadano (Berrone et al. 2012) buscando, de esta forma, la legitimidad social de sus actuaciones.

Ahora bien, en el intento de enlazar oportunidades con los recursos organizativos de la empresa familiar, su estrategia estará afectada por las responsabilidades no económicas relacionadas con la familia misma y con la sociedad en su conjunto (Chrisman et al. 2003). Así, según estos autores, las responsabilidades no económicas de las empresas familiares incluyen, por ejemplo, la mejora de la calidad de vida de una determinada comunidad, la lucha contra la pobreza y la promoción de causas sociales clave, entre otras.

Sin embargo, las responsabilidades sociales difieren en su importancia, retando de esta forma a los directivos a establecer un sistema de prioridades para asignar los recursos necesarios para su consecución. Los valores y las aspiraciones de la familia, así como la importancia percibida de las responsabilidades sociales, afectarán probablemente al modo en el que la empresa añade, acumula y establece su paquete de recursos y capacidades (Chrisman et al. 2003), su familiness.

Además, el éxito empresarial se mide, entre otras formas, por los logros obtenidos en la comunidad circundante o entorno. De este modo, el personal de la empresa está implicado en la comunicación con los grupos de interés para ayudar a mantener a la compañía imbuida en el contexto social y para desarrollar relaciones constructivas (Baldo, 2012).

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En este contexto, hay que destacar cómo las familias cuentan con ventajas únicas en el desarrollo de Capital Social Puente con los grupos de interés de la empresa familiar debido a que tienen la habilidad de cultivar y fortalecer las relaciones a largo plazo basadas en compromiso, buena fe y confianza (Cabrera y Olivares, 2012), hasta el punto de que cuanto más extensas son dichas conexiones mayor es la probabilidad de que las empresas familiares internacionalicen sus operaciones (Graves y Thomas, 2004).

De este modo, se establecen lazos sentimentales recíprocos que se amplían no sólo a los miembros familiares sino a un amplio abanico de entidades. Así, la empresa familiar extiende, en ocasiones, la consideración de familia a clientes y proveedores, a los empleados no familiares y a la comunidad en su conjunto (Berrone et al. 2012). Según estos autores, el sentimiento de pertenencia a la empresa, el ego y la identidad se comparten hasta generar un sentido de estabilidad y compromiso con la empresa y, por tanto, con su devenir.

Ahora bien, no se puede dejar de lado la importancia de la marca, no sólo para la creación de imagen de empresa en los clientes, sino en todos sus grupos de interés, entre ellos la comunidad local (Presas, Muñoz y Guia, 2010). El desarrollo sostenible y el crecimiento potencial de la empresa seguirán el estilo de vida y los objetivos de la familia propietaria. Por tanto, el desarrollo y el crecimiento del negocio contribuirán al desarrollo económico, social y cultural de la comunidad donde la empresa se encuentre ubicada (Presas et al., 2010).

En esta línea, centrándose en el Capital Social a nivel de comunidad, Zellweger et al. (2010) consideran estas relaciones importantes para que la identidad de la empresa familiar pueda conducir a beneficios generados externamente, porque este Capital Social encarna la información, contactos y la reciprocidad que las empresas familiares comparten a menudo a través de la comunidad de empresas y organizaciones familiares (Lester y Cannella, 2006). De ahí que se haga referencia a la importancia de las redes para las empresas familiares.

De hecho, este tipo de empresas parece poseer un sentido de comunidad, tal que se suministran apoyo social e información las unas a las otras, reduciendo los

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costes de transacción asociados a la búsqueda y protección de información, al mismo tiempo que se ayudan en la ejecución de contratos.

Así, por ejemplo, las empresas familiares a menudo cooperan con otras para gobernar la incertidumbre de su entorno suministrándose consejos empresariales y acceso a nuevos mercados (Zellweger et al. 2010), información de especial relevancia en la internacionalización empresarial y resultado de la posesión de Capital Social Puente.

La investigación sobre internacionalización también sustenta esta visión de las empresas familiares como entes de apoyo entre ellas. En esta línea, Gallo y García-Pont (1996) concluyen que las alianzas estratégicas entre empresas familiares reduce la incertidumbre en mercados internacionales, aunque influenciadas por la generación familiar que se encuentre al frente del negocio (Claver et al. 2007).

Por todo lo expuesto, siguiendo las limitaciones que de Danes et al. (2009) realizan de su propio trabajo, esta investigación intenta valorar las relaciones de los miembros familiares con la comunidad como elemento configurador del Capital Social de la Empresa Familiar.

Ahora bien, aún incluso cuando los directivos familiares se encuentren bien conectados localmente, podrían carecer del capital relacional necesario para internacionalizarse, siendo una de las posibles causas la excesiva fortaleza de los lazos familiares (Capital Familiar), que podría disminuir la habilidad de los miembros familiares de mantener otras conexiones fuertes de carácter social. Además, la estrategia de internacionalización demanda recursos relacionales distintos a los que se requieren en estrategias de ámbito local (Mitter et al., 2014).

De hecho, Kontinen y Ojala (2011) destacan cómo estas conexiones exteriores son las que permiten a las empresas familiares obtener información externa a la empresa. Igualmente, cuando estas conexiones externas son fuertes y existe interés por mantener buenas relaciones con los distintos agentes sociales, se creará una influencia positiva en el crecimiento internacional de una compañía (Hitt e Ireland, 1985), convirtiéndose en un enlace entre la cultura organizativa y el desarrollo de su estrategia (Tokarczyk et al., 2007).

