Contemporary consensus

Desde el enfoque de Porter (1991 a), la competitividad de una nación se genera al interior de las empresas de ella (p. 33), por lo cual se hace necesario, identificar entonces al interior de ellas, las industrias, la fuente de la competitividad.

La competitividad se sustenta en el desarrollo de estrategias de diferenciación, la generación de liderazgo general en costos y la concentración o enfoque (Porter, 2008, p. 51). En lo ateniente a la diferenciación, esta depende de la posición relativa de varios factores asociados a la producción que determinan la generación de valor de una empresa (Porter, 1991 a). Estos

factores están asociados a las diferentes actividades que se realizan en una empresa para diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar un producto (Porter, 1991 a, p. 34).

La cadena de valor entonces es un instrumento para identificar y estudiar las actividades que realiza y sus interrelaciones con el fin de producir un bien o servicio y de qué manera cada una de ellas aportan a la generación de potenciales de diferenciación y cambios en los costos y la generación de valor, entendido el valor como aquello que estaría dispuesto a pagar un cliente por un bien o servicio prestado (Porter, 2006, p. 34; Porter, 1991, p. 36).

Kaplinski y Morris (2009) definen la cadena de valor como la descripción de “la variedad total de actividades requeridas para conducir un producto o servicio desde su concepción, hasta la entrega al consumidor, la disposición y el desecho final a través de diversas fases intermedias de producción…” (p. 8), mientras que Sievers M. & Nutz, definen la cadena de valor como “…la línea de transacciones entre el productor y el consumidor” (2016, p. 3), que interpreta la producción de un bien o servicio en términos del “desarrollo frente a la productividad, el crecimiento y la creación de empleos en el sistema de mercado” (2016, p. 10).

De acuerdo a CODESPA, la cadena de valor, es un “marco de análisis integral…orientado a mejorar la competitividad y equidad de las cadenas productivas” (2011, p. 15).

Kaplinski & Morris, 2009; Porter, 1991 y Sievers M. & Nutz, 2016, coinciden en el hecho que todos los procesos de una empresa para la generación de un producto pueden ser organizados en categorías discretas y pueden definirse relaciones y direcciones entre sí. Así mismo, reconocen que dentro del conjunto de actividades de un proceso de producción, se encuentran niveles de intervención de estas actividades dentro del mismo proceso productivo, de esta manera, la generación del producto estaría organizada tal como Porter lo indica, en dos grandes grupos de actividades: unas actividades Primarias, y otras actividades de Apoyo (1991 a, p. 38). Sin

embargo, Kaplinski & Morris, (2009) difieren de Porter, (2006) y Porter, (1991) en la estructura y composición de las actividades Primarias o esenciales que conforman una cadena de valor.

Para Kaplinsky y Morris, las actividades primarias corresponden a cuatro eslabones principales (Figura 3): Actividades relativas al diseño y desarrollo del producto, Actividades de producción (Logística interna, Compra de insumos, Transformación y Empaque), Actividades de Marketing y Actividades de Consumo y Reciclaje (2009, p. 8); mientras que el modelo de cadena de valor básico de Porter, (Porter, 2006); (Quintero & Sanchez, 2006) visualiza la existencia de actividades de apoyo o Actividades Secundarias, aquellas que aportan de manera transversal a la cadena de valor, tales como procesos administrativos que articulan y garantizan los recursos humanos y logísticos para adelantar las actividades primarias o los procesos de innovación tecnológica asociados a cada eslabón (Figura 4).

La diferencia entre ambos autores si bien es de tipo terminológico, es también de enfoque, pues Kaplinski & Morris, consideran la propuesta de etiquetas de Porter como una cadena compuesta por eslabones y sub eslabones interrelacionados entre sí, donde las actividades primarias y secundarias son el eje de atención principal, alejándose en el análisis de la cadena, del enfoque integral de toda la cadena de producción (2009, p. 10).

El nivel secundario (actividades de apoyo), está ausente dentro del modelo simple de cadena de valor propuesto por Kaplinski y Morris, porque las incorpora como parte del proceso de producción (Figura 3). Este modelo incorpora como parte de las actividades primarias, actividades ligadas al consumo y manejo de los residuos derivados del consumo por parte del cliente, actividades ausentes en el modelo de Porter, quien sustituye este eslabón por una actividad más amplia y genérica como lo es el servicio al cliente, lo que lo puede alejar de la

corresponsabilidad de la empresa en la generación de impactos ambientales y de oportunidades de nuevas unidades de negocio, perdiendo a su vez, oportunidades de competitividad.

Figura 3. Modelo Básico de Cadena de Valor. Fuente: Adaptado de (Kaplinski & Morris, 2009).

Figura 4. Modelo Básico de Cadena de Valor de Porter. Fuente: Adaptado de (Porter, 1991).

