Credibility and Dependability

Al tiempo que practique sus habilidades de comunicación en su afán por convertirse en un negociador más efectivo, quizá quiera considerar hacer un estudio sobre las diferencias de estilos entre hombres y mu- jeres. Hay un renovado interés en las diferencias de género en cuanto a la comunicación y las negociaciones.

Algunas investigaciones han concluido que los hombres como grupo son más propensos a usar la conversación para hacer hincapié en el estatus, el conocimiento y/o el control, mientras que las mujeres tienden a utilizar la conversación para crear un entendimiento y una conexión entre las partes (Tannen 1991, 1993). Wilmot y Hocker (2001) también han reportado que aun cuando este comportamiento parece idéntico, cada género pueden entenderlo de manera distinta. Estos au- tores afirman que los hombres tienden más a ver al ser como indepen- diente, y las mujeres tienden a verlo en relación con otros. La negociación efectiva requiere una visión hacia la interdependencia y no al poder so- bre otros. También requiere empatía mutua. De acuerdo a las investi- gaciones, puede ser que las mujeres lleguen a una negociación con la perspectiva y el enfoque más efectivos.

Los estudios también indican que en las interacciones hombre-mu- jer, los varones tienden a dominar la conversación (Wilmot y Hocker 2001). Además, los estudios demuestran que las mujeres tienen más disposición para confiar pero son implacables cuando alguien viola su confianza (Wilmot y Hocker 2001).

Las diferencias de género, en las situaciones en las que verdadera- mente existen, pueden estar relacionadas con la culturización. Es decir, en algunas culturas (como en Estados Unidos), los hombres pueden percibir un enfoque adaptativo como un signo de debilidad mientras que las mujeres pueden pensar que un enfoque directo es agresivo o in- sultante. Los cambios en la cultura crean variaciones en lo que se pre- sume como el comportamiento y los roles de género.

Craver (2002) comparó el desempeño negociador de hombres y mujeres estudiantes mayores de dieciséis años en un curso de nego- ciación de una escuela de leyes. Sus datos sugieren que el género no in- fluye de manera importante en los resultados de la negociación. Si bien lo que se conoce sobre las diferencias de género es poco, una cosa es cierta: ¡Aquellos varones que subestiman a sus contrapartes femeninas lo hacen bajo su propio riesgo!

Lista de verificación

✓ La cultura es un conjunto de normas, instituciones, tecnologías, bienes, valores, costumbres, creencias, idioma, actitudes y expec-

tativas de comportamiento, compartidos por la mayoría de los in- dividuos de un país. Existen muchas subculturas alrededor de la etnicidad, la herencia, la geografía y las instituciones, las organiza- ciones y los grupos.

✓ Las dimensiones clave de la cultura que son relevantes en la nego- ciación incluyen la orientación del tiempo, la formalidad, la dis- tancia del poder, el individualismo y el colectivismo, y el contexto. Ciertas dimensiones culturales pueden influir en el desarrollo de algunas características de la personalidad, como el Tipo A, la orientación del focus de control y la sensación versus la intuición. Es importante reconocer y observar las diferencias culturales en la negociación, sobre todo porque afectan el estilo de interacción.

✓ Ciertos estudios sugieren que también existe una diferencia de género en el estilo de la comunicación de la negociación.

Términos, frases y conceptos clave

Connotación Contexto Cultura

Cultura de alto contexto versus cultura de bajo contexto

Diferencias transculturales en la comunicación y la negociación Distancia del poder

Énfasis cultural Formalidad

Individualismo versus colectivismo Normas

Orientación del tiempo Semántica

Tono

Preguntas de repaso

Califique los enunciados 1 al 4 como Verdadero (V) o Falso (F) y res- ponda las preguntas 5 a la 10.

V F 1. Las personas en culturas colectivas como en China e Israel pueden desempeñarse mejor en grupos que solos.

V F 2. La cultura incluye valores, costumbres, idioma, tecnología y más.

V F 3. La cultura no afecta la forma de pensar de una persona. V F 4. Los países tienden a tener su propia y única cultura de nego-

cios.

5. Enliste por lo menos seis aspectos que difieran de acuerdo a la cultura y cite algunos ejemplos.

Para las preguntas 6 a la 10, en cada caso, identifique el país en el que podría encontrarse si cada enunciado fuera cierto.

6. No se hacen preguntas personales en situaciones de negocios. La privacidad de otros es altamente respetada. 7. Es agosto y la mayoría de las personas está de vacaciones

mientras que el ritmo de los negocios disminuye considerablemente.

8. El tiempo es relativo. Es común que las reuniones comiencen media hora después de la hora acordada.

9. Las llamadas impersonales se consideran inadecuadas. Se espera que haya una introducción formal.

10. No se debe abrazar a otra persona en público.

Caso 7.1

El 11 de junio de 1997, NBC Nightly News reportó que, de acuerdo con un estudio realizado, las mujeres, por genética, están más predispues- tas a desarrollar habilidades interpersonales, tales como percibir las ac- titudes y necesidades de otras personas.

Preguntas del caso

1. ¿Qué dimensiones de la personalidad se relacionan con la in- teligencia emocional, como la sensibilidad a las necesidades de otros, mencionada en el caso?

2. ¿La cultura afecta el desarrollo de ciertas características de la per- sonalidad dependiendo del género? Si esto es verdadero, men- cione, ¿de qué manera?

3. ¿Piensa usted que este fenómeno ha cambiado con el paso del tiempo? ¿En qué países cree usted que la conclusión reportada en este caso es una realidad hoy en día?

● Entender los principales tipos de intereses y objetivos relevantes para la negociación.

● Aprender cómo identificar y clasificar los objetivos en la negociación.

● Comprender que los objetivos cambian en una negociación.

● Aprender cómo afectan los objetivos su estrategia de negociación.

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“No permitas que lo que no puedes hacer interfiera con lo que sí puedes lograr”.

Con este capítulo damos el primer paso hacia el comienzo de negocia- ciones reales. Una vez evaluado y diagnosticado el conflicto e identifi- cado un objetivo general potencial para tratarlo o resolverlo mediante la negociación, estará listo para preparar la interacción. Al llegar a esta etapa deberá ser capaz de entender algo sobre su personalidad, estilo y temperamento, también obtendrá la habilidad de observar las reglas para una comunicación efectiva y podrá detectar las diferencias cul- turales.

Este capítulo describe los tipos generales de intereses y objetivos involucrados en cualquier negociación y que existen en todas las face- tas de un conflicto. Hablamos sobre cómo llegar al GRIP (la forma de identificar y clasificar sus intereses y objetivos así como los de la otra u otras partes). También explicamos cómo éstos (intereses y objetivos) afectan la estrategia de negociación y cómo pueden cambiar durante la negociación en sí. En otro capítulo hablaremos acerca de otras dificul- tades para reconocerlos y entenderlos.