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Esta creación de información y conocimiento y el compartirlos se configura como recurso intangible de vital importancia, no sólo en la creación del familiness, sino en la adquisición de diferentes grados de compromiso internacional por parte de la empresa porque en esas conexiones se generan lazos sociales, los cuales se transforman en conductores o distribuidores de información, favoreciendo el reconocimiento de nuevas oportunidades (Kontinen y Ojala, 2011) de negocio.

De igual forma, cuando una empresa crece internacionalmente, sus redes también crecen, y así lo hace el conocimiento compartido con sus socios. Estos efectos de aprendizaje y expansión se refuerzan mutuamente suministrando acceso a mayor cantidad de conocimiento que puede apoyar la internacionalización de una empresa (Meyer y Thaijongrak, 2013).

Ahora bien, la relación entre conocimiento y compromiso en actividades internacionales es de vital importancia para los modelos fásicos o secuenciales de la internacionalización, como es el de Modelo de Uppsala (Johanson y Valhne, 2009) o los de Innovación (Bilkey y Tesar, 1977; Mugler y Miesenböck, 1989) tratados en el capítulo segundo de este trabajo.

Por lo tanto, que las empresas familiares sigan un modelo de internacionalización u otro está influenciado, entre otras, por las conexiones externas de las que disponga, es decir del Capital Social Puente (Kuivalainen et al., 2012) y por su intensidad, según el grado que presenten de confianza, respeto mutuo, compromiso y cercanía emocional (Kontinen y Ojala, 2011), lo que influirá en el compromiso internacional de estas empresas y determinará el modo de acceso a mercados internacionales.

Asimismo, cuanto mayor experiencia y conocimiento, menor es la incertidumbre y el riesgo percibido y mayor será el compromiso de recursos destinados a penetrar en mercados extranjeros, ya que las conexiones pueden aumentar esta penetración ayudando a identificar áreas donde los cambios del producto son deseables, reduciendo la incertidumbre y aumentando su conciencia sobre las oportunidades y amenazas potenciales en su sector o mercado (Westhead et al., 2001, 2004; Zahra, Matherne y Carleton, 2003).

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Estas relaciones colaborativas a nivel internacional y la intensidad o estructura de estos lazos entre empresas se relacionan positivamente con su crecimiento internacional (Autio, Sapienza y Almeida, 2000; Etemad y Lee, 2003; Sharma y Blomstermo, 2003).

Igualmente, estas conexiones, configuradoras del Capital Social Puente, tienen un efecto mediador positivo en la relación entre el conocimiento de la internacionalización y el grado de internacionalización empresarial (Basly, 2007). Esta conclusión apoya la determinación de Graves y Thomas (2006) sobre la relación entre capacidades directivas e internacionalización quienes consideran que, a pesar de que las empresas familiares de su estudio contaban con menos capacidades directivas comparadas con las no familiares, eran capaces de alcanzar un alto grado de internacionalización, siendo una posible explicación su habilidad para construir relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas en los negocios internacionales.

Ante esta situación, la atención a la Teoría de Redes como “natural” para analizar la influencia del familiness en la internacionalización de la empresa familiar que se apoya en la modificación del Modelo de Uppsala por sus propios autores (Johanson y Vahlne, 2009) para incorporar dichas redes y las relaciones como principales motores de la internacionalización empresarial.

Todos estos argumentos conducen a la siguiente proposición:

Proposición 6. El Capital Social Puente presente en la empresa influye en la configuración de su familiness.

3.2.4. Modelo de Internacionalización Empresarial fundamentado en

Familiness

Finalmente, del análisis realizado de la revisión de la literatura sobre Empresa Familiar y Familiness, sobre la Estrategia de Internacionalización Empresarial, así como la literatura que estudia la relación entre Familiness e Internacionalización de la Empresa Familiar, se ha establecido un Modelo de Internacionalización, tal y como recoge la figura 3.1.

161 Figura 3.1. Modelo de Internacionalización de la Empresa Familiar.

Fuente: elaboración propia. Este modelo recoge todos los argumentos esgrimidos hasta el momento. Así, la dotación de familiness presente en ella, configurada por tres componentes, Capital Familiar, Capital Social Emocional y Capital Social Puente, podría influir en la estrategia de internacionalización empresarial.

Desde la perspectiva de Capital Social, estos tres tipos de capital, configuran las dimensiones estructural, cognitiva y relacional (Pearson et al. 2008) del familiness, cuya presencia, en mayor o menor grado en cada empresa, dará lugar a distintos tipos de familiness.

Dicha dotación de recursos y capacidades idiosincrásicos, diferente en cada empresa familiar, podría influir en las motivaciones para desarrollar la estrategia de internacionalización y, en su caso, en su compromiso internacional, medido a través de su propensión e intensidad exportadora, el alcance de las internacionalización y, finalmente, en la selección de uno u otro modo de entrada en mercados exteriores.

De este modo, una vez realizada esta composición teórica de la dotación de familiness, se pasará a su estudio empírico en la población objetivo, empresas del sector oleícola español, y analizar su influencia en su estrategia de internacionalización.

En concreto, se realizará un análisis explotario para corroborar o no las proposiciones expuestas a lo largo del trabajo. En primer lugar, la adecuación de

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la composición y medición de familiness propuesta por esta investigación, así como la determinación de diferentes niveles de dotación de familiness, para, en segundo lugar, analizar la influencia de esas distintas dotaciones en las motivaciones para desarrollar la estrategia de internacionalización, así como su influencia en el compromiso internacional empresarial adquirido. Todo ello conlleva a establecer las siguientes proposiciones:

Proposición 7. La dotación de familiness de la empresa influye en sus motivaciones para internacionalizarse.

Proposición 8. La dotación de familiness presente en la empresa influye en su compromiso con los mercados internacionales.

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