Todos los autores revisados, reconocen que la cadena de valor de una industria en particular interactúa y depende de un entorno externo que puede ser el conjunto de cadenas de valor asociadas a una de sus actividades productivas (como es el caso de los proveedores o productores primarios) las cuales pueden parcial o totalmente ser parte de la cadena de dicha industria o ser parte de un todo de actividades más grandes, definido por Porter, como un Sistema Global de Valor (Porter, 1991, p. 34; Sievers M. & Nutz, 2016, p. 3).

Fundación CODESPA, (2011) y Sievers M. & Nutz, (2016) coinciden en considerar que una cadena de valor de una industria específica depende de un sistema de mercado o reglas de juego.

Para Sievers y Nutz, el sistema del mercado está organizado en tres espacios:

 Actores del mercado, (gobierno y organizaciones),

 Funciones de apoyo (o definidas como actividades secundarias o de apoyo según el modelo de Porter),

 Reglas y normativas (marcos normativos, jurisprudencias, tratados nacionales y supranacionales, normas informales).

CODESPA (2011), considera estos tres espacios no tanto como componentes de un sistema de mercado, sino como factores de promoción del desarrollo económico de un territorio (p. 19).

La comprensión e incidencia de la competitividad de las naciones, puede entonces realizarse desde el análisis y el conocimiento de la cadena de valor que desempeña una industria en particular o una unidad de negocios (Porter, 1991 a, p. 36). En este sentido, reviste gran interés para la gestión del territorio el desarrollo de análisis bajo el enfoque de cadena de valor y el mapeo de la misma, desde donde es posible determinar el núcleo competitivo de una unidad de negocio, concentrando sus esfuerzos en mejorar sus procesos y eficiencia dentro del espacio de la competitividad sistémica.

Conocer el rol de cada actor dentro de la cadena, permite identificar entonces las fuentes de competitividad en el proceso de producción (Kaplinski & Morris, 2009), y facilita la selección de aquellas actividades que no cuentan con valores diferenciales de competitividad, lo que permite evaluar su pertinencia dentro de la cadena misma o su posibilidad de externalizarla, enfocando al empresario hacia aquellas actividades que agregan valor al producto final.

Desde la perspectiva de gerencia del territorio, facilitar la aplicación de estudios bajo el enfoque de cadena de valor, permite definir puntos donde mejorar la eficiencia de las diferentes unidades de negocio que desde el sector procuran promover al interior de las comunidades.

También, ayudan a determinar al interior de los territorios, aquellos esfuerzos empresariales desde la sociedad que cuentan con alto potencial de valor dentro de sus procesos, pero que, por diferentes motivos, aún no alcanzan a contar con el nivel de organización y desarrollo suficiente como para articularse dentro del desarrollo local del territorio.

El tránsito de una cadena productiva tradicional hacia una cadena de valor es un proceso determinado por la influencia de factores promotores del cambio, que inciden en la necesidad de acoplarse mejor a las condiciones de competencia de los mercados en aras de sostenerse (Nutz & Sievers, 2016). Aunque el factor principal de la evolución de una cadena hacia una cadena de valor es la competencia, Nutz & Sievers, (2016) indican la participación de 5 factores más: (a) La eficiencia del sistema, (b) la calidad del producto, (c) la diferenciación del producto, (d) las normas socioambientales y (e ) un entorno empresarial favorable (p. 3).

Para Vera Martínez, (s.f.), la sostenibilidad se incorpora en la cadena mediante el ajuste de los procesos y actividades partiendo de una base de ecoeficiencia y tecnología (p. 5). Desde lo que atañe a este estudio, estos cinco factores de evolución de la cadena son los aspectos que permiten integrarse con los principios del desarrollo sostenible, en la medida que a partir de la aplicación de la ecoeficiencia como herramienta se incorporen los ejes del concepto de desarrollo sostenible (social, económico y ambiental) y direccionen las decisiones de crecimiento frente a la calidad y la diferenciación del producto, aprovechando el contexto normativo y de entorno empresarial actual.

Las metodologías de cadena de valor más recientes cuentan con elementos en la etapa de diagnóstico de la cadena que buscan la incorporación en el modelo de cadena de valor de aspectos sociales y ambientales (Fundación CODESPA, 2011; Padilla Pérez & Oddone, s.f.), de esta forma, es posible encontrar diversidad en la forma en como procuran evaluar el aporte a sostenibilidad que se realiza desde la cadena. En la mayoría de los casos, el tema de sostenibibilidad se centra en la inclusión de temas sociales como el equilibrio de género y el reconocimiento de las consecuencias ambientales de la existencia de la cadena y en otros casos, se plantea la aplicación del concepto de desarrollo sostenible desde el planteamiento del objetivo del análisis de la cadena, tomando como herramientas de desarrollo el cambio de las carácterísticas de la gobernanza de la misma (Donovan, Cunha, Franzel, Amos, & Mithöfer, 2013; Fundación CODESPA, 2011; Garry & Salido, 2016; Padilla Pérez & Oddone, s.f.).